Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие
Подождите немного. Документ загружается.
6. Упаковка товара или услуги.
7. Подача товара или услуги.
8. Обслуживание (сервисные услуги).
9. Перемещение товара: складирование, перевозка.
10. Информационное обеспечение:
II способы сбора информации о реализации товара и реакции рынка и среды; II используемые информационные технологии; II методика учета и
контроля.
* * *
Описание ЗДА и маркетинговый комплекс лежат в основе ряда важнейших решений и документов. Например, они могут быть конкретизированы в
бизнес-плане, структура и содержание которого отличаются от описания ЗДА и маркетингового комплекса лишь большей подробностью и
детализацией факторов, поскольку бизнес-план является программой реализации конкретного коммерческого проекта.
Он включает в себя:
1. Титульный лист, в том числе: * 11 название и адрес фирмы,
Ш названия и адреса ее учредителей, Ш краткую суть проекта, Ш общую его стоимость.
2. Вводную часть — обычно 3-4 страницы — в том числе:
1! цель проекта,
Ш сроки его реализации, информация об авторах проекта.
3. Общий анализ ЗДА, в том числе: В анализ тенденций развития,
II потенциальные потребители и клиенты, Ш потенциальные и действительные конкуренты, Ш рынки необходимых ресурсов и средств (цены, объе-
мы, источники, доступ к ним).
4. Сущность проекта, в том числе: И характеристика товара и услуг,
II сведения о фирме,
Ш сведения о менеджерах,
И сведения специалистах и персонале фирмы, их квалификации.
326 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
5. Производственный план, в том числе: II характеристика возможностей фирмы,
Ш характеристика возможностей субподрядчиков, партнеров, поставщиков,
II характеристика используемых производственных помещений, технологии, методики, образования, инструментов.
6. План маркетинга, в том числе: Ш спрос и его емкость,
HI каналы сбыта и реализации, условия поставок, меры
стимулирования сбыта, Ш реклама, Ш прогноз объема продажи и его динамики.
7. Организационный план, в том числе:
19 форма собственного товара, сведения о партнерах и
пайщиках, 11 мера ответственности фирмы и партнеров, II информационное обеспечение проекта, Ш меры по обеспечению public relations, 11
сведения о членах руководства (правления, совета
и т. п.), 11 организационная структура проекта и распределение
обязанностей.
8. Оценка риска, в том числе: II возможные слабости проекта,
Ш коммерческие и инновационные риски,
11 меры по их предотвращению, страхованию,
Ш альтернативные стратегии.
9. Финансовый план, в том числе: 11 баланс доходов и расходов,
11 точка самоокупаемости вложений, II оптимальный размер вложений,
II источники средств и основные направления их использования.. II порядок распределения возможной прибыли.
10. Приложения, в том числе:
11 справочно-информационные письма,
И копии лицензий,
Ш прейскуранты поставщиков, копии исходных материалов,
Ш curriculum vitae ведущих менеджеров и специалистов, авторов проекта.
8. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
327
А А *
Методика бизнес-плана придает точность и конкретность проекту программы, отчетливо демонстрируя его возможности.
Главное отличие бизнес-плана от описания ЗДА и маркетингового комплекса — в его назначении. В отличие от них, бизнес-план предназначен не для
«внутреннего пользования» при выработке стратегии фирмы, а для предложений партнерам, смежникам, поставщикам, для использования в
рекламных, справочно-информационных материалах, в том числе направляемых в государственные органы, средства массовой информации, для
связей с общественностью, переговоров.
Бизнес-план — это как бы итоговый продукт принятия стратегических решений. Причем методика составления бизнес-планов все более активно
распространяется на некоммерческую сферу, в том числе и на сферу культуры. Например, заявки на финансирование программ из бюджетных средств
все чаще принимаются в форме бизнес-планов. А иногда эта форма заявок и проектов является обязательным условием их приема и рассмотрения. Так
поступают, например, Комитет по культуре Санкт-Петербурга, Комитет по экономике и финансам и другие органы власти.
К сожалению, практически все бизнес-планы, подготовленные российскими предпринимателями, просто поражают своей плохой, с точки зрения
международной предпринимательской практики, подготовкой и непроработанностью.
Подавляющее большинство их бизнес-планов готовятся только с технической стороны, а грамотный финансовый и маркетинговый анализ были
скорее исключением, чем правилом.
