Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

Учет

деятельности

ЦФО

базируется

на

системе

бухгал-

терского

учета

деятельности,

принятой

на

предприятиях.

Но

статьям затрат, которые традиционно относятся

на

себестои-

мость продукции ЦФО, добавлены некоторые общезаводские

затраты,

такие,

как

командировочные

расходы

телефонные

пе-

реговоры.

Важным

моментом является

то,

что для

оценки деятельности

ЦФО

берутся

те

затраты,

на

изменение которых

ЦФО

может

влиять.

Затраты,

на

которые

ЦФО не в

состоянии повлиять, тоже

учитываются.

Но эти

статьи затрат

не

участвуют

определении

экономических

результатов деятельности подразделения.

Очень важным

учете деятельности является введение внут-

ренних

лицевых счетов

ЦФО по

аналогии

"расчетными

счетами

банке

ежедневным учетом расходов

доходов

выведением

сальдо. Методика ведения лицевых счетов помогает внедрять

систему управленческого учета

на

предприятии.

Одним

из

основных

компонентов

системы функциониро-

вания

ЦФО

является

комплекс

внутренних

цен.

помощью

механизма внутрифирменного ценообразования

по

всей техно-

логической

цепочке производства осуществляется оценка хозяй-

ственной

деятельности

ЦФО

компании,

создаются

стимулы

для

улучшения

их

работы

происходит согласование интересов

ЦФО с

общекорпоративными интересами.

От

того,

насколько

успешно

внутрифирменные цены

выполняют

эти

функции,

во

многом

зависит эффективность действующей системы управле-

ния

фирмы.

Значительная

схожесть

ЦФО и

дочерних фирм

степени

самостоятельности,

зависимости

благосостояния

от

резуль-

татов

работы

т.д.

позволяет

организовать работу

единого

предприятия

как

системы

относительно

самостоятельных

бизнесов.

ЦФО

представляют собой структурные подразделения

предприятия,

строящие большую часть своей деятельности

на

основе хозяйственных договоров

дирекцией (офисом,

кото-

рый

входят

все не

перешедшие

статус

ЦФО

подразделения).

Между

различными

ЦФО и

офисом

происходит

купля-прода-

жа

услуг

продукции

по

внутренним ценам. Доход

ЦФО яв-

ляется

их

собственностью.

Состояние взаимных финансовых

расчетов отражается

на

внутреннем расчетном (лицевом)

счете,

аналогичном

банковскому,

т.е.

при

недостатке средств (отрица-

тельном сальдо)

ЦФО

теряет возможность производить расходы

до

изменения

состояния счета.

Самостоятельность

ЦФО

заключается

поиске сторонних

заказов

определении

цен на

них, организации труда, установ-

лении

формы

оплаты

системы оплаты труда (кроме оплаты труда

руководителей подразделения), использовании

дохода,

сдаче

субаренду фондов.

Предмет

деятельности

ЦФО. Выполнение обязательного

заказа

офиса, обслуживание основного производства, внедрение

производство новых видов изделий, выполнение заказов сто-

ронних

организаций

соответствии

заключенными договора-

ми,

производство

реализация товаров народного потребления

оказание

услуг

населению.

Типы ЦФО. Различают

ЦФО

затратного (центры затрат)

прибыльного

(центры прибыли) типов. Конечная цель центра

прибыли

- ее

максимизация.

Центры затрат обеспечивают

поддержку

обслуживание

функционирования

центров прибыли

непосредственно

не

при-

носят

прибыли. Среди

ЦФО

большую

часть

составляют

центры

прибыли.

Мотивационный

механизм

ЦФО. Цели развития мотивации

труда-рационализация

деятельности, повышение производитель-

ности

качества труда

работников.

Оплата

труда

работников

ЦФО

непосредственно

зависит

от

результатов

деятельности

данного

центра.

Это

экономическая сторона

мотивационного

механизма.

Помимо

экономического стимулирования деятельность работ-

ников

мотивируется через создание условий

для

творческого

подхода

выполняемой работе

и для

принятия

самостоятельных

решений.

Направления

развития ЦФО:

предоставление уровня свободы

по

принципу нахождения

баланса интересов между

ЦФО и

офисом;

перевод

на

товарные отношения подразделений между собой.

