Сухарев О.С. Стратегия и тактика управления фирмой

Подождите немного. Документ загружается.

шения спроса над предложением, во втором – при превышении предло-

жения над спросом. Возникновение спада на контуре А, когда имеется

устойчивый спрос на продукцию, обусловлено невозможностью финан-

сово обеспечить дальнейшую загрузку или расширение производствен-

ных мощностей, резким превышением финансовых обязательств пред-

приятия допустимых пределов, дисфункцией организационных структур

предприятия или платежно-расчетных

операций, в которых оно участву-

ет. На контуре D спад объемов производства может произойти из-за ма-

лейших внешних воздействий, так как предложение продукции на рын-

ках существенно опережает спрос. Например, изменение предпочтений

потребителей, повышение процентной ставки – могут быть чреваты для

какой-либо фирмы на контуре D коротким повышением спроса при со-

кращающемся предложении и затем быстрым опережающим падением

спроса и предложения.

Итак, эволюция фирмы происходит в определенном диапазоне, ко-

торый предложено называть монетарным. Границы задаются размером

денежной массы, потребляемой i-ой фирмой в единицу времени и вели-

чиной отдачи на вложенные средства – инвестиции (будь то собственные

или заимствованные). Потенциал институциональных изменений Pi(t)

подвержен динамике

на этом интервале. Нижняя граница монетарного

диапазона задается взаимосвязанными функциями r

(t) и M

(t), верхняя –

(t) и M

(t). Следовательно, границы диа-пазона выступают функциями

времени и других базовых (медленных) перемен-ных, характеризующих

потенциал фирмы (см. табл. 3.5).

При выполнении неравенства r*(t)≤ r

(t) и/или М*(t) ≤ M

(t) имеем

возникновение макродисфункции системы. Если выполняются соотно-

шения r*(t) ≥ r

(t) и/или М*(t) ≥ M

(t) (звездочка означает текущее значе-

ние величины в момент времени t), то достигнута или превышена верх-

няя граница диапазона.

В нашем случае будем считать, что потенциал институциональных

изменений Pi(t) =C(t) = M(t) – задается переменной величиной издержек

C(t) любых преобразований правил, затрагивающих фирму, и внутрен-

них рутин. Издержки в свою очередь измеряются величиной денежной

массы, поглощаемой предприятием в

единицу времени и изменяющейся

в границах диапазона.

Введем институциональную функцию преобразования предпри-

ятия Pi(t) = М

(t) = h

, L

, K

, Ti

), где: y

= F(L

, K

, Ti

)– производство

продукции (или совокупный доход) i-ой фирмы на одного занятого; L

(t)

– функция, описывающая человеческий (интеллектуальный) капитал

предприятия; K

(t) – функция изменения основного капитала; Ti

(t) – тех-

нологическая функция.

Таблица 3.5

Модель монетарного диапазона фирмы

Монетарный диапазон

предприятия

Характеристика

Нижняя граница

(t), M

(t)

Макродисфункция: высокий уровень дол-

гов предприятия, неплатежеспособность,

быстрое старение фондов, слабо развитый

человеческий капитал, отсутствие передо-

вых технологий, возможное банкротство

Длина диапазона

r(t), M(t)

Является функцией: основных фондов,

технологического уровня фирмы, интел-

лектуального капитала и информационных

систем, принадлежности к определенной

популяции.

Верхняя граница

(t), M

(t)

Развитие фирмы: расширение производ-

ственных мощностей, покупка других

фирм и пакетов акций, получение сверх-

прибыли, рост зарплаты и улучшение всех

составляющих потенциала институцио-

нальных изменений фирмы, возможность

эффективной реструктуризации

Поэтому М

(t) = h

(F(L

, K

, Ti

), L

, K

, Ti

) = g(L

, K

, Ti

). В услови-

ях падения объема выпуска фирмы, инспирированного внешними при-

чинами (рынком, проводимой реформой и др.) фактическое монетарное

обеспечение функционирования фирмы сокращается, что приводит к

росту дисфункций, так как у предприятия теряются возможности обслу-

живать имеющиеся рутины, задаваемые трудовыми отношениями (L),

капиталом (K), внутренними трансакциями (Ti).

