Сухарев О.С. Стратегия и тактика управления фирмой

Подождите немного. Документ загружается.

Например, стратегическая среда, для которой характерны частые и

непредсказуемые колебания спроса, требует соответствующей реакции

маркетинга и производства, которые должны быть организационно тесно

связаны между собой. Среда с высокими техническими требованиями

предполагает, что все исследования и разработки продукции проводятся

с учетом мнения отдела сбыта.

В этом смысле можно сказать, что «структура

следует за стратеги-

ей», то есть внешняя среда определяет стратегическую и тактическую

реакцию фирмы, которая в свою очередь определяет структуру полномо-

чий, ответственности, производственных и информационных потоков

внутри компании.

Альфред П.Слоун в своих мемуарах

определил одно из важней-

ших требований стратегии перед структурой – такая организация управ-

ления компанией, в которой стратегическим и тактическим решениям

уделяется равное внимание. Достичь такого баланса совсем не просто. В

отличие от оперативных стратегические вопросы не порождают сами се-

бя, они далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей.

Более того, если

их специально не выявлять, стратегические проблемы

могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Компа-

нии обычно крайне медленно реагируют на изменение ситуации, на не-

обходимость отвлечься от оперативных проблем и заняться решением

стратегических задач. Как правило, когда у менеджеров все-таки остает-

ся время для стратегии, оперативных проблем уже просто

не существует

(фирма обанкротилась), либо они значительно ослаблены, либо, наобо-

рот, их интенсивность поднялась до критической точки.

Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или оче-

видные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость

изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента ста-

новится поиск решения внутри организации – сокращение издержек,

консолидация,

назначение нового менеджера по рекламе или, самое по-

пулярное решение, реорганизация всей деятельности компании. И это

притом, что основная проблема заключается в резком падении спроса на

товары фирмы.

Нахождение баланса внимания менеджеров к тактическим и стра-

тегическим проблемам требует трех мер:

Наличие такого метода анализа, который поможет сформулировать

новую стратегию фирмы

Разработка метода создания административной структуры, которая

будет соответствовать новой стратегии.

Умение отслеживать переход от настоящей стратегии к будущей.

Sloan A.P. , Jr

. My Years with General Motors

. – Doubleday, Garden City, N.Y., 1964.

4.3. Стадии реализации стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение следующих

трех

задач

. Во-первых, это установление приоритетности среди админист-

ративных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответство-

вала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это каса-

ется в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установ-

ление организационных отношений, создание вспомогательных систем и

т.п. Во-вторых, это

установление соответствия между выбранной

стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы со-

риентировать деятельность организации на осуществление выбранной

стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характери-

стикам организации, как ее структура, система мотивирования и сти-

мулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и ве-

рования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это

выбор и приведение в соответствие

с осуществляемой стратегией сти-

ля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи ре-

шаются посредством

изменения. Поэтому именно изменение является

сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому

изменение, кото-

рое проводится в процессе выполнения стратегии, называется страте-

гическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней соз-

даются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответст-

вующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят

от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению

стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение из-

менений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии

предполагает

проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния

основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких,

как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и со-

стояние рынка, можно выделить

четыре достаточно устойчивых и отли-

чающихся определенной завершенностью

типа изменений.

1. Перестройка организации

предполагает фундаментальное

изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную

культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда органи-

зация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место

на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые боль-

шие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания

заслуживает работа по созданию

новой организационной культуры.

Очень большие изменения происходят и в технологической области, а

также в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование организации проводится на ста-

дии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет от-

расли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызван-

ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае

слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рын-

ков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно

ка-

сающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда

организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь

к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производст-

венного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая

связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в

маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту органи-

зации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение ма-

ло затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит то-

гда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком

выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, по-

тому что при определенных обстоятельствах организация может полу-

чить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при

таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелатель-

ными

изменениями во внешней среде.

Области проведения стратегических изменений

Исследования на тему проведения стратегических изменений пуб-

ликовались в различных изданиях. Так, например, А.Чандлер

проанали-

зировал взаимодействия внутри фирмы, стратегию ведения бизнеса и ор-

ганизационную структуру с точки зрения исторической перспективы.

А.Слоан

исследовал методы формулирования и внедрения стратегиче-

ских решений в крупнейших компаниях мира.

Если оставить в стороне различия во взглядах и концепциях, эти

научные работы дополняют друг друга, так как посвящены разным ас-

пектам одной проблемы. А.Чандлер фокусирует внимание на админист-

ративных последствиях изменения стратегии фирмы, в то время как

А.Слоана интересует формулирование стратегии и изменение системы

управлении компании.