Центры финансовой ответственности можно рассматривать

как

потенциальные самостоятельные

бизнесы.

Такая

структура

позволяет достигать поставленные

при

разукрупнении предпри-

ятия

цели,

первую очередь повышать мотивацию

труда,

исполь-

зовать

резервы, имеющиеся

на

рабочих

местах

производствен-

ных

участках, повышать управляемость предприятия

организо-

вывать

по

мере созревания внешних

внутренних условий

но-

вые

эффективные бизнес-единицы.

Стратегия

деятельности

фирмы

направления

дальней-

шего

развития.

Философия фирмы:

•

стратегическое мышление;

•

ориентация

на

клиента;

•

постоянные изменения.

Миссия фирмы.

• Мы

стремимся

не

просто продавать технику,

решать про-

блемы

бизнеса

нашего клиента.

• От

отдельных элементов

- к

системным решениям.

Лозунг фирмы

стратегии

ее

развития

«Нововведения

дают

нам

конкурентные преимущества».

Основные

направления

развития

ОАО

«ЗЭиМ»:

развитие системы

Маркетинга;

развитие системы бизнес-планирования;

развитие стратегического экономического планирования;

организационное развитие;

развитие оперативного экономического планирования;

развитие управления финансами;

развитие управления производством;

развитие акционерной формы деятельности;

совершенствование системы мотивации персонала;

развитие управления персоналом;

социальное

развитие.

3.3.

Описание

ситуации

принятия

решения

внедрении

бизнес-планирования

Место

роль

бизнес-планирования

системе

стратеги-

ческого

менеджмента.

Развитие бизнес-планирования предпо-

лагает

внедрение

практику

проведения комплексного анализа

ситуации, постановки целей, выработки стратегий

согласован-

ных

программ действий, распределения ресурсов

соответствии

выявленными приоритетами развития. Непрекращающийся

процесс бизнес-планирования позволит планомерно

рациональ-

но

повышать потенциал организации

долгосрочной перспекти-

ве

через

реализацию конкретных оперативных планов подразде-

лений

фирмы.

общекорпоративном бизнес-плане фирмы,

построенном

координации

бизнес-планами структурных подразделений, при-

обретают конкретные формы

согласуются

основные

элемен-

ты

стратегии фирмы (товарно-рыночная, ресурсно-рыночная,

технологическая, интеграционная, инвестиционно-финансовая,

социальная

стратегия управления).

Решение

внедрении

деловую практику бизнес-планиро-

вания

носит концептуальный характер. Применение методов биз-

нес-планирования,

охватывающее весь спектр компонентов

ме-

неджмента (маркетинг

бизнес-планирование, структуры, орга-

низация

логистика, экономика,

учет,

финансы, персонал), упо-

рядочивает

систематизирует

весь

бизнес,

регулирует

содержание

прогнозирует результаты бизнеса

зависимости

от

возможностей внешней

потенциала внутренней среды

фирмы.

Только

результате

освоения

методов

бизнес-планирования

наработки

опыта

управления

фирмой

посредством

контроля

за

исполнением бизнес-планов

—

важнейшего

инструмента внут-

рифирменного

управления

—

можно

вести

речь

готовности

организации

введенгао

регламентации

процессов

стратегичес-

кого планирования,

можно

говорить

системной

предрасполо-

женности

организации

стратегическому

управлению.

Цель

внедрения

создание условий грамотного ведения биз-

неса

контролирования

его

устойчивости достигается через:

•

создание условий

для

комплексной

оценки

вариантов раз-

вития

бизнеса

выработки стратегий

различных

функциональ-

ных

областях деятельности;

•

создание условий

для

своевременной

корректировки

при-

нимаемых

управленческих решений;

•

структуризацию информации

бизнес-идей

для

представ-

ления

сторонним заинтересованным лицам.

Если

мы

будем учиться считать, считать

для

себя,

то

появят-

ся

шансы продолжать вести бизнес

привлекать

собственной

деятельности потенциальных потребителей, партнеров, инвесто-

ров,

акционеров.

Имеющийся

опыт

на

момент

принятия

решения

внедре-

нии

бизнес-планирования.

