Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления

Подождите немного. Документ загружается.

260

ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по

менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны

следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2) открытость в

отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку

и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда

полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении

организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом

самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); 7) предоставление работнику

возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий

образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения

подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве,

независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми,

предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого

профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким

образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в

научных организациях.

Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредована степенью контроля

руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация зависит от следующих

параметров: 1) степени благоприятности отношений руководителя с подчиненными; 2) величины

власти руководителя (его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании

различных средств стимулирования их активности); 3) структуры групповой задачи (четкость

поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений,

возможность проверки их правильности). Совокупная количественная оценка (по специально

разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине

i Руководство и лидерство 261

осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о степени владения им

ситуацией функционирования группы.

Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в

ситуациях с высоким или низким СК, т. е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных.

Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с

умеренным СК (рис. 38).

Рис. 38. Графическое отображение эффективности руководства

Рассмотрим функции руководителя. Руководитель выполняет функцию «стратегического

планирования», выбора целей и стратегий развития предприятия и коллектива, планирования

методов реализации поставленных целей, выбора и внедрения необходимых новшеств, инноваций.

При внедрении инноваций руководителю важно реализовать следующие рекомендации:

привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им

понять и, возможно, принять цели и средства реформ;

• обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для

появления слухов и недоверия;

• не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные

последствия —

262

только правдой можно добиться доверия подчиненных;

• всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на

практике их полезность;

• предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с

нововведениями;

• доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую

сторону;

• ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования;

• проявляйте терпимость к неудачам;

• и, наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и обычно

опасаются, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант,

при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную

выгоду, считайте, что дело практически сделано.

Администраторская функция. В обязанности руководителя входят не только вопросы

стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы

общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и

поощрения. Один из таких методов известен как «кнут и пряник». Причем все психологи второй

половины XX в. убеждены, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее

при управлении людьми. «Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!» — вот

лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого

воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности

руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных.

Методы наказания конфликтогенны, так как они:

• снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;

• порождают страх совершения ошибок;

• не способствуют устойчивому росту производительности;

• плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не

формировать «правильное» поведение.

4. Руководство и лидерство

263

«Положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем

«отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют

образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического

климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на

производительный труд и т. д. Применение столь привлекательных мер управленческого

воздействия, как поощрение, вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

• вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за

действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;

• вознаграждение должно быть безотлагательным;

• вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том

числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде»;

• вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми;

• малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится

прибегать к наказаниям. Ну, а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

• реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;

• наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков»;

• постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно: лучше сделать первое же наказание

таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;

• наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец

поведения;

• говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки — может

быть, стоит остановить карающий меч?

Коммуникативно-регулирующая функция. Известно, что эффективность коммуникаций зависит от

множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление

264

благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения

возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти

отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение — феномен, конечно,

двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и, соответственно, требуется много

больше, чем от подчиненного.

К типичным ошибкам атрибуции (и это подтверждено экспериментально) относится, например,

то, что участник событий, как правило, приписывает причину обстоятельствам, в том время как

наблюдатель — личности деятеля. Сходны по механизму действия и атрибутивные ошибки

«защитного» толка: успех мы, как правило, ставим в заслугу себе, а неуспех списываем на

обстоятельства; когда же речь идет о других людях, логика меняется — их успех мы склонны

приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи — взваливать на личностные

особенности.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в

позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех

леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же

время некоторые источники утверждают, что 86 % всех отклонений от нормальной работы

происходит по вине обстоятельств и только 14 % — по вине людей. Даже если это и

преувеличение, все равно порядок величины подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных,

переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание,

достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же

люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была

ли заранее определена мера и форма ответственности?

Ошибки, совершаемые руководителем при прямом воздействии на подчиненного, более очевидны,

«вылезают» почти сразу же. Одно плохо — их тоже много. Например:

• стереотипная реакция («Это на вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!»);

• поспешное решение под воздействием аффекта («Вы уволены без выходного пособия!»);

4. Руководство и лидерство 265

• принятие решения без осмысления ситуации («Почему вы сидите без дела?» — А может быть,

человеку плохо, или он только что закончил трудное задание);

• недостаточный учет последствий предпринимаемых действий.

У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в

тех случаях, когда:

• за ошибки одного отвечает другой;

• решение принимается без участия сотрудника;

• разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди

подчиненных;

• от исполнителя скрывается важная для него информация;

• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по

службе;

• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

• поощрения за труд одного работника достаются другому;

• уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и

отверженные и т. д.