Chandler A.D., Jr.

Strategy and Structure

. – M.I.T.Press, Cambridge, Mass., 1962.

Sloan A.P. , Jr.

My Years with General Motors

. – Doubleday, Garden City, N.Y., 1964.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят

системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны органи-

зации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются

основными при проведении стратегических изменений.

Первый срез -

это

организационная структура, второй - организационная культура.

Анализ

организационной структуры с позиций процесса выполне-

ния стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса:

1) В какой мере существующая организационная структура может

способствовать или мешать реализации выбранной стратегии?

2) На какие уровни в организационной структуре должно быть

возложено решение определенных задач в процессе осуществления стра-

тегии?

Выбор той или иной

организационной структуры зависит от цело-

го ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени яв-

ляются следующие факторы:

размер и степень разнообразия деятель-

ности

, присущие организации; географическое размещение организа-

ции

; технология; отношение к организации со стороны руководите-

лей и сотрудников

; динамизм внешней среды; стратегия, реализуе-

мая организацией

Организационная структура должна соответствовать размеру ор-

ганизации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся

размере организации. Обычно влияние размера организации на ее орга-

низационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней

иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руко-

водитель может один управлять деятельностью сотрудников, то при-

меняется элементарная организационная структура. Если же

число со-

трудников увеличивается до того размера, что ими уже трудно управлять

одному руководителю, или возникают отдельные специализированные

виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уро-

вень в управлении и начинает применяться функциональная структура

управления. Дальнейший рост организации может вызвать возникнове-

ние новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут

быть

применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или

же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса.

Возникновение в организации необходимости выполнения ком-

плексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матрич-

ная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы

достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным под-

разделениям определенных прав в принятии решений и соответственно

к появлению в организационной структуре региональных подразде-

лений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению чис-

ла ячеек в функциональной организационной структуре. Если же терри-

ториальное подразделение наделяется статусом относительной само-

стоятельности, то происходит переход к дивизиональной организаци-

онной структуре.

Влияние

технологии на организационную структуру проявляется в

следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, кото-

рая используется в организации. Число структурных единиц и их взаим-

ное расположение сильно зависят от того, какая технология используется

в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть по-

строена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое

обновление. В частности, организационная структура должна способст-

вовать возникновению и распространению идей технологического раз-

вития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того,

как к ее выбору

относятся менеджеры, какой тип структуры они пред-

почитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных

форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору

традиционной, функциональной формы организационной структуры:

она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная

структура формируется в организации, оказывают влияние

расположе-

ния и отношения к работе,

которые характерны для работников орга-

низации. Высококвалифицированные работники, а также работники,

труд которых имеет творческую направленность, предпочитают орг-

структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники

же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые

и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, оп-

ределяющим то, какую организационную структуру должна выбирать

организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незна-

чительные изменения, то организация может с успехом применять меха-

нистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью

и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если

внешняя среда

очень динамична, оргструктура должна быть органичной,

обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние

изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий

уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подраз-

делений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной

структуры. Совсем необязательно менять оргструктуру каждый раз, ко-

гда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако со-

вершенно обязательно установить то, насколько существующая органи-

зационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это не-

обходимо, проводить соответствующие изменения.

4.4. Конкурентные стратегии

Современные фирмы используют различные конкурентные страте-

гии. В основном, все они направлены на извлечение тех или иных пре-

имуществ перед конкурентами. В связи с этим, конкурентные стратегии

могут касаться продукта, рынка, внедрения новшеств (реакции на изме-

нение конкурентной ситуации). Такие стратегии можно считать базовы-

ми, то есть дающими фирме ключевые

конкурентные преимущества и на

относительно продолжительный срок. Однако стратегии фирм и воз-

можности их реализации в очень сильной степени зависят от их размера.

Понятно, что транснациональная корпорация способна следовать страте-

гии, предполагающей значительные затраты на ее реализацию и ориен-

тированной на далекую перспективу. Этого не может себе позволить ма-

лая фирма

или фирма средних размеров. Впервые такая закономерность

была подробно исследована Дэвидом Берчем при оценке вклада фирм

разного размера в обеспечение занятости и экономический рост, который

выделял несколько групп фирм – «газели», «мыши» и «слоны».

Очень схожа с подходом Берча классификация стратегий фирм,

представленная ниже

. Согласно этой классификации, выделяют четыре

основных стратегии – и соответственно группы фирм: коммутантную,

виолентную, патиентную и эксплерентную (характеристика стратегий –

см. табл. 4.2).

