Поздняков В.Я., Прудников В.М. (ред.) Экономический атлас организации (предприятия)

Подождите немного. Документ загружается.

• бесцеховая (участок);

• цеховая (цех);

• корпусная;

• комбинатная.

По мере усложнения бизнеса и укрупнения фирм усложнялось

и управление ими. Аппарат управления разрастался и становился

менее эффективным, фирма запаздывала с принятием решений

как реакции на изменения рынка. Поэтому топ-менеджмент начал

делегировать некоторые полномочия вниз по иерархической лест

нице, чтобы управленческие решения принимались как можно

ближе (во времени и пространстве) к точке возникновения про

блемы. Так появилась первая концепция организационного по

строения «центррешения». Линейным менеджерам делегировались

полномочия принятия решений в области основной деятельности

подразделений. Но вскоре возник вопрос об измерении эффектив

ности линейных подразделений и, соответственно, принятых

управленческих решений.

В связи с этим был создан «центр прибыли». После решения

проблемы измерения эффективности подразделений и принятых

решений вскоре стало ясно, что прибыль формируется не только в

производстве. Постепенно линейные подразделения начали наде

ляться функциями сбыта продукции, исследования и прогнозиро

вания рынка, разработки продукции. Так постепенно пришли к

пониманию

стратегического хозяйственного центра (рис. 1.6), под

которым понимается внутрифирменная организационная единица,

отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы на од

ном или нескольких рынках (рыночных сегментах).

Таким образом, на стратегические хозяйственные центры воз

ложена ответственность за выбор области деятельности, разработ

ку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий. Как толь

ко номенклатура изделий разработана, ответственность за реали

зацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой

деятельности — бизнес-единицы, которые являются составными

частями стратегического хозяйственного центра.

Стратегический хозяйственный центр и бизнес-единица ори

ентируются на отдельно выделенный сегмент рынка, на который

фирма имеет или хочет получить выход, — стратегическую зону

хозяйствования. Помимо выделения стратегических зон хозяйство

вания, где фирма или стратегический хозяйственный центр (биз-

нес-единица) планирует обеспечить стабильное получение высо-

кой прибыли, необходимо определить стратегическую зону ресур

сов, которая может обеспечить минимизацию издержек.

В некоторых случаях стратегические хозяйственные центры

могут действовать в виде центров финансовой ответственности —

структурного подразделения предприятия, которое несет ответ

ственность за финансовые результаты (выручку, прибыль/убытки

и затраты) и способно (в лице руководителя) влиять на тот пара

метр, за который оно отвечает. Обычно в качестве центров финан

совой ответственности выступают отдельные предприятия, дочер

ние фирмы холдингов, филиалы крупных компаний и др. Как

видим, данная организационная форма децентрализации ближе к

центру прибыли.

Вертикальная интеграция осуществляется через корпорации

(рис. 1.7) — форму организации предпринимательской деятельности,

предусматривающая долевую собственность участников, самостоя

тельный юридический статус и сосредоточение функций управления

в руках профессиональных управляющих (менеджеров), работающих

по найму. Различают государственные и частные корпорации. В оте

чественной литературе под корпорацией чаще всего понимают орга

низационною форму акционерного общества (АО).

К транснациональным корпорациям (ТНК) относят объедине

ния, которые владеют производственными подразделениями в

других странах, производят и продают свою продукцию за грани

цей. Страна базирования — страна, в которой находится штаб-

квартира ТНК; принимающие страны — страны, в которых разме

щена собственность ТНК. Международное производство — зару

бежная собственность ТНК.

Выделяются компании, образуемые на базе паевого капитала,

это объединения предпринимателей, являющиеся юридическим

лицом. Различают компании с неограниченной ответственностью,

компании с ограниченной ответственностью, акционерные ком

пании и др.

Холдинговая компания — организация, использующая свой ка

питал для приобретения (контрольных) пакетов акций других ком

паний с целью управления дочерними компаниями и получения

дивидендов. Холдинг позволяет выстроить систему участия фор

мально независимых фирм, которые могут обладать капиталами,

существенно превосходящими капитал учредителя холдинга.

Корпорация, как правило, — это вертикально интегрированное

объединение. Например, корпорация Ford Motors при жизни ее

создателя Г. Форда объединяла фирмы различных отраслей, вплоть

до рудников по добыче железной руды.