По

проекту реструктуризации заво-

да,

реализуемому

1989

г.,

предполагалось создание сети дочер-

них

фирм

системы

ЦФО

внутри производственно-финансового

холдинга

ОАО

«ЗЭиМ»

(материнской компании), входящей

структуру

ПО

«Промприбор».

1995

г.

руководители

ОАО

«ЗЭиМ»

приняли

стратеги-

ческое

решение

поэтапном

внедрении

общекорпоративного

бизнес-планирования.

тому

времени, когда назрел вопрос

об

освоении методов

бизнес-планирования

введении

повседневную деятельность

принципов

управления через бизнес-план

на

уровне материнс-

кой

компании

ОАО

«ЗЭиМ»,

был

накоплен значительный опыт

подготовки подобного типа

документов,

которых концентриро-

валось

внимание

на

развитии какого-либо продуктового направ-

ления.

Работа

по

реализации ассортиментной политики

ОАО

«ЗЭиМ»

включает

себя подготовку бизнес-планов

по

основным продук-

товым

направлениям

развития.

(Их

составление персоналом

за-

вода

малыми

предприятиями

помощью консультантов,

ока-

зывавших методическую помощь, началось

1993

г.

после

того,

как

предприятие прибрело

статус

акционерной компании.)

Ассортиментная

политика ЗЭиМ:

•

поиск новых сегментов рынка

для

традиционной продук-

ции;

•

поиск новых

сегментов^рынка

для

новой техники

(расходо-

метрия, автомобильная электроника, автоматика

для

котельных

др.);

•

сохранение рынков

по тем

продуктовым позициям,

по ко-

торым имеются конкурентные преимущества

(МЭО,

СУБД

и не-

которые приборы).

Основные продуктовые направления

развития

ОАО

«ЗЭиМ»:

•

исполнительные механизмы;

•

электромеханические приводы

для

арматуры;

•

расходомеры;

•

промышленные контроллеры;

•

автомобильные контроллеры;

•

сборка печатных плат

по

SMD-технологии;

•

инженерный сервис;

•

системы жизнеобеспечения коттеджей;

•

приборы;

•

САПР

программное обеспечение.

Практически

каждое

перспективное

направление

(каждая

идея),

требующее

внешних

вливаний

капитала,

было

подкреп-

лено

разработанным

бизнес-планом.

По

некоторым направле-

ниям

получены кредиты,

частности

по

направлению автомоби-

лестроения.

Накоплен

опыт мониторинга бизнес-проектов через программ-

ные

средства, такие,

как

Time-Line. Автоматизированное управ-

ление

проектами позволяет оптимально планировать

по

времени

ресурсам мероприятия, контролировать

их

исполнение,

произ-

водить корректирующие действия

на

основе анализа вариантов

возможных

сценариев.

3.4.

Принципиальные различия

между

традиционной (дореформенной) системой

планирования

бизнес-планированием

Состояние

объекта

поэтапность

его

развития.

Относи-

тельно времени

сроков освоения

методов

управления через

бизнес-планы

особых иллюзий

не

было,

так как

было очевидно,

что

дистанция, которую нужно пройти,

не

проста

изобилует

множеством барьеров.

Для

того чтобы заработала

повоя

сис-

тема

управления

бизнесом,

требуется

создавать

благоприят-

ные

организационные условия,

при

которых

эти

барьеры

пос-

ледовательно

преодолевались.

Именно последовательно, поэтап-

но,

иначе

неизбежное столкновение

непреодолимым сопро-

тивлением

по

всему фронту проблем

или

реальная угроза сломать

сложившийся

переходный экономический период баланс орга-

низационной

жизнеспособности.

Пока

персонал

прежде

всего

руководители среднего зве-

на

осознают необходимость внешней ориентации, потреб-

ность

слышать

делать

то, что

хотят

получить

от них

кли-

енты,

пока

не

будут

освоены методы

соответствующий

ин-

струментарий

исполнителями

руководителями подразделе-

ний

функциональных

служб,

пока

не

будут

налажены

информационный

поток

постоянное

его

обновление, пока

не

будет

проведена реорганизация распределения

функциональ-

ных

обязанностей

ответственности,

не

пересмотрен

мо-

тивационлый

механизм, пока

не

заработают механизмы

орга-

низационного

финансового

контроля

принятия

оператив-

ных

решений,

не

следует

ожидать

достижения

конечных

целей,

обозначенных

при

принятии

рассматриваемого

стра-

тегического

решения.

