Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

111

розробляються керівництвом з метою досягнення найкращих показ-

ників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Відповідальність за ділову стратегію несе менеджер стратегічного

господарського підрозділу (стратегічної одиниці бізнесу) підприєм-

ства. основне завдання ділової стратегії — встановлення і закріплен-

ня довготермінової конкурентоспроможної позиції підприємства на

ринку. Для виконання цього завдання ділова стратегія розробляється

за такими основними напрямами:

· планування заходів, спрямованих на посилення конкурентоспро-

можності та збереження конкурентних переваг;

· формування механізму реагування на зовнішні зміни;

· координація стратегічних дій основних функціональних підроз-

ділів (закупівлі, розробка нової стратегії, фінанси, виробництво,

маркетинг);

· зусилля щодо вирішення специфічних питань і проблем під-

приємства.

Функціональна стратегія. Належить до плану дій окремих фун-

кціональних відділів і служб підприємства (розроблення нової про-

дукції, виробництво, маркетинг, персонал, розподіл, фінанси тощо)

у межах корпоративної і ділової стратегії. За її формування відпо-

відають керівники функціональних підрозділів. Роль функціональ-

ної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії та конку-

рентоспроможності компанії, створенні управлінських орієнтирів

для досягнення визначених функціональних цілей підприємства.

Якщо керівники функціональних підрозділів здійснюють свою

стратегію незалежно один від одного і від менеджера стратегічної

одиниці бізнесу, це може призвести до нескоординованих дій, а від-

так — конфліктів. Щоб цього не трапилося, необхідно координувати

функціональні стратегії на стадії обговорення, коли ще не пізно усу-

нути розбіжності.

операційні стратегії. Визначають, як забезпечити виконання важ-

ливих оперативних завдань (закупівля матеріалів, управління запа-

сами, ремонт, транспортування, рекламні кампанії тощо) у межах

функціональних, ділових і корпоративних стратегій підприємства.

Відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на менед-

жерів середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті й за-

тверджені їхніми керівниками.

112

5.4. загальна класифікація стратегій

розвитку організацій

Спеціалісти зі стратегічного менеджменту вважають, що скільки

існує підприємств, стільки ж існує і конкретних стратегій. Найбільш

поширені перевірені практикою і висвітлені в літературі стратегії

можна класифікувати за різними ознаками (табл. 5.2).

Таблиця 5.2

основні типи стратегій організацій

Стратегії щодо

продукту

Стратегії інтеграцій

ного зростання

Стратегії

диверсифікації

· Стратегія диферен-

ціації

· Стратегія низьких

витрат

· Стратегія фокусу-

вання

· Стратегія верти-

кальної інтеграції

(прогресивної,

регресивної)

· Стратегія горизон-

тальної інтеграції

· Стратегія диверсифікації

в споріднені галузі (кон-

центрична, горизонтальна)

· Стратегія диверсифікації

в неспоріднені галузі

(конгломератна)

· Стратегія транснаціо-

нальної диверсифікації

Стратегії скорочення

бізнесу

Конкурентні

стратегії

міжнародні

стратегії

· Стратегія ліквідації

· Стратегія “збирання

врожаю”

· Стратегія скорочення

бізнесу

· Стратегія скорочення

витрат

· Стратегії в нових,

зрілих, неперспек-

тивних і роздрібне-

них галузях

· Стратегії лідерів,

послідовників

і аутсайдерів

· Глобальна стратегія

· Багатонаціональна

стратегія

Функціональні

стратегії

Стратегії невеликих

фірм

Стратегії можливостей

за товарами/ринками

· Інноваційна стратегія

· Виробнича стратегія

· Фінансова стратегія

· Маркетингова страте-

гія (товарна, марочна,

цінова, збутова,

комунікаційна)

· Кадрова стратегія

· Стратегія копію-

вання

· Стратегія оптималь-

ного розміру

· Стратегія участі

в продукті крупної

фірми

· Стратегія викорис-

тання переваг

великої фірми

· Стратегія глибокого

проникнення на ринок

· Стратегія розвитку

(розширення) ринку

· Стратегія розробки товару

113

5.4.1. Стратегія низьких витрат

Стратегія низьких витрат ґрунтується на зменшенні власних

витрат на виробництво продукції порівняно з конкурентами, при

цьому керівництво фірми орієнтується на широкий ринок і масо-

ве виробництво. Якщо фірма має низькі витрати на виготовлення

одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого

виживання рівень прибутків. Низькі ціни дають змогу отримувати

більшу частку прибутку порівняно з конкурентами, краще реагу-

вати на зростання собівартості, вони можуть одночасно слугувати

бар’єром для появи нових конкурентів. Застосовуючи стратегію

низьких витрат, фірма має можливість спрямовувати більше коштів

на маркетинг і збут.

