Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

этап начинается с определения так называемого «критического пути» — наиболее длительной цепочки работ. Определение «критического пути» —

центральный момент построения сетевого плана, так как при этом определяется то минимальное количество рабочего времени, которое необходимо

для реализации всей программы. Так, в нашем примере «критическим путем» является последовательность операций 1-2-3-4-5-16-17-18, и она

составляет 29 дней.

Даты рабочих дней

Ноябрь Декабрь

19 22 23 24 25 26 29 30 1 2 3 4 в 7 8 9 10 13 14 15 1в 17 20 21 22 23 24 25 26 27

2 3 4 5 16 17 18

8 10 11

Рис. 10 Пример окончательного сетевого плана

После этого можно вычерчивать план в календаре именно на 29 дней, проставляя в нем даты рабочих дней (т. е. за вычетом выходных и прочих дней,

когда по каким-то причинам будет невозможно заниматься данной программой). Даты в календаре могут проставляться слева направо (если известна

дата начала работ, а дата окончания «открыта» — в этом случае построение плана дает знание итоговой даты) и справа налево (когда известна дата

выполнения итоговых работ — в этом случае становится известно, когда надо приступать к подготовке).

Построение плана в календаре по второй методике довольно просто: стрелки (работы) протягиваются на то количество дат, какое соответствует

длительности соответствующих работ по перечню. В первой методике, где работам соответствуют кружки, последние как бы растягиваются на

соответствующее количество дней, а цепочки работ превращаются в «ленты», нарезаемые по длине на это количество дней (рис. 10).

198

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Выявление «критического пути» чрезвычайно важно. Во-первых, это дает знание о временном минимуме, необходимом для подготовки и проведения

мероприятия. Во-вторых, определяет те участки работы, которые требуют неукоснительного соблюдения сроков, чтобы не сорвать режим всей

программы. Резерв времени на самом «критическом пути» равен нулю, тогда как на любом другом пути он больше нуля и, тем самым, в-третьих, на

них выявляются резервы времени. Подобный график позволяет менеджеру более рационально распределять работников по участкам, учитывая

имеющиеся резервы времени. Так, в нашем примере для осуществления работ 12, 13, 14, 15 резерв времени колеблется от 19 до 25 дней для каждой из

них, для работы 7 он составляет 10 дней (17 дней против необходимых 7) и т. д. Поэтому сетевой план является незаменимым средством координации

усилий различных соисполнителей (работников или организаций), особенно при планировании и подготовке масштабных акций и программ. Более

того, сетевой план, будучи наглядным изображением последовательности планируемых операций, дает возможность организации контроля за

выполнением работ по этапам, а в случае необходимости — и обоснованного изменения сроков.

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

199

ПРИВЛЕЧЕНИЕ

И АККУМУЛИРОВАНИЕ

ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

ИЗ РАЗЛИЧНЫХ

ИСТОЧНИКОВ (ФАНДРЕЙЗИНГ)

Упоминавшаяся проблема «сшивания» бюджетных денег со средствами из других источников применительно к сфере представляет особо вы-

раженный интерес в плане технологии ее решения.

Речь идет о технологии фандрейзинга (fund-raising, FR) — привлечения и аккумулирования средств из различных источников. По своей сути

фандрейзинг мало чем отличается от поиска инвесторов. Отличия заключаются в том, что инвесторов обычно ищут «всерьез и надолго», для создания

основных фондов, и отдача от инвестиций предполагается спустя довольно длительное время, тогда как фандрейзинг связан обычно с поиском

оборотных средств на реализацию проектов и программ, не на создание основных фондов, а на деятельность. В этом плане очевидно, что фандрейзинг

— технология, чрезвычайно свойственная сфере культуры, как и социально-культурной сфере в целом.

Каждая фандрейзинговая кампания имеет строго определенные задачи, в соответствии с которыми выделяются два основных вида фандрейзинга.