Эта

лестница

самосовершенствования

любом случае должна быть преодолена.

Традиционная

систе-

ма

планирования

управления

хозяйством

была

совершен-

на в

условиях

вакуума,

когда

экономики

просто

не

сущест-

вовало,

как,

впрочем,

хозяина.

То, что мы

научились

составлять бизнес-планы,

еще не оз-

начало,

что мы

знали,

как их

претворять

жизнь. Поэтому

основная задача состояла

том, чтобы учиться управлять

че-

рез

бизнес-план, учиться постоянно обновлять (актуализиро-

вать) его,

реализуя

изменяя

планы,

если

это

нужно.

Образно

говоря,

бизнес-план должен освещать дорогу вперед, тогда

вовремя

будут замечены повороты, различные угрозы. Меха-

низм

реализации бизнес-плана (механизм управления через

бизнес-план)

должен высвечивать внутреннее состояние объек-

та и его

движение (положение) относительно других объек-

тов, создавая

тем

самым условия

для

своевременного регули-

рования.

Развитие

бизнес-планирования

равнозначно

развитию

управления

организацией.

Логика

бизнес-планирования

и бю-

джетирования

должна была лечь

на

подготавливаемую

проводи-

мой

реорганизацией почву. Выявление

обособление очагов

бизнеса

ходе реализации стратегии диверсификации, коррек-

ция

организационной

финансовой структур материнской ком-

пании

направлении

вычленения

самостоятельных хозяйствен-

ных

единиц (ЦФО)

делегированием ответственности

за

дости-

жение

результатов

(за

выполнение

планов),

создания

соответ-

ствии

ними центров

планирования

учета бизнеса, определения

баланса

интересов

политики

учета результатов деятельности

центров

финансовой ответственности

создания механизмов

координации

планов, трансфертного ценообразования,

также

обучение персонала

— все это

должно было стать

стало необ-

ходимыми

предпосылками

для

постановки системы общекорпо-

ративного

управления.

Положительным

результатом

явилось

то, что все ЦФО

научи-

лись

считать собственные деньги. Накопленный опыт ведения

собственных лицевых счетов (т.е. бюджетов подразделений,

по

которым

ведется учет прихода

расходования средств

опреде-

ляется

сальдо

результате расчетов

центральным офисом)

управленческого

учета

по ним

должен

был

стать фактором,

об-

легчающим

восприятие системы финансового управления

рам-

ках

бюджетирования.

Бизнес-планирование

соответственно

стратегическое

управление

предполагают

ориентацию

деятельности

исходя

из

оценки

параметров

внешней

среды. Другими словами,

ре-

зультаты

маркетинговой

работы становятся «компасом»

произ-

водственной

деятельности фирмы.

У нас не

было

достаточного

опыта

следующем:

не

хватало знаний

навыков

работы

орга-

низационной дисциплины

по

систематизированному сбору рыноч-

ной

информации,

ее

структуризации,

постоянному

анализу этой

информации,

проведению комплексного анализа

внешней

внут-

ренней

среды предприятия

по

направлениям

бизнеса

(анализа),

прогнозированию,

определению целей, выработке

рыночных

стра-

тегий.

Это

предстояло осваивать.

Однако

организационная

подготовка

по

некоторым

аспектам

присутствовала.

Развитие общекорпоративного

бизнес-планиро-

вания

начиналось

не «с

нуля»,

стало следующим этапом

реор-

ганизации

ПО

«Промприбор»

входящего

него

ОАО

«ЗЭиМ».

Традиционное

планирование

управление фирмой

через

бизнес-планирование

(или стратегическое управление)

пред-

ставляют собой качественно разные подходы

определению

перспектив

развития предприятия

(табл.

3.2). Стратегическое

управление

основывается

на

стратегических целях,

именно

не

на

нынешней,

а на

будущей структуре хозяйственной дея-

тельности,

не на

имеющемся,

а на

создаваемом научном, про-

изводственном,

сбытовом потенциале

фирмы,

под

который

це-

левым

направлением выделяются ресурсы.

