Сухарев О.С. Стратегия и тактика управления фирмой

Подождите немного. Документ загружается.

101

при отклонении возвращаются в границы данного интервала за относи-

тельно короткий промежуток времени. При этом достигаются цели орга-

низации и развития. Под стратегией инновационного развития будем по-

нимать такой порядок долгосрочно ориентированных действий фирмы,

при котором достигается абсолютно новый результат, продукт, техноло-

гия, реализуется новая идея, концепция организационного развития или

управления, и при этом или за счет этого фирма обеспечивает свою ус-

тойчивость.

Оборонительная

Имитационная

Снижение себестоимости продукции

Дифференциация продукции

Внедрение инноваций в производство

Себестоимость, Цена

Обслуживание, Безопасность

Качество

Расчет показателей эффективности

Определение резервов

Сегментирование рынка сбыта

Производство

Технологическая инфраструктура

Рыночная инфраструктура

Научно-технический потенциал

Инвестиционная деятельность

Кадры

Управление

Наступательная

Выбор инновационной

составляющей в

оперативном плане

Прогнозирование и

внедрение инноваций

Анализ полученных

результатов

Выбор инновационной

стратегии развития

Структурные элементы

фирмы

Рис. 4.3. Инновационная модель управления

развитием предприятия

102

Построение модели устойчивого развития предприятия невозмож-

но без создания эффективных систем маркетинга, стратегического

управления, управления финансами, персоналом, производством, а также

без реорганизации и реинжиниринга основных бизнес-процессов. Созда-

ние целостной управляемой модели устойчивого развития предприятия

возможно лишь при комплексном системном подходе к реформирова-

нию, затрагивающему все сферы деятельности предприятия.

Комплексный

подход подразумевает рассмотрение каждого эле-

мента системы управления в целом, учитывая взаимодействие и процес-

сы между всеми элементами системы, формализуя и регламентируя их.

В центре внимания системы эффективного менеджмента на фирме

должны быть следующие структурные элементы.

Производственный – продукция, производственная база, техноло-

гии, специализация.

Производственно-технологическая инфраструктура – материально-

техническое обеспечение, топливно-

энергетическая, ремонтная, транс-

портная базы, система информации и коммуникаций.

Рыночная инфраструктура – клиентоориентация, рекламная поли-

тика, сбытовая сеть, рынки продукции мясной промышленности, фир-

менный стиль, торговая марка, имидж, каналы и методы товародвиже-

ния, конкурентная политика.

Научно-технический потенциал и интеллектуальная промышлен-

ная собственность – знания, наработки, ноу-хау, опыт, результаты НИ-

ОКР, бизнес

-проекты, патенты, технологические инновации, применяе-

мые на предприятиях мясной промышленности.

Инвестиционная деятельность - инвесторы, инвестиционный по-

тенциал и инвестиционная привлекательность.

Кадры – благоприятный психологический климат, система поощ-

рения и стимулирования.

Управленческий блок – эффективный менеджмент, подразуме-

вающий административное управление, стратегическое и оперативное

управление, управление производством, финансовый менеджмент, мар-

кетинговый менеджмент, кадровый менеджмент, правовой

менеджмент,

информационный менеджмент, инновационный менеджмент.

Анализ указанных структурных блоков создает информационную базу

для принятия решения о выборе инновационной стратегии развития и акцен-

тирует внимание на ее составляющие. Прогнозирование и внедрение техно-

логических инноваций в рамках реализации инновационной стратегии раз-

вития оценивается с точки зрения себестоимости продукции, ее качества и

безопасности. Эффективность

реализуемой инновационной стратегии оце-

нивается путем расчета показателей и резервов их улучшения. Внедрение

103

инновационной стратегии развития предполагает разработку программы ме-

роприятий, реализуемых на предприятии (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Программа мероприятий для реализации

инновационной стратегии фирмы

Наименование мероприятия Содержание

Формирование рациональной

структуры предприятия

Формирование структуры предприятия с учетом

его рыночной ориентации и долгосрочных инве-

стиционных бизнес-планов развития предпри-

ятия.