Первый вид фандрейзинга. Если задачи фандрейзинга сводятся к поступлению конкретных средств под реализацию проектов, то данный вид

фандрейзинга можно назвать проектным. Проектный фандрейзинг является наи-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

более удобной формой привлечения средств, как для самой организации культуры, так и для финансирующей стороны. Это объясняется наличием

четко определенных целей использования средств, возможностью привлечения значительных финансовых источников при низких расходах на

фандрейзинг, а также получением коммерческих выгод от финансирования проекта.

Второй вид фандрейзинга. В случае направления привлеченных средств на покрытие текущих расходов можно считать такой вид фандрейзинга

оперативным. Оперативный фандрейзинг является наименее эффективной формой привлечения средств в организацию культуры, так как

поступающие средства не имеют целевого назначения и аккумулируются в ее текущем бюджете. Они могут идти на выплату заработной платы,

покрытие коммунальных и материальных расходов, вследствие чего снижается заинтересованность вкладчиков в подобном финансировании. Чаще

всего оперативный фандрейзинг применяется организациями культуры, находящимися в критическом финансовом положении. В этой ситуации они в

силу своей общественной значимости могут привлечь от государства и частных лиц средства на погашение своих долгов.

В качестве примера можно привести опыт Метрополитен-музея. В 1998 г. в связи с резким сокращением бюджетного финансирования у музея

образовались долги

Таблица 7

Этапы проведения фандрейзинга в музеях

Этапы фандрей-

зинга

Составляющие этапа

1. Планирование Разработка содержательной программы привле-

чения средств. Определение расходов организации

культуры н-1 предстоящий период. Выбор видов

фандрейзинга

2. Реализация Выбор методов проведения фандрейзинга. Уста-

новление ответственности за проведение фанд-

рейзинга. Выделение средств на реализацию

фандрейзинга

3. Контроль Осуществление контроля за ходом реализации

фандрейзинга. Корректировка планов с учетом

произошедших изменений

4. Анализ Определение эффективности этапа планирования.

Анализ эффективности этапа реализации. Оценка

эффективности конечных результатов

4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ 201

по уплате коммунальных расходов и заработной плате на общую сумму 7,8 млн долларов, что заставило музей обратиться к оперативному

фандрейзингу, с помощью которого были собраны средства на покрытие текущих расходов.

Для оценки эффективности конечных результатов фандрейзинга используются коэффициент окупаемости расходов на фандрейзинг (Кое

ор

) и

коэффициент рентабельности фандрейзинга (Щ).

Коэффициент окупаемости расходов на фандрейзинг показывает, сколько раз за выбранный период расходы на фандрейзинг окупаются за счет

привлеченных в ходе фандрейзинга средств.

Привлеченные средства

' Расходы на фандрейзинг Коэффициент рентабельности фандрейзинга показывает, сколько прибыли (разница между

привлеченными средствами и расходами на фандрейзинг) приходится на единицу привлеченных от фандрейзинга средств.

-----------Прибыль------------

100%

Привлеченные средства Для каждого вида фандрейзинга можно выделить частные показатели эффективности. Так, для проектного фандрейзинга

актуальными будут показатели доходности проекта, расходы на проект и др. Для оперативного фандрейзинга целесообразно применять

коэффициенты покрытия различных видов расходов (коммунальных расходов, расходов на заработную плату и др.).

Анализ фандрейзинга в государственных учреждениях культуры Москвы и Санкт-Петербурга за 2001-2002 гг. показал, что учреждения культуры

активно разрабатывают фандрейзинговые программы для привлечения внебюджетного финансирования. Так, в Эрмитаже, Третьяковской галерее,

Большом драматическом театре им. Товстоногова, Большом и Мариинском театрах четко прослеживается тенденция роста привлеченных источников

финансирования за счет фандрейзинга.