Напрацьовано багато практичних засобів скорочення витрат,

основними серед яких є:

· збільшення обсягів виробництва і попиту;

· зменшення накладних витрат;

· створення дешевих для виробництва моделей продукції;

· монополія на дешеву сировину;

· впровадження нового устаткування тощо.

Стратегію низьких витрат доцільно використовувати за таких

ринкових умов:

· попит на продукцію високоеластичний за ціною і є досить одно-

рідним;

· переважає цінова конкуренція;

· фірми-конкуренти продають такі самі товари, що й організація;

· підприємство має доступ до джерел дешевої сировини, робочої

сили або інших джерел зниження собівартості продукції.

Вибір стратегії низьких витрат має і певні небезпеки. Найчастіше

фірми помиляються, переоцінивши свої можливості управляти ви-

тратами.

5.4.2. Стратегія диференціації

Стратегія диференціації застосовується відомими компаніями

і полягає у виробництві різноманітних модифікацій високоякісної

популярної марочної продукції для ринку з неоднорідним попитом.

При цьому основним завданням підприємства є забезпечення уні-

кальності та вищої цінності продукції для покупців з точки зору рів-

ня якості, особливих характеристик, методів збуту, сервісного обслу-

говування порівняно з конкурентами.

114

Застосування цієї стратегії доцільне за таких умов:

а) на підприємстві:

· наявність іміджу виробника надійної продукції, технічного лідер-

ства в галузі;

· володіння ноу-хау, недосяжними для конкурентів;

· наявність розвиненої служби НДДКР і гнучкого виробництва, яке

дає змогу оперативно модифікувати продукцію відповідно до змін

ринку;

· створення атмосфери творчості, залучення кращих робітників до

співпраці;

· забезпечення високого рівня якості продукції/послуг;

· продукція має значну кількість відмінних характеристик, які ви-

діляються і цінуються споживачами;

· наявність високопрофесійної маркетингової служби, на функціо-

нування якої витрачаються значні ресурси;

· здійснення збуту продукції в комплексі із супутніми послугами;

б) на ринку:

· наявність значної кількості покупців, які визнають виділені ха-

рактеристики продукції цінними для себе;

· переважає нецінова конкуренція;

· попит на продукцію різноманітний за структурою;

· ознаки диференціації не можуть бути швидко і без значних витрат

зімітовані конкурентами.

Види диференціації. Напрями диференціації обираються підпри-

ємством з урахуванням таких критеріїв:

· важливість і привабливість для великої кількості покупців;

· неповторність, неможливість використання чи копіювання конку-

рентами;

· забезпечення значної переваги над іншими способами одержання

тих самих благ;

· доступність і відчутність для споживачів;

· прийнятність для покупців ціни;

· рентабельність для підприємства.

Таким критеріям відповідають п’ять основних напрямів дифе-

ренціації, які використовуються підприємствами у практиці бізнесу.

Розглянемо продуктову диференціацію, сервісну, диференціацію пер-

соналу, каналів розподілу продукції, диференціацію іміджу підпри-

ємства.

115

Продуктова диференціація — пропозиція продукції підприємс-

тва з характеристиками і дизайном, кращими, ніж у конкурентів. Ос-

нову продуктової диференціації становить товарний асортимент про-

дукції підприємства, під яким розуміють групу аналогічних чи тісно

пов’язаних між собою товарів.

Основними показниками продуктової диференціації є:

1. додаткові можливості — характеристики, що розширюють ос-

новну функцію продукту. При цьому відправною точкою є макси-

мально спрощена версія товару. Підприємство може розробляти мо-

дифікації товару, додаючи нові можливості базовій моделі. Кожна із

запропонованих додаткових можливостей продукції може сприяти

залученню нових покупців.

2. Рівень якості продукції, який може бути чудовим, високим, се-

реднім, низьким. Виробнику необхідно співвідносити рівень якості

продукції з потребами цільового ринку і товарами конкурентів. При-

бутки підприємств, що виробляють продукцію високої якості, знач-

но перевищують прибутки виробників низькоякісної продукції, що

пов’язано з можливістю встановлення високих цін, значною кількіс-

тю повторних купівель, прихильністю споживачів до товарної марки.

Проте необґрунтоване підвищення якості призводить до зворотної

реакції — зменшення кількості споживачів, які готові платити за уні-

кальний за своїми характеристиками продукт. У межах продуктової

диференціації застосовуються кілька варіантів стратегій зміни рівня

якості виробів:

· постійне покращення продукції, що значно збільшує прибутки і

розширює частку ринку підприємства;

· підтримання рівня якості продукції на певному рівні;

· поступове зниження якості продукції для компенсації поперед-

ніх витрат з надією на те, що покупці не помітять змін. Деякі

підприємства знижують якість продукції спеціально для збіль-

шення поточних прибутків.