Реструктуризация Формирование стратегии по товарным группам и

рынкам; ассортиментной, ценовой, сбытовой и

конкурентной политики; принципов взаимодей-

ствия между подразделениями предприятия.

Формирование системы

управления

Создание управленческих контуров: «Управление

производством», «Маркетинг», «Кадры», «Админи-

стративное управление», «Оперативное управление»

Целенаправленный поиск ин-

весторов, заказчиков

Комплекс функциональных мероприятий, на-

правленных на достижение баланса между внут-

ренним потенциалом предприятия и требования-

ми рынка

Эффективный маркетинг Маркетинговые инновации. Маркетинг-

планирование и «клиент-ориентация». Выбор эф-

фективной и гибкой маркетинг-стратегии и так-

тики.

Стимулирование развития

человеческого капитала

Разработка системы поощрений. Интерес руково-

дства к каждой конструктивной идее в области

инноваций и оценка их с позиции целесообразно-

сти практического воплощения

Формирование корпоративной

культуры

Формирование традиций, правил взаимоотноше-

ний между подразделениями и коллегами. Созда-

ние «команды единомышленников». Соблюдение

этики деловых отношений.

Устранение конфликтов Мониторинг внутренних и внешних сред жизне-

деятельности предприятия с целью отслеживания

и предотвращения конфликтов как внутри пред-

приятия, так и за его пределами.

Информационное обеспечение

деятельности предприятия

Мониторинг бизнес-среды фирмы. Применение

информационных инноваций для создания едино-

го информационного пространства внутри пред-

приятия.

Охрана интеллектуальной

собственности, соблюдение

коммерческой тайны

Разработка системы санкционированного доступа

к документам, содержащим сведения, отнесенные

к секретам предприятия. Разработка и соблюде-

ние мер защиты инноваций.

Реализация инновационного

потенциала предприятия

Применение технологических инноваций. Стиму-

лирование активности работников при внедрении

инноваций во все сферы деятельности фирмы.

Прогнозирование и анализ эффектов от внедре-

ния инноваций.

104

Система управления деятельностью фирмы является основой для

построения системы эффективного менеджмента.

Можно выделить пять групп комплексных задач устойчивого раз-

вития фирмы (рис. 4.4).

Основные задачи

устойчивого развития фирмы

Изучение рынка

Изучение конъюнктуры рынка

Производственная

Закупка сырья

Маркетинговая

Организация товародвижения

Организация сервиса

Организация системы формирования спроса и

стимулирования сбыта продукции

Проведение товарной политики

Ценовая политика

Применение маркетинговых инноваций

Управленческая

Организация стратегического и оперативного

планирования.

Управление инновационной стратегией

предприятия

Формирование организационной структуры

Контрольная

Учет ресурсов предприятия

Рис. 4.4 . Основные задачи устойчивого развития фирмы

105

Функция изучения рынка составляет основу всей деятельности

предприятия. На этом уровне необходим анализ хозяйственной деятель-

ности предприятия и его основных конкурентов, прогноз устойчивости

развития предприятия, анализ рыночных возможностей, информацион-

ное обеспечение управления, выявление новых, еще не удовлетворенных

потребностей потребителей.

Производственная функция включает следующие подфункции:

совершенствование ассортимента выпускаемой продукции предприятием

мясной промышленности, совершенствование дифференциации и дивер-

сификации форм производственной деятельности, развитие инфраструк-

туры, применение технологических инноваций.

Маркетинговая функция включает в себя организацию системы то-

вародвижения, развитие рекламной деятельности, широкое использование

маркетинговых инноваций, проведение целенаправленной товарной и цено-

вой политики, разработка и осуществление сбытовой политики фирмы.

Управленческая функция включает организацию стратегическо-

го и оперативного планирования, управления производственным циклом,

формирование эффективной организационной структуры предприятия,

управление внедрением и применением технологических инноваций.

