Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления

Подождите немного. Документ загружается.

290

тратят собственное время, но и отнимают его у интровертов и других экстравертов, требуя их

участия в разговоре. Экстравертам следует сознавать, что раньше или позже — лучше, конечно,

раньше — им надо будет прекратить говорить и начать думать. А если они работают с

интровертами, то следует предоставлять интровертам время для размышления, например, в

середине дискуссии делать пятиминутный перерыв, давая интровертам возможность обдумать

сказанное, затем изложить свое мнение при возобновлении обсуждения. А интровертам следует

помнить, что им надо быстрее закончить размышления и начать говорить, а при общении с

экстравертами планировать время так, чтобы экстраверты успели выговориться.

Большинство проблем проистекают из того, что люди по-разному воспринимают время. Для

людей Сенсорного типа (С) минута — это ровно 60 секунд, а для Интуитивистов (И) — минута —

это намного меньше часа, это что-то относительное. Типичный упрек Сенсорных: «По-моему, ты

сказал, что будешь через минуту», на что Интуитивисты типично отвечают: «Я не думая, что ты

поймешь меня буквально». Поэтому если возлагают какую-либо задачу на интуитивистов, следует

давать ему время на ее решение с запасом. А интуитивистам надо помнить, что когда человек

Сенсорного типа (С) говорит об определенном сроке, он всегда имеет в виду точное время.

Люди Эмоционально-чувствующего типа назначают сроки в зависимости от своих отношений с

людьми, с которыми им придется иметь дело в течение дня. Если предстоит встреча с коллегой, с

которым он «на ножах», или неприятный разговор, то это отодвигается на конец дня или

переносится на завтра, т. е. «тянут время». А вот люди Мыслительно-логического типа (Л)

стремятся поскорее избавиться от докучных дел, поэтому неприятную встречу назначают на

начало работы, чтобы, покончив с этим, можно было спокойно заняться остальными делами,

планируя свое время в зависимости от дел и мероприятий, которые они считают необходимыми

сделать в течение дня. Но это не значит, что Мыслительные (Л) все и всегда делают вовремя, они

превосходно тянут время, когда дело доходит до признания чужих заслуг или когда надо

принимать участие в массовых мероприятиях.

4. Руководство и лидерство

291

Люди Решающего типа (Р) склонны контролировать свое и чужое время. Поскольку Решающие

(Р) пунктуальны от природы, они всегда придерживаются установленных временных рамок, даже

если ситуация этого не требует, они порой рабски следуют установленному распорядку.

Для человека Воспринимающего типа (В) свободно все время, за исключением того, которое

занимают запланированные дела. Они долго тянут с принятием решения, склонны отодвигать

сроки, что воспринимается окружающими как медлительность, неумение быстро работать, и

Решающие (Р) постоянно их в этом упрекают. А импульсивность в распоряжении временем,

склонность следовать велению текущего момента и откладывать запланированные дела,

опаздывать или отменять время назначенных встреч — встречает бурное негодование

окружающих по отношению к Воспринимающим (В). Часто Воспринимающие (В) стремятся

делать несколько дел одновременно, переключаясь с одного на другое, и это приводит к тому, что

все дела остаются незавершенными. Им полезно заставить себя браться в день только за одно дело

и не отвлекаться, пока не сделают его в намеченный срок — это позволит значительно снизить

упреки окружающих и повысить успешность своих начинаний, станет намного легче жить.

Впрочем, и люди Решающего типа, когда становятся до крайности пунктуальными и

дисциплинированными в выполнении распорядка дня и намеченных планов, уже не могут

адекватно себя вести в повседневной жизни, так как все незапланированные и неожиданные

ситуации, которые частенько бывают в реальной жизни, вызывают у них ярость и приступы

самокритики. Обычно таким предельно суровым по отношению к себе и другим людям

необходимы большие физические или моральные потрясения типа инфаркта миокарда,

автокатастрофы или угрозы развода, чтобы понять, что строго пунктуальное поведение

разрушительно по своей сути. Мы предлагаем простой способ, как стать людям Решающего типа

более гибкими: если в расписании оставлять свободные промежутки времени между пунктами, это

дает возможность людям продолжить и далее заниматься каким-то делом по необходимости или

по желанию. Такие пробелы, оставляющие место для подвижек, не только смягчают распорядок

дня, но и создают у решающих (Р) понятие о гибком расписании, которое спо-ю*

292

собствует снижению стресса, так как позволяет человеку самому контролировать свое расписание.