Дифференциал функции М

(t) для i-ой фирмы представляется в виде:

= dt

][

321

∂

, откуда

][

321

∂

∫

Решая M

(t) =

∂

=0 и M

(t)=

∂

=0 относительно M

получим

два корня M

* и M

* такие, что 0

∂

, 0

∂

. Это и есть границы

монетарного диапазона.

Произведя подстановки типа:

∂

- для всех элементов

функции преобразования М

(t),

получим выражение:

∂

321

Для i-ой фирмы популяции на интервале [t

, t

] изменение денеж-

ной массы можно представить в виде M

) – M

) =

)]()()()([

tytptytp

ijij

−

∑

, где n – число производимых продуктов на

данном отрезке времени, p

– цена на j продукт i-ой фирмы, а y

– объем

выпуска j-го продукта. С достаточной степенью приближения текущее

значение функции преобразования: M

(t) =

∑

ijij

tytp

)()(

, а ее изменение

по продукту -

)]()()()([

tytptytp

ijij

−=

∂

∑

Величина отдачи для i-

ой фирмы, характеризующая ее трансформационную способность, будет

определяться так:

(t) = )]()()()([

tytptytp

ijij

−

∑

/ M

(t) ,

где M

(t) есть находившаяся в распоряжении фирмы в начальный

момент денежная масса или первоначальные инвестиции, которые про-

извели доход (числитель) за время t

Параметр, характеризующий денежное обеспечение работы пред-

приятия в единицу времени, описывающий изменение потенциала моне-

тарного диапазона, будем называть коэффициентом прироста денежного

обеспечения фирмы и определим – КМ

= {M(t

k+1

) –M(t

) }/ M(t

k+1

Примем в качестве допущения, что реструктуризация как институ-

циональное преобразование, отвлекающее некоторый объем ресурсов,

тормозит рост фирмы и может замедлять ее восстановление на участке

спада. Тогда для i-ой фирмы имеем:

)()( thyf

−= , где f

(y) – функция

роста фирмы, h

(t) – функция реструктуризации, пропорциональная ве-

личине трудовых затрат на единицу продукции и объему выпуска h= l

. При проведении реструктуризации имеет место гистерезис: с ростом

трудозатрат l

, после достижения максимума h

малые сдвиги в выпуске

приводят к малым изменениям функции реструктуризации, но после

преодоления некоторой критической величины, объем выпуска может

упасть до нуля. Однако при снижении трудозатрат ситуация не восста-

новится, поскольку нулевое равновесие будет неустойчивым (имеется в

виду нулевой рост), и снова можно медленно увеличивать l

до максиму-

ма.

Пусть на i-ой фирме из числа занятых L выделяются работники

умственного труда – L

= z

и физического труда – L

= z

, z

1. Доли занятых в интеллектуальном и физическом труде меняются со

временем. Тогда структура производства фирмы может быть задана в ви-

де y

(t) = Ti

(t) L

, где y

(t) – совокупный доход фирмы на одного

занятого; Ti(t) –технологическая функция или знания фирмы, L

и K –

соответственно физический труд и физический капитал предприятия (ос-

новные фонды). Совокупный доход фирмы распределяется между раз-

личными группами работников. Процесс накопления капитала опишем

уравнением динамики:

/dt = [1 – c

(t) z

(t)– c

(t) z

(t)] y

(t) – σ

(t) K

(t),

где с

,с

– нормы распределения совокупного дохода фирмы меж-

ду работниками умственного и физического труда; σ

– норма амортиза-

ции, фикси-рованная на коротком отрезке времени.

Следуя Зангу

, представим технологическую функцию в виде:

dTi

/dt = e

(t) + H

, L

, Ti

) – µ

где e y

(t) – описывает эффекты обучения на предприятии; Н = с

/ (b

) - функция, отражающая вклад работников в накопле-

ние технологических знаний; µ

– величина, характеризующая темп обес-

ценивания знаний, устаревания технологий; b

, d и w (d+w=1) – неотри-

цательные параметры.