Контрольная функция направлена на осуществление эффектив-

ного контроля за действиями всех подразделений предприятия, учет ма-

териальных, финансовых, кадровых, информационных и других видов

ресурсов, определение различных видов эффектов от внедрения иннова-

ций. Таким образом, мероприятия по устойчивому развитию фирмы ох-

ватывают все сферы ее деятельности.

Эффективный менеджмент требует системного подхода к пробле-

мам

фирм, поиска взаимосвязанных решений не только явных проблем,

но и смежных, которые еще предстоит установить.

Построение системы эффективного менеджмента позволит фирме

выйти за рамки производственной стадии стратегического развития, предос-

тавит ей возможность в полной мере реализовывать стратегию устойчивого

развития, концентрировать значительные усилия на активизации инноваци-

онной деятельности, используя системные свойства и

задачи организации.

4.6. «Система сбалансированных показателей»

и метод оценки ключевых компетенций

в системе стратегического планирования

Сегодня фирмы и компании действуют в настолько конкурентной

и сложной окружающей среде, что установление точных целей и понима-

ние способа их достижения становятся жизненно важными. Традицион-

106

ные финансовые показатели не соответствуют полностью той компетен-

тности компаний, которые необходимы для успешной работы в сегод-

няшнем бизнесе. Многие специалисты критикуют финансовые показа-

тели из-за их неадекватности, их направленности назад и их неспособ-

ности отразить актуальные, создающие ценность работы. Обычно фи-

нансовые показатели считаются "запаздывающими показателями харак-

теристик деятельности", потому что они регистрируют влияние решений

не в тот момент, когда решения приняты, а тогда, когда материализуется

финансовые воздействие этих решений бывает позже момента принятых

решений

. Сегодня сложность управления организацией требует, чтобы

работники: руководители и менеджеры умели рассматривать характери-

стики деятельности фирмы в нескольких областях одновременно. С. Ка-

план и Д. Нортон

предложили "шкалу Сбалансированных Бальных

Оценок" (СБО) - набор измерений, дающий быстрое и всестороннее

представление бизнеса. СБО включают финансовые показатели, которые

говорят о результатах уже принятых действий. Финансовые показатели

дополняются оперативными измерениями или оценками удов-

летворенности потребителей, внутренних процессов, внедрения нов-

шеств и работы организации по улучшению деятельности.

Сбалансированные оценки позволяют менеджерам рассматривать

бизнес с позиции четырех важных перспектив, составляя целостные

представления об организации (рис. 4.5).

Отличие предложенной системы

сбалансированных оценок от

других стратегических систем состоит в том, что сюда включены показа-

тели результатов и направления достижения и использования этих ре-

зультатов.

Сбалансированные оценки служат инструментом определения

взаимосвязи измеряемых показателей для достижения характеристик

деятельности, в противовес концентрации на изолированных измере-

ниях.

Добавленная ценность сбалансированных оценок заключается в со-

единении всех ключевых сфер бизнеса и идентификации связей между

ними, обеспечивающих успех.

Epstein M., Manzoni J. Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to

Balanced Scorecards. – European Management Journal. – 1998. – Vol.16. – No. 2. – P.190-

203.

Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard –Translating Strategy into Action. – Har-

vard Business Review. – 1992.- January-February. – P.71-79.

Автор выражает благодарность своему бывшему соискателю, к.э.н. Колмыкову

Алексею Михайловичу за работу над темой применения метода «система сбаланси-

рованных показателей» к разработке стратегии развития металлургических предпри-

ятий и за возможность использовать материал по этой теме в данном параграфе.

107

Рис. 4.5. Взаимосвязь четырех перспектив

Таким образом, С. Каплан и Д. Нортон

считают, что сбаланси-

рованные оценки помогают бороться с оптимизацией отдельных частей

системы, заставляя менеджеров рассматривать все основные измерения,

критичные для успеха организации и высвечивают необходимость ана-

лизировать оптимальные решения. Система измерений должна в таком

случае делать явными взаимосвязи в различных перспективах с целью

управления ими и подтверждения.