Полезно включать в свое расписание время для самого себя, когда можно расслабиться,

отдохнуть, устроить себе маленькое удовольствие — это помогает перестать быть рабом

распорядка.

Каждому из нас следует учитывать, как распоряжаются своим временем другие. Все мы склонны

желать, чтобы весь мир подчинялся нашему распорядку, неважно, насколько он строг, или,

напротив, гибок. Мы склонны прилагать усилия, чтобы сделать других похожими на себя.

Например, людям Решающего типа хочется, чтобы все были пунктуальны. Если же вы человек

Воспринимающий (В), ваша голубая мечта, чтобы все плыли вместе с вами по течению. И даже

имея самые лучшие намерения, вам трудно всегда быть пунктуальным, ибо это не свойственно

вашей натуре. И если человек Воспринимающего типа (В) изо всех сил старается уложиться в

срок, со стороны Решающего (Р) человека было бы разумнее сказать в данной ситуации:

«Спасибо, я ценю твои усилия». В свою очередь, когда человек Решающего типа (Р) из

соображений целесообразности откладывает подальше расписание, стараясь действовать более

гибко, в соответствии с велениями обстоятельств, в подобном случае ему лучше сказать:

«Спасибо, что в этот раз ты с нами».

Всем людям свойственна потребность контролировать время или приспосабливаться к

обстоятельствам, естественным образом вытекающая из их индивидуальных особенностей.

Решающий тип людей контролирует время. Воспринимающий тип приспосабливается к

обстоятельствам. Не пытайтесь переделывать людей: «приспособленцы» никогда не станут

«контролерами», и, наоборот, «контролеры» не превратятся в «приспособленцев». Тем не менее,

все они способны подстраиваться под стиль работы друг друга. Когда это происходит, всячески

помогайте им; в противном случае с уважением относитесь к индивидуальным особенностям

каждого человека, понимайте и учитывайте их.

4. Руководство и лидерство 293

4.5. Основные правила (техника) делегирования

Для вас как для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

— подобрать подходящих сотрудников;

— распределить сферы ответственности;

— координировать выполнение порученных задач;

— стимулировать и контролировать подчиненных;

— осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

— давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);

— пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:

— самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою

ответственность;

— своевременно и подробно информировать руководителя;

• — ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

— координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене

информацией;

— повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен

делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может

поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований.

Делегировать в любом случае надо:

— рутинную работу;

— специализированную деятельность;

— частные вопросы;

— подготовительную работу (проекты и т. п,).

294

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности,

которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

— такие функции руководителя, как установление идей, принятие решений по выработке

политики предприятия, контроль результатов и т. п.;

— руководство сотрудниками, их мотивация;

— задачи особой важности;

— задачи высокой степени риска;

— необычные, исключительные дела;

— актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

— задачи строго доверительного характера. 20 критериев правильного делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить,

принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных

заданий.

5. Объясните сотруднику, о чем идет речь— об отдельном случае или о длительном

делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности од-" ному и тому же определенному

сотруднику.

7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не

знающим об этом.

9. Передавайте сотруднику вместе с. рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые

для ее выполнения.

10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче

и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правиль-

4. Руководство и лидерство 295

но (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при

изложении задания).

11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целе-установка).

12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо — в письменной

форме.

13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:

а) подготовить сотрудника;

б) объяснить задачу;

в) показать, как делать работу;

г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях

улучшения выполнения порученных ему ответственных задач,

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым

«перечеркивать» делегирование.

. 17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей

и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.

18. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как

продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте

сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте

сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо

соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

296

4.6. Распорядительная деятельность

Исследование распорядительной деятельности показало, что поручения с неформализованной

задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю неисполнение) не

вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер

(оно требует что-то сделать), но с точки зрения исполнителя такие поручения имеют

факультативный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень

выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и

объема работы. Исполнитель сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если

нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т. д. Практика показывает, что существует общая

закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами

и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание,

хотя может быть более важное, будет отодвинуто им на второй план.