Компании, как правило, формируются по принципу горизон

тальной интеграции (рис. 1.8), т.е. это диверсифицированные биз

нес-организации, хотя общими могут быть, например, исходные

материалы, технологический процесс, сфера применимости про

дукции и т.д.

К синдикатам относят объединение предпринимателей или

производителей товаров с целью сбыта этих товаров (рис. 1.9),

осуществления единой ценовой политики и других видов коммер

ческой деятельности при сохранении юридической и производ

ственной самостоятельности.

Картель — объединение предпринимателей, создаваемое в фор

ме АО или общества с ограниченной ответственностью (ООО).

Участники картеля сохраняют коммерческую и производственную

самостоятельность и договариваются о регулировании объемов

производства, условиях сбыта продукции, разделе рынков сбыта,

источников сырья, ценах и др.

Фирма I Фирма II Фирма III

Конгломерат — организация, которая функционирует в более

чем одной отрасли. Конгломерат характеризуется высоким уровнем

децентрализации управления.

Концерн — форма договорного объединения предприятий и

организаций различных отраслей на основе общности интересов.

бразование концерна предполагает делегирование части прав

членов концерна коллегиальному органу управления, проведение

единой экономической политики, централизацию части финансов,

некоторых функциональных служб и др. Члены концерна сохра

няют хозяйственную самостоятельность, но при этом не могут

входить в состав других концернов.

Трест — форма объединения предприятий, при которой они

теряют свою хозяйственную и юридическую самостоятельность и

действуют по единому плану. Тресты характеризуются наиболее

высокой степенью централизации управления, а также значитель

ной диверсификацией деятельности.

Альянс — союз, объединение (например, государств, организа

ций) на основе договорных обязательств. В современном бизнесе

эта форма встречается все чаще (например, совместные предпри

ятия). Но особенно широкое распространение получили альянсы

без образования юридического лица (своеобразное «джентльмен

ское соглашение»). Несмотря на то что альянсы противоречат ан

тимонопольному законодательству (фактически нарушают его),

они распространены в ЕС, особенно во Франции.

Стратегическое партнерство — сотрудничество компании, пре

следующей определенные экономические и стратегические цели,

с более крупной и мощной в финансовом отношении компанией,

которая может обеспечить ресурсы для достижения этих целей.

Глава 2

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Управление организацией представляет собой социально-эконо

мический и организационно-технический процесс обеспечения

эффективного и рационального труда коллектива людей по созда

нию продуктов труда (продукции, работ, услуг). Этот процесс ха

рактеризуется целенаправленным воздействием субъектов управ

ления на объекты управления.

Субъекты управления — линейные руководители предприятия.

Объекты управления — группы людей, отдельные индивиды,

выполняющие производственно-хозяйственные операции, а также

имущество предприятия.

Цели управления организацией — сохранение и приращение ин

вестиционных средств, формирование и нахождение новых сфер

деятельности (рынков) организации. Для реализации этих целей

управление совершает действия и процедуры, обеспечивающие

эффективность коллективного и индивидуального труда по созда

нию новых продуктов труда.

Внутренняя среда организации — это цели, задачи, технологии,

структуры, персонал.

Между субъектами и объектами управления существуют связи

прямые (в виде команд или решений от субъекта к объекту управ

ления) и обратные (поступление информации о состоянии объек

та управления после команды к субъекту управления).

Окружающая (внешняя) среда активно воздействует на внут

реннюю среду организации. Цели предприятия могут быть вы

полнены только в тех случаях, когда потребители купят его про

дукты труда, когда поставщики вовремя обеспечат его производ

ственными запасами в планируемом количестве и заданного

качества.

Ассортимент продуктов труда зависит от спроса, состояния экс

порта-импорта продукции, экономической политики государства,

региона, отрасли и т.д.

Таким образом, система управления организации — это взаи

модействие субъектов и объектов управления путем осуществления

функций управления особыми приемами (методами) на основе

известных принципов и законов (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Содержание системы управления организацией

Управление организацией осуществляется как управление оп

ределенными функциями.

К функциям управления относятся:

• планирование и прогнозирование — формирование целей (задач)

и разработка мероприятий по их реализации;

• организация: 1) взаимодействие и координация усилий для реа

лизации целей (задач); 2) формирование формальной структу

ры, позволяющей обеспечить «жесткость» конструкции фирмы

с учетом целей и динамики внешнего окружения;

•

мотивация

— побуждение себя и других к достижению целей;

совокупность побудительных причин, стимулов и поводов по

ведения, которые обеспечивают реализацию целей фирмы;

• контроль — обеспечение реализации поставленных целей фир

мы; мониторинг состояния объектов управления по каналам

обратной связи; может производиться с помощью бухгалтер

ского, статистического и управленческого учета.