Поэтому Система Сбалансированных Оценок (СБО) это больше,

чем просто измерительная система деятельности. Она признана как сис-

Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. –

Harvard Business School Press – 1996.

Финансовые перспективы

Как мы должны выглядеть в глазах

наших акционеров, чтобы добиться

успеха?

Стратегия

Перспективы потребителя

Как мы должны выглядеть в глазах

наших акционеров, чтобы достиг-

нуть прогнозируемых результатов?

Перспективы бизнес-процессов

Какие процессы бизнеса мы должны

улучшить, чтобы удовлетворить запро-

сы акционеров и потребителей?

Познание и рост

Как мы будем поддерживать способность к

изменениям и совершенствованию, чтобы

достигнуть прогнозируемых результатов

108

тема стратегического менеджмента, согласно Мюрею С. и Оуону Д.

, по-

зволяющая:

- описать видение организаций будущих перспектив и добиться

взаимопонимания;

- обрабатывать и обновлять корпоративную стратегию;

- доводить до сведения всех сотрудников организации ее страте-

гические задачи (учреждаются каналы связи, которые выстраивают "мос-

ты" в разрывах между целями, установленными руководителями высше-

го уровня, и целями непосредственных исполнителей, чья деятельность,

в конечном счете, ответственна за достижения заданных целей);

- согласовать потребности заказчиков и задач бизнеса;

- организовать работу как целостную модель стратегии, обеспе-

чивающую всем работникам понимание их вкладов в успех организации

и способствующую выравниванию целей подразделений и отдельных ра-

ботников к корпоративной стратегии;

- сфокусировать усилия на изменения посредством идентификации

возможностей для проявления инициативы в отстающих областях;

- увязать стратегические задачи с заданными нормами и бюджетом

(финансовые, материальные ресурсы должны выделяться в соответствии

со стратегией; долгосрочные капитальные вложения, стратегические

инициативы и ежегодные расходы - все это должно быть нацелено на

достижение заданных норм для задач и измерений сбалансированных

оценок);

- сформировать систему поощрений, увязанную с достижением за-

данных показателей (согласование и ответственность станут усиливать-

ся, если индивидуальный вклад в достижения заданных бальных оценок

будет увязан с программами признания, продвижения и вознагражде-

ния);

- согласовать стратегический и оперативный анализ;

- получить отклик на эффективность развертывания и внедрения

стратегической политики для отслеживания прогресса во времени и об-

легчения стратегического анализа.

Разработка Сбалансированных Балльных Оценок (СБО)- это уп-

ражнение в познании, в ходе которого фирма улучшает знания о своих

работах и процессах. Процесс построения и внедрения системы СБО

должен быть приспособлен к конкретным условиям. Система балльных

оценок - это не шаблон, который может быть применен к бизнесу вообще

или в

промышленности. Определенное содержание четырех "блоков"

СБО должно быть адаптировано к особенностям каждой организации.

Mooraj S., Oyon D., Hosteller D. The balanced scorecard: a necessary good or an unnec-

essary evile? – European Journal of Management. – 1998. – Vol. 17. – No. 5. – P. 481-491.

109

Подразделения бизнеса создают конкретно настроенные сбалансирован-

ные бальные оценки, соответствующие их миссии, стратегии и культуре.

В центре любого подхода управления производством должен быть

фундаментальный стратегический план и деловое видение фирмы, кото-

рые должны быть связаны с конкретной системой поддержки принимае-

мых решений.

Наиболее известные подходы к этой проблеме кроме изложенного

метода «система сбалансированных показателей» включают следующие

пять ключевых направлений:

1. Развитие информационного потока: расчетные и отчетные дан-

ные, источники, достижимость, уместность и своевременность.

2. Поддержка проекта технического решения: определение сбалан-

сированного счета очков, планирование ресурсов предприятия, Интерне-

товские технологии, повышение уровня знаний сотрудников.