Реализация

виолентной стратегия

предполагает снижение издер-

жек производства за счет организации массового выпуска сравнительно

недорогих, но качественных товаров. Это позволяет длительное время

удерживать обширные доли рынков. Выделяют три разновидности фирм-

виолентов: "гордые львы", "могучие слоны", "неповоротливые бегемо-

ты". Опираясь на свою монопольную власть и умение концентрировать

значительные объемы финансово-инвестиционных ресурсов, они обычно

доминируют на международном рынке. Отличие между указанными

тремя типами фирм заключается в том, что они демонстрируют разный

уровень агрессии в освоении крупного рынка и скорости тиражирования

продукта массового производства.

Birch D. Job Creation in America: How Our Smallest Companies Put the Most People to

Work. - New York: Free Press, 1987. - 244 p.

Богачев В. Ф., Бузановский С. С., Рогов C. В. Промышленность России. Анти-

кризисные стратегии предприятий. - С-Пб: “КОРВУС“ , 1996. - 352 с.

Таблица 4.2

Типы конкурентных стратегий фирм

Тип стратегии Сильные стороны

стратегии

Слабые стороны

стратегии

Рекомендации к

применению

Коммутантная Гибкость и высокая

приспособляемость.

Удовлетворяются

потребности ло-

кальных рынков

Невозможно функ-

ционировать на

крупных рынках,

осуществлять нова-

ции и крупные

вложения в массо-

вое производство

Для малых гиб-

ких фирм (мы-

шей), занимаю-

щихся имитацией

или даже поддел-

кой

Патиентная Относительно низ-

кие издержки и вы-

сокое качество соз-

даваемых продуктов

Невысокая гиб-

кость и слабая ре-

акция в условиях

быстро изменяю-

щегося спроса.

Консерватизм в

НИОКР

Для узкоспециа-

лизированных

фирм (хитрых

лис), осваиваю-

щих какой-то ры-

нок

Виолентная Обеспечивается ус-

тойчивое конку-

рентное преимуще-

ство за счет эконо-

мии на масштабе и

массового спроса

Протекционистская

политика прави-

тельства, защи-

щающая такие фир-

мы, подавляет

стимулы для повы-

шения качества,

снижения издержек

и инноваций

Осуществляют

фирмы-гиганты

(слоны, львы),

контролирующие

весь рынок или

его значительную

долю

Эксплерентная Возможность дей-

ствовать в качестве

венчурных фирм,

дочерних компаний

Недостаток капита-

лов для финансиро-

вания инноваций.

Отсутствие широ-

кого маркетинга.

Повышенный риск.

Фирмы-мотыльки

или «первые лас-

точки», зани-

мающиеся инно-

вациями, новыми

товарами и тех-

нологиями.

Виолентную стратегия практикуют фирмы, действующие в сфере

крупного стандартного производства товаров и услуг. Преимущества та-

ких фирм обеспечиваются за счет экономии на масштабах производства,

возможности проведения научных исследований, развитой сбытовой се-

ти. Для потребителей привлекательны относительно низкие цены, каче-

ственный и разнообразный сервис, широкий ассортимент и доступность

производимых товаров.

Коммутантная стратегия

предполагает максимально гибкое

удовлетворение небольших по объему потребностей рынка. Мелкие

фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эф-

фективным оборудованием, новейшими технологиями. Поэтому они по-

лучили название «серые мыши». Эти мелкие не имеющие узкой специа-

лизации предприятия готовы к удовлетворению небольших по объему

нужд конкретного клиента. Такие бесчисленные мелкие предприятия иг-

рают роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы

использовать

каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы

очень строго придерживаются своего производственного профиля.

«Мыши» легко идут на резкие изменения сферы коммерческой деятель-

ности — такая повышенная гибкость становится источником силы ком-

мутантов в конкурентной борьбе.

Фирмы, следующие

патиентной стратегии, специализируются на

изготовлении отдельных узлов и деталей. Это, в основном, малые пред-

приятия, которые могут взаимодействовать с крупными посредством

системы кооперационных связей. Малые и средние предприятия нахо-

дятся в сильной зависимости от крупных фирм и ведут жесткую конку-

рентную борьбу между собой.

Патиенты специализируются на выпуске продукции, ориентиро-

ванной в

основном на локальные рынки с ограниченным спросом, функ-

ционируют за счет местных источников сырья и материалов, имеющихся

в распоряжении конкретного региона. К таким производствам относятся:

производство продуктов, одежды, обуви, мелкие строительные работы.