Правило эволюции фирм некоторой популяции можно представить

в виде общей цели, в соответствии с которой фирма стремится функцио-

нировать в определенной зоне фиксированного для нее на относительно

коротком интервале монетарного диапазона. Предприятию выгодно на-

ходиться на отрезке АЕ (рисунок 3.1) или в области ОАЕ (рисунок 3.2),

то есть

величина денежных поступлений в единицу времени должна на-

ходиться в верхней части диапазона в промежутке:

[М

*+ M

* ] / 2 ≤ М

(t) ≤ M

При проведенном моделировании институциональные факторы со-

средоточены в функции знаний, в изменении цены выпускаемых пред-

приятием продуктов и объема, определяемого рынком, а также в норме

амортизации, структурных связях трудового потенциала фирмы, пред-

ставленного различными гру-ппами. Вариация этих параметров проис-

ходит под воздействием определенных институтов, в частности, как бы-

Занг В. Б. Синергетическая экономика. Время и перемены в нелинейной экономи-

ческой теории. – М.: Мир. – 1999. – 335 с.

ло показано в параграфе 2.2, налогов, входящих в виде внешнего фактора

в структуру цены.

Выявив соответствующие взаимосвязи, исследуя полученные

функционалы на экстремум и применяя метод множителей Лагранжа,

можно теоретически определить границы монетарного диапазона для

каждой фирмы рассматриваемой популяции. Затем, сопоставив эмпири-

ческие данные денежного (инвестиционного) обеспечения ее деятельно-

сти, вынести заключение

о перемещении фирмы по монетарному диапа-

зону и смещении границ самого диапазона. Взаимодействие в рамках по-

пуляции и даже между популяциями может быть представлено через ма-

тематическое описание нарастающих и убывающих дисфункций в моне-

тарном диапазоне.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем состоит алгоритм определения стратегии фирмы? Дайте

характеристику каждого этапа данного алгоритма?

2. Как осуществляется выбор и оценка стратегии фирмы?

3. Что такое «эволюционный метод» формирования стратегии

фирмы?

4. В чем состоят особенности «быстрых» и «медленных» измене-

ний на фирме?

5. Что такое потенциал институциональных изменений? Дайте ха-

рактеристику этапов эволюции

фирмы по величине ее потенциала инсти-

туциональных изменений?

6. Дайте определение понятию «фазовый портрет фирмы»? Какие

стратегии могут формироваться в зависимости от размещения организа-

ции на определенном участке ее «фазового портрета»?

7. Опишите модель «монетарного диапазона» фирмы и дайте реко-

мендации по ее использованию в качестве инструмента стратегического

планирования?

Глава 4. Способы осуществления

стратегии

Вопросы для изучения:

1. Взаимосвязь стратегии и тактики.

2. Приоритеты стратегического планирования и типы управленче-

ских решений по И .Ансоффу.

3. Стадии реализации стратегии.

4. Виды конкурентной стратегии.

5. Стратегия инновационного развития фирмы .

6. Стратегия управления затратами.

7. Методы, обеспечивающие формирование стратегии и тактики

поведения фирм: «система сбалансированных показателей» и метод

оценки ключевых компетенций.

4.1. Реализация стратегии через тактику

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии -

это почти одно и то же, что и "обычное" управление. Действительно, раз

стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная

работа по ее выполнению, которая и составляет оперативное управление.

На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение.

Для понимания роли и сущности

стадии выполнения стратегии очень

важно иметь в виду следующее. Выполнение стратегии не играет роли

пассивного (по отношению к принятой стратегии) средства ее проведе-

ния в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что

оно не только может в силу плохого осуществления реализации хоро-

шей стратегии создать для организации трудности, но

также и то, что

при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс

на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии.

Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенса-

ции негативных последствий, которые могут возникать при осуществле-

нии стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу

появления

в среде непредвиденных изменений.

В этой связи Г. Минцберг

выделяет «сознательную» (запланированную)

«возникающую» (реализуемую) стратегии (рис. 4.1).