Фандрейзинг данных учреждений культуры ориентирован в большей степени на привлечение иностранных ресурсов как наиболее стабильного

источника финансирования в российских условиях. Привлечение средств из

202

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

зарубежных источников происходит через представительства и благотворительные организации, действующие от имени учреждения культуры за

рубежом. Открытие иностранных представительств преследует цели не только привлечения инвестиций в учреждение культуры, но и расширения его

деятельности за рубежом. В задачи таких представительств входят организация культурно-просветительских мероприятий, разработка системы

членства и т. д. Так, новой политикой Государственного Эрмитажа стало открытие в 2000-2001 гг. представительств музея в Амстердаме и Лондоне.

Создание благотворительных организаций при учреждениях культуры является важной особенностью фандрейзинга музеев и театров Москвы и

Санкт-Петербурга. Наиболее распространенными формами благотворительных организаций выступают благотворительные общества и фонды. Целью

данных благотворительных структур является привлечение средств не в бюджет учреждения культуры, а в специально созданные юридически

самостоятельные организации, что обеспечивает более высокий уровень финансового менеджмента.

В качестве примера можно привести зарубежные общества друзей Мариинского театра, которые организуют гастроли, фестивали театра, стажировки

для артистов, сбор средств для постановки опер, поддержания и реставрации исторического здания театра в Санкт-Петербурге и др. Центральное

общество, созданное в 1993 г. в Лондоне, руководит деятельностью трех других организаций в Нью-Йорке, Хельсинки и Токио.

Одним из основных направлений работы обществ друзей Мариинского театра является привлечение членских взносов со стороны физических и

юридических лиц. Суммы членских взносов для физических лиц дифференцируются по трем категориям: простое индивидуальное членство (75

долларов США), льготное для студентов и пенсионеров (45 долларов США) и привилегированное (золотое — 375 долларов США), а для юридических

лиц существует категория корпоративного членства с суммой взноса 1500 долларов США

Friends Society of Mariinsky Theater // Mariinsky Theather. 1998. July. P. 34.

4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СГЕДСТВ 203

В зависимости от величины взноса члены получают различные привилегии, например, лазерные диски с записями лучших опер, регулярную

информацию о репертуаре Мариинского театра, право участия в ежегодных встречах друзей с артистами театра. Кроме того, члены могут заказать

лучшие билеты на все представления Мариинского театра и совершить эксклюзивные туры на основные оперные фестивали, в которых принимает

участие театр. Вслед за Мариинским театром подобные зарубежные общества друзей были открыты Эрмитажем, Третьяковской галереей и др.

Другим примером благотворительной организации при учреждении культуры может служить опыт работы благотворительного Фонда Эрмитажа в

Нидерландах, созданно го в 1994 г. при поддержке правительства Нидерландов ЮНЕСКО. Основными целями Фонда являются обеспече ние

безопасности и сохранности коллекций Государственного Эрмитажа, организация выставок, научных, образовательных программ музея и т. д. В

настоящее время Фонд, объединивший ведущие голландские компании и организации культуры, проводит широкомасштабную кампанию по сбору

средств на реализацию проекта под названием «Новая крыша для мастеров в Эрмитаже». Проект предусматривает не только ремонт кровли зданий

Эрмитажа, но и всех архитектурных деталей крыши. В ноябре 1998 г. была завершена первая стадия проекта, в ходе которой голландские мастера

провели модернизацию систем освещения музейных залов Рембрандта и частичную реконструкцию крыш Эрмитажа.

Как свидетельствует структура доходов исследуемых учреждений культуры, их фандрейзинг достаточно успешно решает задачи привлечения

финансирования. Так, доходы от фандрейзинга в бюджете Эрмитажа составляют 35%, в Третьяковской галерее — 33% (рис. 5, 11).

Рис. 11

Доходы Государственной

Третьяковской галереи в 2000 г.

5% — выездные выставки; 18% — входная плата, экскурсии, лекции; 33% — гранты, пожертвования, благотворительные взносы; 35% — бюджетное финансирование; 7% — коммерческая деятельность; 2%

— прочие. Источник: Государственная Третьяковская галерея. Данные внутренней отчетности.

50 40 30 20-10 %

33%

18%

35%

(П

П £

204

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

4.1.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ

И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ФАНДРЕЙЗИНГА

Осуществление деятельности по привлечению и аккумулированию финансовых средств (фандрейзинга) предполагает ее организационное и

техническое обеспечение.