Патиентная стратегия предполагает выпуск ограниченного количе-

ства узкоспециализированной продукции высокого качества. Эти фирмы,

как правило, обладают интерспецифическим ресурсом – интеллектом

«know how», поэтому их называют «хитрые лисы». Смысл этой страте-

гии не просто в узкой специализации фирмы, а в сосредоточении усилий

именно на продукции, пользующейся ограниченным спросом. Такие

фирмы привносят на рынок разнообразие, избегают открытой конкурен-

ции с гигантами-виолентами. Им удается активно формировать специ-

альные и зачастую новые потребности, что обеспечивает

высокое разно-

образие современной экономики, делая ее менее стандартизированной и

унифицированной.

Эксплерентная стратегия предполагает масштабные нововведе-

ния. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом,

часто называют «первыми ласточками». При реализации такой стратегии

и фирмами, относящимися к такому типу создаются новые продукты,

технологии, процессы, формируются новые рынки. Примеры придержи-

вающихся такой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев

выпуска персональных компьютеров: «Эппл», «Осборн», в сфере био-

технологии – «Джинентек».

Эксплерентная стратегия предполагает использование венчурного

капитала, иначе ее реализовать довольно проблематично. Кроме того,

требуется наличие интерспецифического внутрифирменного ресурса.

Поэтому всего в 15 случаях из 100 на долю фирмы-эксплерента выпадает

научно-технический и финансовый (коммерческий) успех.

Рис. 4.2. Базовые стратегии конкуренции фирмы

На рис. 4.2 представлены базовые стратегии, обеспечивающие

преимущество, напрямую не связанное с размером фирмы. Реализация

этих стратегий происходит за счет внедрения методов снижения себе-

Стратегии

конкуренции

Сни-

жение

себе-

стои-

мости

Диффе-

енци-

ация про-

дукции

Сег-менти-

ование

ынка

Вне-

дрение

нов-шеств

Немедленное реа-

гирование на по-

требности рынка

Низкая

себестои-

мость и

цена про-

дук-ции

Уникаль-

ность про-

дук-ции,

ее высокое

качество

и/или осо-

бен-ный

дизайн

Комплекс-

ное обслу-

живание

сегментов

ынка

Работа в новой

ыночной ни-

ше, где от-

сутст-вуют

конкуренты

Опережение

конкурентов за

счет более мо-

бильной сис-

темы управле-

ния

Ключевые конкурентные преимущества

100

стоимости производимых продуктов, создания уникальной продукции

или продукции высокого качества в основном за счет технологических

нововведений, сегментации рынка и выбора сегмента обслуживания,

разработка новой рыночной ниши и, наконец, оптимизации структуры

внутрифирменного управления. Эти направления являются направле-

ниями создания конкурентного преимущества – поэтому совокупность

долгосрочно ориентированных действий, включающих названные про-

цедуры можно

считать конкурентной стратегией. Причем такие вариан-

ты действий могут применяться как фирмами виолентами, так ипатиен-

тами, коммутанатми и эксплерентами. В любом случае, важнейшим ус-

ловием достижения конкурентного преимущества является новизна в

чем-либо, в каком-либо действии или результате. Таким образом, необ-

ходимо ставить вопрос о непрерывном инновационном развитии органи-

зации, обеспечивающем устойчивость ее функционирования.

4.5. Стратегия инновационного развития

Устойчивость развития предприятия в современных условиях хо-

зяйствования почти полностью будет зависеть от того, выберут ли поку-

патели его продукцию или отдадут предпочтение конкурентам.

Решение этой задачи требует фундаментального анализа не только

рыночной среды, но и возможностей самого предприятия. Необходимо

знать, каков контингент покупателей его продукции, почему покупателю

необходима продукция

данного ассортимента, и в каком количестве он

готов ее купить, какова емкость рынка. Важна информация и о возмож-

ностях конкурентов, о вероятной степени конкуренции со стороны дру-

гих фирм.

В соответствии с результатами такого анализа осуществляется ди-

версификация деятельности фирмы, а также проводится выбор иннова-

ций, позволяющих реализовать стратегию устойчивого развития

фирмы.

В качестве фундаментального элемента, позволяющего фирме ре-

шить поставленные задачи, необходимо рассматривать процесс построе-

ния модели устойчивого развития предприятия, в основе которого дол-

жен выполняться этап формирования инновационной модели управления

деятельностью предприятия (рисунок 4.3). Следование такой модели

способно обеспечить устойчивость функционирования фирмы.

Будем понимать под устойчивым развитием фирмы (предприятия)

такой

характер ее функционирования, при котором сохраняется внутрен-

нее разнообразие организации (рекурсивность), а параметры, характери-

зующие жизнедеятельность фирмы, сохраняются в границах допустимо-

го гомеостатического диапазона при любых внешних воздействиях, и