Отметим изменения уровня эффективности различных методов управленческого влияния:

— туманные приказы в виде общих, не уточненных указаний типа: «Вам известно, что надо

работать лучше» — почти не имеют шансов привести к полезным результатам;

— уговоры типа: «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный

экспортный заказ» — могут быть полезны лишь тогда, когда подчиненный разделяет убеждения и

ценности руководителя и организации в целом;

— угрозы могут на короткое время сработать, но чаще вызывают обиду и борьбу воль между

двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший;

— просьбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют

хорошие отношения;

— подкуп — руководитель может предоставить своему служащему какие-либо преимущества,

если он вы-

4. Руководство и лидерство 297

полнит сложное или срочное задание. Подкуп может срабатывать, если руководитель дает

честные, а не обманные обещания; — требования и четкие указания руководителя являются

более эффективными, если они сочетаются с уважительным обращением с подчиненным и

честным, справедливым отношением руководителя с другими людьми. Эмерсон как-то заметил,

что неясность и неопределенность в поручениях является отражением той неясности и

неопределенности, которые имеются в голове руководителя, т. е. автора поручения.

Распорядительная деятельность характеризуется также степенью единства командования и

степенью единства распорядительства. Степень единства командования показывает, какую часть

из полученных поручений работник получает от своего непосредственного линейного

руководителя. Степень единства командования выражается формулой

где Е

— степень единства командования; О

— количество поручений, получаемых работником от

непосредственного линейного руководителя; О — количество поручений, вообще получаемых

работником.

Степень единства распорядительства показывает, какая часть получаемых распоряжений не

противоречит друг другу и не исключает выполнения других поручений. Степень единства

распорядительства выражается как

Е -°>

где Е — степень единства распорядительства; О — количество поручений, не противоречащих

друг другу; О — количество полученных поручений.

Правила отдачи распоряжения:

1. Правила наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с минимально

возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-то действие, попробуйте прежде

всего вообще от него отказаться.

298

2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием действительного исполнения

проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и

качественном исполнении.

3. Правило двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия

контролеров должны, в свою очередь, контролироваться.

4. Правило постфактического контроля. Контроль за правильностью однотипных, постоянно

повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводиться не в

процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на

исполнителя.

5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому

исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.

6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю,

который получает информацию, необходимую для исполнения. Или, наоборот, информация,

необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его

выполнять.

7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому

исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнить его в требуемое время.

8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг

обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителем всего уровня в

подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.

9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней

вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устраненных исполнителем

самостоятельно.

10. Правило управления по статистике. Информация по статистике производства за длительный

период для принятия управленческих решений важнее, чем сиюминутная информация о состоянии

производства.

11. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах

управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один

источник первичной информации — один до-

4. Руководство и лидерство 299

кумент, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т. д.

12. Правило совмещения ручных и машинных документов. Если с ручного документа ведется

перенос данных на машинный носитель, то необходимо стремиться получать данный ручной

документ в качестве машинного протокола регистрации.

13. Правило обзорности документов, предназначенных для руководителя. Аналитические

отчетные документы, предназначенные для руководителей, должны конструироваться таким

образом, чтобы давать руководителю возможность не вчитываться детально, а сразу же выносить

оценочные суждения типа «хорошо», «плохо», «хуже» и т. д.

14. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться в минимальном

количестве экземпляров. Службы, использующие первичные документы для отметок в

контрольных журналах, ведомостях, картотеках, для проверки табуляграмм, должны передавать

первичные документы дальше в порядке подотчетности; хранить в архивах первичные документы

должны только конечные контролирующие подразделения (бухгалтерия, иногда другие службы).

15. Правило централизации дефицитных ресурсов. Централизация управления любым видом

ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности.

16. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей

работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того,

чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.

17. Правило стандартизации решений. По мере увеличения числа документально оформленных

технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным

решениям везде, где это не противоречит остальным правилам.

18. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть

проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим

процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.

19. Правило надежности исполнителей, технических средств, способов хранения информации.

Каждое проектиру-