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д.

Школы стратегий

. — СПб.: Питер, 2000.

Рис. 4.1. Сознательная и возникающая стратегии по Г. Минцбергу

Идея Г. Минцберга заключается в том, что часть задуманной, т.е.

запланированной стратегии не всегда удается реализовать. Значительная

часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не

входило в задуманную стратегию, поэтому ее называют возникающей

стратегией. То, что все-таки удалось реализовать,

относят к сознательной

стратегии. Другими словами, на практике реализуется некая комбинация

сознательной и возникающей стратегий.

Как

было сказано выше, после выбора основополагающей общей

стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организаци-

онными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов

и ориентиров:

тактики, политики, процедур и правил.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели,

согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также

часто должно разрабатывать

краткосрочные планы, согласующиеся с его

общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называ-

ются тактикой.

Например, конкретный игровой ход представляет собой

тактику, согласованную с общей стратегией. Реклама "Фотомата" в фотома-

газинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направлен-

ной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некото-

рые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитии стратегии.

2. В то время как

стратегия почти всегда разрабатывается на

высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне

руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем

стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью

обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как пра-

вило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными

действиями.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии.

Политика представляет общие ориентиры для действий и приня-

тия решений.

Процедуры предписывают действия, которые должны быть пред-

приняты в конкретной ситуации.

Правила точно указывают, что следует делать в конкретной си-

туации.

4.2. Баланс приоритетов стратегического

и тактического планирования

Относительные приоритеты стратегических и тактических реше-

ний на протяжении последних 150 лет постоянно изменялись. В течение

второй половины XIX в. стратегические проблемы доминировали над

тактическими. В первой половине века двадцатого на первый план вы-

ступило получение прибыли от текущих операций. Начиная с 1950-х гг.,

основной заботой предпринимателей стало обеспечение прибыли в бу-

дущем. Но, в отличие от второй половины XIX в., это не означало выхо-

да на первый план стратегических решений. По мере того как растет оза-

боченность получением прибыли в будущем, усиливается и осознание

необходимости победы в конкурентной борьбе. Поэтому во второй поло-

вине ХХ в. стало необходимым уделять равное внимание и стратегиче

ским, и тактическим решениям.

Такой дуализм сказывается и на управленческих решениях, при-

нимаемых компанией. Вот почему во многих компаниях, которые многие

десятилетия успешно развивали структуры, обеспечивающие решение

оперативных вопросов, возникают проблемы при создании структур, от-

ветственных за вопросы стратегии. Более того, стратегические и тактиче-

ские структуры не только отличаются друг от друга, но и

враждебны по су-

ществу. Поэтому компания, создав возможности для стратегического плани-

рования, должна обеспечить мирное сосуществование двух систем.

Как уже упоминалось выше, на выбор стратегии влияет степень за-

висимости от внешней среды. Если спрос на рынках сбыта продукции

Ансофф И.

Новая корпоративная стратегия

. – СПб: Питер. – С.47-48.

компании растет, технология остается стабильной, а требования и пред-

почтения покупателей меняются медленно, компания продолжает эффек-

тивную работу, сфокусировав внимание на текущей хозяйственной дея-

тельности. Ее продукты, рынки и конкурентные стратегии развиваются

медленно и постепенно. В таких условиях большинство фирм обычно

фокусирует внимание на тактике. Решения, рассчитанные на длительную

перспективу

, обсуждаются очень редко; стратегическая эволюция фирмы

«сверху донизу» включает в себя исследования и разработки, деятель-

ность отделов маркетинга и повышение эффективности производства.

Значительно меньшая часть компаний даже в период роста или

стабильности придерживается агрессивной стратегии. Ими руководят

неугомонные и амбициозные предприниматели, склонные к расширению

пределов, которые ставят реальные рынки.