3. довговічність, яка визначає тривалість служби (роботи) виробу

в нормальних та важких умовах експлуатації.

4. Надійність — показник імовірності нормального функціонуван-

ня (без несправності чи відказів) продукту впродовж визначеного пе-

ріоду.

5. Ремонтопридатність — відображає ступінь складності віднов-

лення працеспроможності несправного виробу.

116

6. Стилістичне рішення, яке відображає сприйняття товару спо-

живачами.

7. дизайн як сукупність показників, які визначають зовнішній

вигляд і функціонування продукту з точки зору вимог споживача.

Сервісна диференціація — пропозиція різноманітного і більш

якісного порівняно з конкурентами рівня послуг, що супроводжують

продукцію підприємства.

Сервісна диференціація може стати ключовим фактором у конку-

рентній боротьбі, коли диференціація фізичної продукції підприєм-

ства є проблематичною, невигідною чи неможливою.

Покупці і клієнти насамперед цінують такі аспекти сервісної ди

ференціації:

· простота оформлення замовлень;

· швидка і пунктуальна доставка товарів;

· встановлення і налагодження;

· навчання персоналу підприємств-покупців правильного й ефек-

тивного використання обладнання;

· консультування споживачів, забезпечення їх додатковою інфор-

мацією й необхідними порадами щодо користування продук-

цією;

· якість обслуговування і ремонту;

· додаткові послуги, наприклад пільги, контракти на технічне

обслуговування, вигідні умови гарантії.

У межах сервісної диференціації приймаються рішення щодо ор-

ганізації системи сервісу споживачів і клієнтів підприємства. Залеж-

но від особливостей ринкової ситуації, місця розташування підпри-

ємства, характеристик продукції, потреб клієнтів можуть бути обрані

такі варіанти організації системи сервісу:

· сервіс здійснюється персоналом підприємства-виробника;

· сервіс здійснюється персоналом філіалів підприємства-вироб-

ника;

· відповідальність за організацію сервісу передається виробникам

обладнання, запасних частин, деталей і вузлів;

· виконання сервісних робіт доручається незалежній спеціалізованій

фірмі;

· сервіс здійснюється посередниками (агентськими фірмами, ди-

лерами);

· роботи з технічного обслуговування доручаються персоналу під-

приємства-покупця.

117

Диференціація персоналу — це наймання і тренінг персоналу,

котрий здійснює свої функції щодо роботи з клієнтами ефективніше,

ніж персонал конкурентів.

Особливо важлива ця стратегія в комплексі із сервісною диферен-

ціацією у сфері послуг.

диференціювання каналів розподілу. Канал розподілу — шлях

просування товару від місця його виготовлення до місця продажу.

Типи каналів розподілу:

а) за кількістю рівнів каналу (посередників):

· нульовий;

· однорівневий;

· дворівневий;

· трирівневий;

б) за організацією каналу розподілу:

· традиційний;

· вертикальний (корпоративний, керований, договірний);

· горизонтальний;

· багатоканальна маркетингова система.

диференціація іміджу. імідж — сприйняття підприємства та його

товарів суспільством.

При використанні диференціації іміджу фірма може випуска-

ти продукцію під різними товарними марками для різних сегментів

ринку.

5.4.3. Стратегія фокусування

Стратегія фокусування орієнтує керівництво фірми на роботу

з товарами вузької спеціалізації або тими, які мають велику уні-

кальність. Керівництво фірми може контролювати витрати шляхом

концентрації зусиль на декількох провідних товарах (послугах), що

призначені для обмеженого кола споживачів; створення особливої

репутації при обслуговуванні ринку, який може бути незадоволе-

ний конкурентами.

Для застосування стратегії фокусування необхідні такі ринкові

умови:

· потреби споживачів у даній продукції є різноманітними;

· є ринкові сегменти, на яких можна сконцентрувати увагу і діяль-

ність підприємства;

· ринкова ціна забезпечує прибутковість і потенціал до зрос-

тання;

118

· конкуренти не розглядають даний ринковий сегмент як приваб-

ливий через можливість великих витрат;

· ресурси фірми не дають змоги обслуговувати весь ринок, проте

вона може якісно обслуговувати “своїх” клієнтів.

Ризики для фірм, що застосовують стратегію фокусування:

· частина ринку стає настільки привабливою, що переповнюється

конкурентами;

· можливість відмови споживачів від переваг спеціалізованих това-

рів внаслідок великої різниці в цінах спеціалізованих фірм і цін на

всьому ринку;

· можливість скорочення різниці між потребами цільового сегмента

і всього ринку;

· можливість проникнення конкурентів на обраний цільовий ринок

і досягнення ними вищого рівня спеціалізації.

5.4.4. Стратегії інтеграції

інтеграція

(лат. integer — цілий) — об’єднання економічних су-

б’єктів, поглиблення їх взаємодії; розвиток зв’язків між ними.