Проблема нехватки средств для учреждений культуры — проблема интернациональная. От Соединенных Штатов до Сингапура и от Норвегии до

Намибии работники культуры уверены, что решили бы все свои проблемы, будь у них деньги. Это так и не так: деньги должен давать кто-то и за что-

то. Поэтому главная проблема — не отсутствие денег, а социальная привлекательность.

Особенно остро эта проблема стоит в современной России. Меньше денег в стране не стало. Изменились финансовые потоки, и нужно научиться с

ними работать.

Главным условием, обеспечивающим успех фандрейзинга, является привлекательность проекта, программы или учреждения культуры в целом.

Прежде чем заниматься фандрейзингом, имеет смысл задаться вопросом: «Кто и почему должен давать вам деньги?» На «факт бытия» деньги подают

убогим и несостоятельным из жалости. Повторюсь, деньги в сфере культуры зарабатываются преимущественно не на простой коммерции, но и не на

подачках. Они зарабатываются на привлекательности. Но за счет чего проект или фирма могут быть привлекательны? Наверное, только при двух

условиях: НО коммерческая или имиджевая привлекательность для

нужд рекламы, PR донора; И престижность, подтверждение или продвижение социального статуса донора.

Короче говоря, чтобы привлечь деньги, мы должны или быть (стать) полезными, или так же — престижными. Чтобы обеспечить это, надо для себя

определиться: как вести себя, как поставить себя, чтобы притягивать деньги. И перед кем, в чьих глазах мы должны быть привлекательными.

Решения о выделении средств, о поддержке принимают не абстрактные структуры, а конкретные люди. Фандрейзинг основан на установлении и

развитии конкретных отношений с конкретными людьми. Решение о выделении средств всегда принимают конкретные

.4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ 205

люди. И они делать это совершенно не обязаны. Согласно арабской пословице, можно осла подтащить к колодцу но нельзя его заставить напиться.

Доноры далеко не ослы и принимают решения только в случае понимания возможности реализации их интересов. А они могут быть всегда очень и

очень конкретны. Об интересах делового мира уже писалось выше. Но и чиновнику или депутату отвечающему за выделение бюджетных средств,

надо делать служебную карьеру, а значит — формировать имидж влиятельного политика, за которым стоят реальные и важные дела, идеи и проекты.

И если это достойный человек и хороший администратор — почему не помочь ему своими идеями и делами? В связи с этим представляется в высшей

степени справедливым и точным прочтение аббревиатуры FR как friend-raising: буквально, речь идет именно о формировании и расширении круга

друзей учреждения, организации, проекта.

Работники культуры — не просители, они должны предлагать интересные другим проекты. В конечном счете речь идет о социальном партнерстве.

^Р

Поэтому фандрейзинг программы, проекта или учреждения культуры неотделим от их полномасштабных public relations, формирования и

продвижения их привлекательного имиджа. Недаром в большинстве случаев в сфере культуры (как, например, в Пермском академическом театре

оперы и балета им. П. И. Чайковского, других театрах и музеях) фандрейзингом и PR занимается одна и та же служба, которую чаще всего называют

«Службой развития»: финансовое развитие фирмы немыслимо и неотдели-мо от формирования и развития ее имиджа. Это включает в себя не только

разработку фирменного стиля, информационного, оформительского дизайна, интерьера, но, самое главное — формирование корпоративной культуры,

стиля поведения персонала, включая технический персонал (билетеры, охранники, уборщицы и т. д.). Иногда «мелочь» в их поведении, в состоянии

помещений способны свести на нет все усилия. Мы должны предстать в глазах общественности гостеприимной, надежной, ответственной, пре-

стижной, сопричастной властям и сильным мира сего организацией. В этом плане сфера культуры, пожалуй, обладает чрезвычайно выгодными

возможностями: от занимаемых зданий до видов и жанров своей работы.