Методы управления организацией — это способы воздействия

субъекта управления на объекты управления для достижения по

ставленных целей. Они подразделяются на экономические, орга

низационно-распорядительные и социально-психологические

(рис. 2.2).

Экономические методы управления базируются на материальных

стимулах работников, побуждающих их повышать производитель

ность труда, квалификацию: участие работников в прибыли, со-

2 - 8697

Рис. 2.2. Классификация методов управления организацией

владение собственностью, системы оплаты труда, награждение

ценными материальными подарками, выплата премий (бонус).

Организационно-распорядительные методы базируются на орга-

низационно-правовых нормах и распорядительных действиях.

Организационно-правовые нормы заложены в законах и зако

нодательных актах, которые учитываются в уставе организации,

положениях о подразделениях, должностных инструкциях, стан

дартах, нормах и нормативах.

Распорядительные действия могут подразумевать директивы

(распорядок дня и режим работы предприятия, приказы) или из

дание инструкций и правил, которые также обязательны к распо

ряжению.

Социально-психологические методы

управления объединяют в

себе:

• методы нематериального (морального) вознаграждения: соци

альные программы, гарантирование занятости, организация

обучения, присвоение почетных званий и награждение почет

ными знаками;

• участие в управлении — в принятии решений, разработке про

грамм организации.

Все методы управления в организации тесно взаимосвязаны.

Поэтому недостаток или, наоборот, избыток внимания к одному

из них нарушает всю систему организации управления.

Управление фирмой, являясь строго научной дисциплиной,

в практической своей деятельности опирается на определенные

научные принципы и законы (рис. 2.3):

Рис. 2.3. Принципы и законы управления организацией

К принципам относятся:

• единство направления (целей). Сложность современного бизнеса

и управления современной фирмой требует быстрых, эффек

тивных действий от всего персонала. Поэтому работники

фирмы должны понимать и разделять цели организации. Одно

временно с этим менеджмент фирмы должен стремиться к обя

зательной согласованности и однонаправленности индивиду

альных и групповых целей с целями подразделения и целями

организации;

• полномочия и ответственность. Полномочия — ограниченное

право использовать ресурсы организации и направлять усилия

некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач;

ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи

и отвечать за их удовлетворительное разрешение;

• руководство. Каждый руководитель должен четко понимать ор

ганизационные цели и рационально оценивать свой вклад, что

бы отдавать четкие приказания подчиненным, направленные

на реализацию целей фирмы. Принцип руководства пришел на

смену принципу единоначалия и допускает, что подчиненный

может получать приказания не только от одного руководителя,

а это требует высокого уровня квалификации и ответственности

как у подчиненного, так и руководителя. Принцип руководства

подчеркивает, что управление фирмой — это не задача одного

индивида, а коллективная, групповая работа;

• разделение труда. Целью разделения труда является выполнение

работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же

усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на

которые должны быть направлены внимание и усилия;

• согласование личных, групповых и организационных интересов.

Формируя организационные цели, фирма учитывает интересы

различных групп персонала, поскольку, чтобы обеспечить един

ство целей фирмы, необходимо добиваться согласованности

интересов личности (группы) и фирмы;

• система команд. Это ряд заинтересованных групп, способных

обеспечить управляемость фирмой, добиваясь эффективности

и результативности. Одной из ключевых является команда выс

шего должностного лица;

• централизация/децентрализация. Как и разделение труда, цент

рализация является естественным порядком вещей. Однако

соответствующая степень централизации будет варьировать в

зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос

о правильной пропорции между централизацией и децентрали

зацией, которая обеспечит лучшие возможные результаты;

• стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть

кадров снижает эффективность организации. Посредственный

руководитель, который дорожит своей должностью, предпоч

тительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который

с легкостью может покинуть организацию;

• вознаграждение персонала. Для обеспечения верности и под

держки работников им должна быть гарантирована справедли

вая заработная плата;

•

инициатива — разработка плана и обеспечение его успешной

реализации;

• справедливость — сочетание доброты и правосудия;

• порядок. Социальный порядок означает, что каждый человек

находится на своем месте; порядок вещей — что каждая вещь

находится на своем месте;

• дисциплина — послушание и уважение к достигнутым соглаше

ниям между фирмой и работниками. Установление этих согла