Інтеграція — рівень співпраці між частинами організації, який

забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зо-

внішнього середовища.

Мотивами інтеграції підприємств є:

· отримання нових можливостей реалізації продукції, робіт або

послуг;

· посилення дієвості маркетингу;

· розширення виробничих можливостей;

· освоєння нових ринків збуту;

· зменшення капітальних витрат, ризику при створенні нових ви-

робничих потужностей;

· можливість уникнути сезонності в роботі;

· економія транспортних витрат;

· зменшення конкуренції на галузевому ринку;

· придбання цінних ноу-хау, репутації, торгової марки іншого під-

приємства.

Існують різні типи стратегій інтеграції (табл. 5.3).

За функціональної інтеграції об’єднуються підприємства, по-

в’язані процесом виробництва.

119

Таблиця 5.3

Класифікація стратегій інтеграції

Класифікаційна ознака типи стратегій інтеграції

Принцип об’єднання · функціональна

· інвестиційна

Напрям зростання й

об’єднання підприємств

· вертикальна (зворотна, пряма)

· горизонтальна

Сфера (галузь) об’єднання · технологічна

· фінансова

· виробнича

· маркетингова

· збутова тощо

Бажання учасників · дружня (об’єднання, злиття)

· ворожа (поглинання)

Ступінь об’єднання · повна

· часткова

· квазіінтеграція

Особливості юридичного

оформлення

· м’яка

· жорстка

Географічна (територіальна) · місцева (локальна)

· регіональна

· міжрегіональна

· національна

· міждержавна

· глобальна

Організаційна форма · картель, синдикат, пул

· асоціація, корпорація

· консорціум, трест, концерн, холдинг, фінансова

група, промислово-фінансова група

· виробниче, науково-виробниче, міжгалузеве,

територіальне об’єднання

За інвестиційної інтеграції об’єднання здійснюється без вироб-

ничої єдності підприємств.

За вертикальної інтеграції відбувається об’єднання підприємств

однієї галузі, які перебувають на різних технологічних етапах вироб-

ничого процесу. Найчастіше така інтеграція реалізується у двох ос-

новних формах, що характеризують спрямованість зростання і місце

підприємства у виробничому процесі:

· зворотна (регресивна) інтеграція;

· пряма (прогресивна) інтеграція.

120

зворотна (регресивна) інтеграція забезпечує зростання під-

приємства завдяки приєднанню функцій, які раніше виконува-

лися постачальниками, тобто придбанню джерел сировини чи

встановленню контролю над ними, виробництву комплектуючих

виробів, напівфабрикатів. Метою зворотної інтеграції може бути

захист стратегічно важливого джерела ресурсів чи доступ до нової

технології, важливої для основної діяльності, зменшення залеж-

ності від постачальників.

Пряма (прогресивна) інтеграція полягає в зростанні підприємства

завдяки приєднанню ним функцій дистриб’юторів продукції: збуто-

вих, рекламних, транспортних, сервісних тощо.

Вертикальна інтеграція типова для широкого переліку галузей

бізнесу: автомобілебудування, металургії, нафтопереробки, дерево-

обробної, целюлозно-паперової, харчової промисловості.

Стратегія горизонтальної інтеграції — об’єднання підприємств,

які діють і конкурують на спільному ринку. Метою горизонтальної

інтеграції є посилення позицій підприємства в галузі шляхом погли-

нання конкурентів чи встановлення контролю над ними. Стратегія

забезпечує підприємству економію на масштабах виробництва, змен-

шення загрози конкурентної боротьби, поширення спектра товарів і

послуг, географічне розширення ринків. Горизонтальна інтеграція є

формою диверсифікації підприємств.

За м’якої форми інтеграції узгодження інтересів відбувається

без підписання юридичних документів. У цьому разі підприємство не

має можливості будь-яким жорстким формальним шляхом (напри-

клад, через суд) вплинути на своїх партнерів.

Жорстка форма інтеграції передбачає оформлення відносин че-

рез юридично обов’язковий договір і створення таким чином холдин-

гів, промислово-фінансових груп, партнерів.

Дружнє об’єднання (злиття) — угода між кількома підприєм-

ствами, капітал яких об’єднується в одній компанії. Здебільшого

здійснюється між близькими за розміром підприємствами за рішен-

ням вищого менеджменту (власників, засновників).

Ворожа інтеграція (поглинання) — форма примусового злит-

тя, що передбачає ліквідацію фірми, яка поглинається, і передання

фірмі, яка поглинає, усього майна, зобов’язань, боргів ліквідованої

фірми. Водночас фірма, що поглинає, збільшує свої активи на суму

чистих активів поглинутої компанії, а її акціонери мають право прид-

бати нові акції пропорційно до пайової участі кожного з них.