2оа

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Занимаясь формированием и продвижением привлекательного имиджа организации или проекта следует помнить, что некоего универсального

имиджа «вообще»

е существует. Имидж всегда формируется в чьих-то глазах, в чьем-то сознании и зависит от ожиданий конкретных людей и

социальных групп. Потребители ждут качественных и доступных услуг. Партнеры — ответственности и стабильных отношений. Журналисты —

интересных новостей, способствующих росту тиражей и рейтингов их СМИ, формированию их собственного имиджа хорошо информированных

журналистов. Властям необходимы законопослушность и поддержка в их делах и заботах. Инвесторам и донорам — уверенность в профессиональном

менеджменте и возврате вложенных средств в виде прибылей или росте собственной привлекательности.

Пермским театром оперы и балета им. П. И. Чайковского разработан специальный План повышения имиджа театра и продвижения театрального продукта.

Цель: Создание и поддержание высокого уровня имиджа театра среди других театров города Перми.

1. Аналитические задачи: Мероприятия должны быть направлены на:

1.1. Изучение имиджевой политики других театров города и музыкальных театров России.

1.2. Соотнесен не конъюнктуры предпочтительных сегментов зрителей (спонсоров) с имиджевой политикой.

2. Из данных мероприятий вытекают следующие исполнительские задачи:

2.1. Участие в значимых для города и области событиях и мероприятиях (например, День города).

2.2. Создание стойкой ассоциации прилегающей к театру территории (парк, остановка) с театром (может быть, переименование остановки или двойное название «Почтамт — Театр оперы и балета»).

2.3. Организация трансляции классической музыки на радио, ТВ, в парке театра в определенное время.

2.4. Специальные акции: 30-летие балета «Ромео и Джульетта» (постановка 1972 г.).

2.5. Конкурсы, выставки рисунков.

2.6. Создание постоянной передачи о театре (возможно, совместной с другими театрами) на радио, ТВ.

_ 27. Проведени в студенческих научно-практических, зрительских конференции с публикацией тезисов.

2.8. Выпуск сувенирной продукции с символикой театра (значки, ручки, календари, шары, открытки и т. п.).

2.9. «Истории» [байки, воспоминания) звезд о театре (на радио, ТВ, сувенирной Продукции).

2 10. Создание «историй» о звездах.

• 11 • Организация театрального магазина.

12. Работа с сайтами.

ВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ 207

3. Одна из центральных проблем Пермского театра оперы и балета — создание высокого постоянного спроса на билеты. Ее можно решить с помощью анали-тико-оценочных задач,

которые будут направлены на следующие мероприятия:

3.1. Сбор и анализ информации о продвижении билетов и привлечении зрителей другими театрами города.

3.2. Изучение и оформление аналитических материалов по тенденциям развития музыкальных театров РФ.

3.3. Сегментация рынка потенциальных зрителей.

3.3.1. Выбор предпочтительных сегментов.

3.3.2. Сбор и анализ информации о зрителях предпочтительных сегментов рынка.

3.3.3. Изучение конъюнктуры предпочтительных сегментов рынка.

3.3.4. Статистический анализ собственных действий.

Так же важно учитывать задачи по разработке стратегии продвижения театра на региональный и международный театральный рынок, которые должны решаться по следующим

направлениям.

4. Стратегия продвижения билетов:

4.1. Организация работы уполномоченных.

4.2. Организация заказов билетов по телефону.

4.3. Работа о VIP-зрителем.

4.4. Постановка работы с коллективным зрителем (предприятии, учебные заведения).

4.5. Постановка работы по проведению торжественных дат для организаций.

4.6. Постановка работы по привлечению коллективного зрителя из предприятий области.

4.7. Привлечение иногороднего зрителя (работа с гостиницами, в том числе ведомственными, курортами, конференциями, симпозиумами и др.).

4.8. Организация специальных коммерческих концертов и постановок собственными силами трупп и оркестра.

5. Разработка ценовой стратегии:

5.1. Создание ценовой распоясовки зала.

5.2. Определение цены для зрителей по п. 2.1.3,2.1.4,2.1.5,2.1.6,2.1.7,2.1.8.