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях

можно выделить пять типов (рис. 39): 1) доминирование, утверждение своей позиции любой

ценой; 2) уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта; 3) компромисс, позиционный торг

(«я тебе уступлю, ты — мне»); 4) сотрудничество, создание взаимной направленности на

разумное и справедливое разрешение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сторон;

5) избегание конфликта, уход из ситуации («закрывание глаз, как будто ничего не произошло»).

Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в

конфликтной ситуации является стиль сотрудничества. Крайне неблагоприятными стилями

являются избегание, доминирование, уступчивость, а стиль компромисс позволяет достичь лишь

временного недолговечного разрешения конфликта, позднее он может появиться вновь.

266

Рис. 39. Типы поведения в конфликтных ситуациях

Теперь рассмотрим вопросы компетентности руководителя.

Для некомпетентного руководителя, как отмечает Диксон, присущи следующие особенности:

1) он не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми;

2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов;

3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна,

или вступает в противоречие с имеющейся концепцией;

4) как правило, недооценивает противников;

5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений;

6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным

изменившимся обстоятельствам;

7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся

ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»;

4. Руководство и лидерство

267

8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и

дипломатичность;

9) неспособен использовать неожиданности;

10) проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае

затруднений;

11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами,

«несовместимыми с моралью и безопасностью»;

12) склонен верить в мистические силы — судьбу, фатальность неудач и т. п.

4.3. Теории и типы лидерства

Лидерство — способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу,

направляя усилия всех на достижение целей организации.

В переводе с английского лидер означает «руководитель», «командир», «глава», «вождь»,

«ведущий».

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни

одна группа существовать не может.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-

либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием «цель».

Действительно, нелепо бы выглядел лидер, не имеющий цели.

Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку — недостаточно, чтобы назваться

лидером. Неотъемлемым свойством лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль

лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких связей

между людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рамках

единой цели. Т. е. лидер — это элемент упорядочивания системы людей.

В современном менеджменте лидерство характеризуется неоднозначно:

1) лидерство есть разновидность власти, спецификой которой является направленность

сверху.вниз, и носителем такой власти выступает не большинство, но один человек или небольшая

группа лиц — «лидерство-власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами» (Ж.

Блондель);

268

2) лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений,

это руководящая должность. Общество есть сложная, иерархически организованная система

социальных статусов и соответствующих им социальных ролей. Социальный статус руководителя

предполагает и даже требует выполнения социальной роли в манере лидера; лидерство — это

«положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица

направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов» (Л.

Даунтон);

3) лидерство — это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер), но не любое, а отвечающее

следующим условиям: а) постоянство влияния — это не разовое кратковременное воздействие

(террорист, захвативший самолет, не может считаться лидером), б) широта влияния —

воздействие осуществляется на всех членов труппы; в) явный приоритет во влиянии, отношения

лидера и ведомых асимметричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы, г)

организационный лидер опирается не на прямое применение силы, а на авторитет или на

признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, не

может считаться лидером (тюремный надзиратель). С этим согласны не все исследователи

(Блондель допускает использование системы принуждения);

4) лидерство — естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на

влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Под влиянием понимают такое

поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека.

Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение,

эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

5) лидерство есть неформальное явление, это символ эмоционально-психологической общности

группы и образец поведения для ее членов. Позиция широко распространена в отечественной

психологии. Кричевский отмечает,что роль лидера возникает стихийно, ее нет в штатных

расписаниях, лидерство — феномен психологический, тогда как руководство — социальный.

Лидерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных

качеств лидера с каче-

4. Руководство и лидерство

269

ствами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная

группа.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных

обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера

политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидерство и руководство. Жесткое противопоставление едва ли правомерно — понятия близки,

руководство выступает в качестве общей категории, не случайно в английском, немецком и ряде

других европейских языков руководство и лидерство обозначаются одним и тем же словом

leadtrship (англ.) и Fuhrung (нем.). В социологии и политологии различают формальное и

неформальное лидерство, отмечая связь терминов с понятием руководства. Формальное лидерство

рассматривается как приоритетное влияние определенного лица на членов

организации,.основывающееся на руководящем положении данного лица в общественной

иерархии. Руководство — это всегда формальное лидерство. Неформальное лидерство

интерпретируется как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль

лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны группы. Неформальный лидер

далеко не всегда является руководителем по статусу.

Лидер и менеджер. В западной литературе традиционно различают эти понятия по следующим

параметрам: 1) содержание управленческих проблем — менеджер заботится об эффективном

выполнении персоналом текущих задач, решает отдельные частичные проблемы, лидер постигает

вызовы времени, развивает инновационные идеи, закладывает основы решения задач будущего

(И.О. Коттер, США); 2) воздействие на персонал — «менеджеры заставляют людей делать то, что

нужно, лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно» (Ли Джексон, известный

американский теоретик и практик менеджмента, из «Дюжины