Если

же внешняя среда оказывается бурной и изменчивой и (или)

уровень спроса близок к насыщению, компания не может позволить себе

заниматься исключительно тактическими вопросами. Постоянная, эф-

фективная деятельность (а иногда и само выживание) фирмы невозмож-

но, если ее руководство не уделяет особого внимания постановке и ре-

шению стратегических задач. Рано или

поздно большинству менеджеров

в каждой отрасли приходится становиться стратегами. Альтернатива

«перестройке» - банкротство.

Поэтому баланс внимания управленцев к

стратегическим и так-

тическим решениям

, в конечном счете, определяется внешней средой, в

которой функционирует фирма. Одна часть задачи управленца связана с

самой организацией – структурированием полномочий и обязанностей

персонала, построением производственных и информационных потоков,

каналами распределения и размещением оборудования. Другая часть со-

стоит в получении и использовании ресурсов: поиске источников сырья,

обучении персонала, финансировании, приобретении оборудования.

Важно отметить, что рассмотрение стоящих перед компанией стратеги-

ческих проблем открывает один из самых важных аспектов всего про-

цесса принятия решений: подавляющее большинство решений должно

быть принято в рамках ограниченности совокупных ресурсов. Поэтому

основная задача менеджера состоит в таком распределении ресурсов, ко-

торое создает наибольший потенциал для достижения целей фирмы.

Ниже

в табл. 4.1 приведены характеристики трех типов решений,

которые взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Стратегические решения подтверждают, что продукция и рынки ее

сбыта выбраны правильно, что существует достаточный уровень спроса

и что фирма способна удовлетворить его часть. Стратегия ставит некото-

рые оперативные требования: принятие решений относительно цен и за-

трат, определение времени выпуска продукции, готовность отреагиро-

вать на изменение потребностей покупателей модификацией технологи-

ческих характеристик продукта. Административная структура в свою

очередь призвана обеспечить необходимый для выполнения стратегиче-

ских и оперативных решений климат.

Таблица 4.1

Типы решений и их взаимосвязь в стратегическом

и тактическом управлении

Стратегические Управленческие Тактические (опера-

тивные)

Проблема

Выбор товаров и

рынков, оптими-

зирующих воз-

врат инвестиций

фирмы.

Структаризация ресур-

сов фирмы для наиболее

эффективного использо-

вания

Оптимизация степени

возврата инвестиций.

Суть пробле-

мы

Распределение

ресурсов по аль-

тернативным то-

варам и рынкам.

Организация приобрете-

ния и развития ресурсов.

Распределение ресур-

сов по принципиаль-

ным функциональным

областям. Составление

планов потребления

ресурсов. Руководство

и контроль.

Ключевые

решения

Цели и задачи.

Стратегия дивер-

сификации. Стра-

тегия расшире-

ния. Администра-

тивная стратегия.

Финансовая стра-

тегия. Метод рос-

та. Время роста.

Организация: структу-

рирование информации,

полномочий и ответст-

венности. Структура по-

требления ресурсов: ра-

бочие потоки, система

распределения, распо-

ложение помещений и

оборудования. Приобре-

тение и развитие ресур-

сов: финансирование,

помещения

и оборудо-

вание, персонал, сырье.

Оперативные цели и

задачи. Уровни цен и

выпуска продукции.

Оперативные уровни:

графики производства,

уровни запасов, скла-

дирование. Маркетин-

говые мероприятия и

стратегия. Исследова-

ния и разработки. Кон-

троль.

Основные ха-

рактеристики

Централизован-

ные решения, не-

знание части ин-

формации, реше-

ния не повторя-

ются, решения не

ведут к появле-

нию подобных же

решений.

Конфликт между страте-

гией и текущими опера-

циями, между личными

организационными целя-

ми. Сильная взаимозави-

симость экономических и

социальных факторов.

Решения принимаются по

мере возникновения стра-

тегических и/или

опера-

тивных проблем.

Децентрализованность

решений. Риск и неоп-

ределенность. Повто-

ряющиеся решения.

Большой объем прини-

маемых решений.

Сложность ведет к

внутренней оптимиза-

ции. Самопорождаю-

щиеся решения.

Ансофф И.

Новая корпоративная стратегия

. – СПб: Питер. – С.31.