6. Разработка рекламной стратегии:

6.1. Определение адресата.

6.2. Определение субъектов размещения.

6.3. Определение точек размещения, темы и периодичности.

Из вышеперечисленных направлений работы отдела маркетинга вытекают следующие исполнительские положения:

7. Организация волонтерской службы:

7.1. Список организаций.

7.2. Вербовка.

7.3. Выдача списка поручений.

7.4. Разработка системы отчетности и контроля.

8. Личные продажи:

8.1. Работа с представителями организаций по реализации п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5,2.1.6,2.1.7,2.1.8.

8.2. Контроль продаж уполномоченными. Выдача планов-заданий. Отчетность.

9. Товародвижение:

9.1. Доставка билетов по п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.

10. Сбыт:

10.1. Разработка и внедрение системы предварительного заказа билетов.

10.2. Заключение договоров на абонемент или абонементное обслуживание (фьючерсы).

208

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

10.3. Осуществление прямых контактов с потенциальным зрителем Перми и области (директ-мейл, факс, e-mail, телефон) с предложением билетов на спектакль или празднование

памятных дат.

10.4. Организация автобусного чартера в область. 11. Реклама

11.1. Разработка единого рекламного стиля, создание единого ТВ-ролика (например, 3 ролика, показываемые на всех телеканалах).

11.2. Размещение текущего репертуара на рекламных щитах

11.3. Рекламки с текущим репертуаром на самолетах PAL и поезде «Кама»

11.4. Реклама предстоящего спектакля за 3 дня на ТВ, радио, в газетах.

11.5. Реклама в утренних программах «Рифея», «ВЕТТЫ», бегущие строки.

11.6. Афиши с текущим репертуаром в холлах всех гостиниц, в том числе ведомственных.

11.7. Афиши с текущим репертуаром на автозаправках города.

Немаловажным обстоятельством является сам стиль поведения, чувство собственного достоинства. Поэтому главное — профессиональное

самоопределение: отношение к себе, своему делу. Фандрейзер не просит денег на культуру, а предлагает взаимовыгодное сотрудничество и готов

разъяснить потенциальному донору, в чем он видит эту общность интересов, включая и возможные выгоды самого донора.

В фандрейзинге срабатывает старое маркетинговое правило: «не рассказывайте клиенту о своих семенах — расскажите ему лучше о его газоне,

который он, может быть, и засеет вашими семенами». Поэтому необходимо исходить не столько из собственных интересов и проблем, сколько

разъяснять донорам, чем и как мы сможем помочь в решении их проблем. Общность интересов важнее разговоров о дружбе.

Только после продуманной и внятной работы над собственным имиджем можно приступать к решению собственно организационных проблем.

Организационное обеспечение складывается из создания ряда условий, необходимых для успешного фандрей-зинга. Прежде всего, необходим счет, на

котором будут аккумулироваться средства. В случае разовой фандрейзин-говой кампании это может быть счет уже существующей организации —

кампания сбора средств под любой проект может быть реализована какими угодно структурами. В случае систематически осуществляемого

фандрейзинга, или масштабного длительного проекта, создаются специальные некоммерческие организации — классическим примером таких фирм

являются упоминавшиеся фонды.

* ■ ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ 209

8-2111

Для фандрейзинга может использоваться и счет одного из доноров, обеспечивающего бухгалтерское обслуживание проекта. К сожалению, некоторые

руководители государственных учреждений стремятся аккумулировать все средства на своих счетах, что нередко порождает массу проблем.

Например, эти средства должны поступать через казначейство, что отнюдь не устраивает спонсоров и благотворителей, да и сами учреждения

культуры —

;

поди потом достань эти средства в казначействе! Кроме того, инстанции, распределяющие бюджетные средства, могут выделять их за

вычетом средств, привлеченных или заработанных самим учреждением.