3. Выравнивание стимулов в решении стратегических целей между

работниками всех уровней - от руководителя до исполнителя.

4. Развитие инструмента управления внешними ресурсами, регули-

рующими стандарты данной отрасли.

5. Разработка процесса управления системой сбалансированных

бальных очков, обеспечивающая своевременность исполнителей и кон-

троль.

При выполнении основного методологического подхода к управ-

лению производством следует помнить, что цель инструмента разработ-

ки системы сбалансированных бальных очков состоит в том, чтобы со-

общить стратегические цели организации и активно обсуждать те пер-

спективы и меры, которые являются уместными, своевременными и важ-

ными для каждого аспекта.

Сбалансированный подход счета очков в 1980-е годы создали так-

же Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Подход к данному вопросу был уси-

лием, направленным к достижению различных стратегических целей в

пределах организации.

В 1998 году Р. Энтони (Anthony R.) предложил систему Сбаланси-

рованной карты счета - инструмент, позволяющий вывести организацию,

улучшая связи, регулируя цели и обеспечивая обратную связь на эффек-

тивную реализацию стратегию, которая была принята.

Сбалансированная Карта Счета (BSC) - модель управления, кото-

рая используется, чтобы перевести миссию организации и стратегию во

всесторонний набор критериев качества работ, обеспечивающих струк-

туру стратегического измерения и системы управления.

В системе Карты Счета BSC различают четыре различных счета:

финансовый, клиенты, внутренние деловые процессы, изучение и рост.

110

BSC позволяет фирме смотреть на бизнес с позиции этих четырех

перспектив, которые дают ответы на основные вопросы стратегического

управления.

Модель Сбалансированной Карты Счета (BSC) - это не только сис-

тема измерения деятельности, но и эффективное средство стратегическо-

го менеджмента. Для достижения заданных стратегических целей и кри-

териев они должны быть определены и встроены в оперативное фи-

нансовое планирование стратегического действия. Это означает, что ре-

сурсы следуют направлять только на поддержку действий, обеспечиваю-

щих стратегические цели.

Развертывание системы BSC важно для основных процессов бизне-

са, а затем для персонала и рабочих бригад. Достижение индивидуаль-

ных целей и задач, согласованных с корпоративной стратегией и опреде-

ленных в процессе применения системы, может быть увязано с индиви-

дуальной системой мотивации, что позволяет направить усилия работни-

ков на реализацию

стратегии. Главные элементы стратегического менед-

жмента показаны на рис. 4.6.

Новый подход к измерению характеристик деятельности с помо-

щью BSC совместим с инициативами по совершенству бизнеса, внедряе-

мым многими компаниями: перекрестно-функцианальная интеграция,

непрерывное улучшение, партнерство "потребитель - поставщик" кроме

того, корпоративные усилия по децентрализованному принятию реше-

ний посредством наделения полномочиями, повышения эффективности

конкурентоспособности, действенной стратегии совместимы с BSC.

Оценка взаимосвязей меду ресурсами, способностями и компетен-

циями компании

проводится по трем группам парных элементов.

Под компетенцией будем понимать совокупность индивидуальных

знаний, опыта организации и управления всеми ресурсами и способно-

стями организации в процессе ее функционирования. Ключевой считает-

ся компетенция, которая представляет компетенцию высшего порядка

значимости, то есть это совокупность перечисленных выше качеств, соз-

дающая наибольшую потребительную стоимость. Далее представим

применение метода ключевых компетенций, используя трактовку Кли-

мова А.В.

Этой проблеме посвящена диссертационная работа Климова А.В. на тему: «Совер-

шенствование системы стратегического планирования в интегрированных хозяйст-

венных структурах на основе методов оценки ключевых компетенций», на основе

которой здесь и изложен метод ключевых компетенций

Климов А.В. Совершенствование системы стратегического планирования в интег-

рированных хозяйственных структурах на основе метода оценки ключевых компе-

тенций// Автореф. диссертации на соискание ученой степени к.э.н. – Орел: ОГТУ,

2004. – 24 с.