Концепция

стра-

тегического

подхода

управлению

исходит

из

того,

что те

цели,

которые

действительно

являются

стратегическими,

невозможно

достигнуть

каким-либо

организационным

или

правовым

скачком

через

пропасть,

какими-либо

весьма

ра-

дикальными,

но

разовыми

преобразованиями.

Сложность про-

блемы

стратегического управления

том,

что

достижение стра-

тегических

целей является многошаговым процессом.

точки

зрения

технологии управления планирование

как бы

дополня-

ет

стратегическое управление,

являясь

его

составной подчи-

ненной

частью.

100

Таблица

3.2

Сравнительный

анализ

традиционной

системы

планирования

бизнес-планирования

101

Традиционная

система

планирования

Бизнес-планирование

Цели

Рост производства товаров

услуг

Улучшение

организации внутри

предприятия

помощью установ-

ления

плановых показателей,

ра-

ционального распределения

ре-

сурсов,

определения плановых

мероприятий,

затем установле-

ния

ответственности

за их

выпол-

нение,

оценки

контроля

за ре-

зультатами

Стратегическое управление име-

ет

внешнюю ориентацию.

Его

цель

обеспечить выживание

развитие

предприятия

услови-

ях

меняющегося внешнего окру-

жения,

адаптацию

рынку,

ис-

пользование возможностей

пре-

дотвращение угроз, возникающих

вне

предприятия

Акценты

Внимание

сосредоточивается

на

проблеме

наилучшего использо-

вания

ресурсов,

логика дей-

ствий

основывается

на

рассмот-

рении

предприятия

как

закрытой

системы, слабо зависящей

от из-

менений

во

внешней среде

Для

стратегического управления,

основанного

на

концепции

пред-

приятия

как

открытой системы,

главное

- это

выигрыш

рыноч-

ной

конкуренции

Технология

Экстраполяция,

продолжение

имеющихся

тенденций

на

буду-

щее с

учетом корректировок,

определяемых техническим про-

грессом

изменениями

органи-

зации

производства

Гибкость стратегических пла-

нов,

возможность вносить

в них

коррективы

при

изменении

об-

стоятельств.

Это

достигается,

частности,

на

основе

скользяще-

го

планирования,

когда деталь-

ной

проработке

подвергается

план

первого

года

(готовятся

де-

тальные оперативные планы,

программы

системы бюджетов

последующей поквартальной

корректировкой), обязательный

выполнению,

планы

на

пос-

Продолжение

табл.

3.2

102

Традиционная

система

планирования

Бизнес-планирование

ледующие

периоды носят

инди-

кативный,

прогнозный характер

дают

направление

на

будущее,

но

до

поры

до

времени

не

обязательны

для

исполнения.

Исключение

могут

составлять

трехлетние

планы капитальных

вложений

основные фонды

фирмы

Организационные

средства

Применение

новой техники

технологии,

углубленная прора-

ботка организационных структур

механизмов, рассмотрение

лю-

дей в

организации

как

рабочей

силы

Маркетинг, налаживание систем

информации

внешнем окруже-

нии,

внутренних возможнос-

тях и

состоянии

дел на

предпри-

ятии, стимулирование нововве-

дений

организационных изме-

нений.

При

этом

человек

рассматривается

как

главный

источник

повышения произво-

дительности

труда,

генерирова-

ния

идей

по

разработке,

произ-

водству

сбыту

продукции,

ко-

торые

важны

для

успеха

кон-

куренции

Оценка

результатов

Эффективность оценивается

по

текущим финансовым показате-

лям,

уровню

рентабельности,

также

по

выходу

продукции

на

единицу

затрачиваемых ресурсов

или

трудоемкости,

энерго-

и ма-

териалоемкости процесса произ-

водства

—

Эффективность деятельности

фирмы

оценивается

точки зре-

ния

позиции предприятия

кон-

куренции,

включая

долю

рынка,

стабильность рентабельности

роста,

наличие

приумножение

преимуществ перед конкурента-

ми,

приспособляемость

измене-

ниям

рынка

и т. п.