Не случайно после череды подобных скандалов Государственным Эрмитажем было создано несколько Клубов друзей Эрмитажа: в Санкт-Петербурге, а Амстердаме, Нью-Йорке и Лас-Вегасе. Думается,

что именно создание подобных братских некоммерческих организаций (клубов друзей или фондов поддержки и развития) наилучшим образом решает проблему счетов. По уставу их средства могут

расходоваться только на деятельность соответствующей организации или учреждения культуры, а последнее получает свободу финансового маневра.

Счет, однако, является чисто техническим условием осуществления фандрейзинга. В начале и в течение всей фандрейзинговой кампании у

потенциальных доноров часто возникает вполне естественное желание ознакомиться с уставом организации, осуществляющей фандрейзинг, на счет

которой будут перечислены средства. Поэтому организаторы фандрейзинговой кампании должны быть готовы к такой ситуации и запастись

необходимым количеством экземпляров собственного устава, оформленных в соответствии с существующими нормами, для того чтобы их можно

было демонстрировать партнерам и донорам.

Многое в конечном успехе дела зависит не только и не столько от учредительных документов, сколько от известности и репутации организаторов

фандрейзинга. Поскольку зачастую речь идет о сборе средств в поддержку проектов и программ социально и культурно значимых, постольку для

потенциальных доноров важно иметь гарантии того, что проект, предлагаемый их вниманию, действительно социально значим, в его реализации

принимают участие известные авторитетные люди и организации. Очень часто знакомство с потенциальным донором начинается с ознакомления его с

составом учредителей, правления, комитета поддержки и т. п., включая рекомендательные ма-

210

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

териалы (письма, curriculum vitae организаторов и т. п.). Поэтому еще на стадии учреждения некоммерческой организации, организационного

комитета и т. п. очень важно привлечь в их состав известных лиц с хорошей общественной репутацией. Их привлечение важно не только в пассивной

форме (простое декларирование их участия), но и в активной стадии фандрейзинга, о которой речь пойдет дальше.

Фандрейзинг — очень трудоемкая рутинная работа, требующая многих контактов, бесед, не все из которых оказываются результативными. Поэтому,

наконец, организационное обеспечение фандрейзинга предполагает квалифицированное и компетентное кадровое обеспечение: руководство

планирования и проведения кампании, подготовку исполнителей — как штатных, так и добровольцев (волонтеров, общественников).

Есть, конечно, талантливые артисты, художники, музыканты с организационным даром, умеющие и любящие заниматься саморекламой,

самопродвижением. Яркими примерами являются художник И. Глазунов, скульптор

3. Церетели. Но это, скорее, исключение из правила.

В одном из интервью художественный руководитель Мариинского театра В. Гергиев говорил: «Я был выбран лидером коллективом Мариинского театра... Подчеркиваю, что именно коллективом. На

меня это очень давит. И я не хочу руководить полунищим собранием даже замечательных артистов. Поэтому мне приходится заниматься тем, что сейчас называется менеджерством Однако поверьте,

что я не бегаю за каждым импрессарио в Европе или Америке. Когда у меня возникла возможность создать себе имя в Америке, я постарался сделать это и для Мариинского театра. То же самое в

Европе. Я первым выступил в Зальцбурге и в Лондоне, а затем вслед за мной туда много раз приезжал и весь театр. Здесь я выступаю в качестве ледокола. Это даже трудно назвать менеджерством —

мне приходится завязывать связи, искать партнеров во всем мире для театра. И, конечно, мне бы не хотелось исполнять свои административные обязанности за счет творческих. Этого никогда не

будет» И маэстро глубоко прав. Все должны делать специальные люди. Композитор должен писать музыку, драматург — пьесы, артисты — играть, а привлечением денег заниматься профессионалы:

менеджеры, импрессарио, промоутеры, продюсеры.

В последнее время для проведения фандрейзинговой кампании все чаще привлекаются профессионалы или даже организации (некоммерческие

общественные организации, фонды) на договорной основе.

Техническое обеспечение включает в себя оборудование офиса, в котором можно было бы осуществлять необходимые контакты, а также оргтехнику

— слишком

4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ 211