Важно отметить, что отсутствие методик подготовки бизнес-планов ни в коей мере нельзя рассматривать в качестве причины такого положения дел —
при желании всегда можно обратиться в российскую или западную консалтинговую фирму, представительства которых действуют в стране, либо
принять участие в соответствующем семинаре. Кроме того, только за последние два года практически каждое более или менее заметное в предприни-
мательских кругах бизнес-издание считало своим долгом
328
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
остановиться на этом вопросе. Однако даже при всем этом говорить о каких-либо российских методиках в данном случае не совсем корректно,
поскольку как таковых отечественных методик подготовки бизнес-планов не существует (не стоит путать бизнес-план с ТЭО, что происходит на
каждом шагу!), а общепринятые в мире методики в нашей стране, как показывает практика, существуют в отрыве от тех предприятий и проектов,
которые непосредственно в них нуждаются.
Тем не менее стоит проанализировать вопросы проработки основных блоков, которые в комплексе составляют бизнес-план, и по возможности
сравнить их с общепринятыми в мировой предпринимательской практике методиками. Основой для сравнения могут быть базовые направления
нескольких методик: методика UNIDO, руководства по подготовке бизнес-планов ряда американских консалтинговых фирм (Associated South-West
Investors Goldman Sax International и др.), а также фирмы ST International, чей опыт интересен применительно к условиям российского рынка. (В
дальнейшем рассмотрении в разделе использован аналитический материал Шт. Шаа-ба и М. Раевского.)
Информация о партнерах. В отечественной практике фактически полностью отсутствует информация о компании — инициаторе проекта. О
необходимости наличия информации о партнере у потенциального инвестора (а тем более иностранного), казалось бы, должны знать все. Информация
о своей фирме практически во всех российских бизнес-планах представляет собой либо скупую справку с указанием адресов и телефонов, либо чуть
расширена перечислением сфер деятельности, в которых работает российская компания. Лишь немногие понимают, насколько важно для
потенциального инвестора взглянуть на компанию как бы изнутри.
Наличие соответствующего раздела в бизнес-плане — необходимое условие для успешной реализации проекта, который он представляет.
Согласно большинству западных методик и международной практике, качество подачи информации в разделе должно быть как можно более высоким,
а ее объем — исчерпывающим для того, чтобы менеджеры фирмы-инвестора смогли как можно более «прозрачней» увидеть
6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
329
своего партнера, убедиться в его честности и компетентности. Поэтому здесь должны быть представлены не только и не столько фирма в целом,
сколько характеристика как директорской команды, так и по возможности каждого из высших руководителей в отдельности. При этом важно все: от
финансовых результатов предприятия за последние годы деятельности до биографий руководителей компании. Примечательно, что некоторые
американские методики даже рекомендуют выносить информацию о менеджерском персонале будущей фирмы в отдельный раздел бизнес-плана.
В отличие, скажем, от раздела, посвященного исследованию рынка, здесь у руководителей фирм нет препятствий для получения информации. Для них
доступны любые источники. То, что российские менеджеры ими не пользуются, можно объяснить, пожалуй, лишь той излишней скрытностью,
которая годами насаждалась во времена существовавшей прежде плановой экономики.
Маркетинг. Это, пожалуй, самое сложное из всего, с чем может столкнуться предприниматель при подготовке бизнес-планов применительно к
нынешним условиям российского рынка. Для того, чтобы привлечь инвестиции, компания должна продавать свой товар на большом и растущем
рынке, где даже малая его доля, которой овладела компания, может представлять собой значительный объем продаж. Конкурентная борьба, которую
ведет компания, должна быть выгодной, но не настолько тяжелой, чтобы поглотить ее без остатка. Обычно блок маркетинга в бизнес-планах
объединяет один или два раздела, цель которых в представлении серьезных фактов, убеждающих в том, что предлагаемая к производству продукция
или услуга имеют значительный рынок сбыта и могут продаваться на нем, невзирая на конкуренцию.
Самая глобальная проблема здесь состоит в получении достоверной информации о состоянии того или иного исследуемого рынка. У зарубежных
фирм путь куда праще: они могут получить нужные данные в местных торговых палатах, в отраслевых и торговых ассоциациях, з
специализированных печатных изданиях, в конце концов — в консалтинговых и маркетинговых фирмах и т. д.
У нас же все гораздо сложнее. Специализированных печатных изданий, где бы публиковались отчеты об ис-
330
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
следованиях состояний рынков, как таковых еще нет. Официальная статистическая информация совершенно не отражает реальное состояние дел (во
всяком случае, в Санкт-Петербурге), а исследования некоторых фирм типа Санкт-Петербургского маркетингового центра основываются также на
официальной информации, которую предоставляют петербургские предприятия и фирмы государственным финансовым и налоговым органам, и пото-
му (по известным причинам) не могут рассматриваться как объективные. Опираясь на это, можно сделать вывод, что качество и объективность
маркетинговых исследований в рамках подготавливаемого российской фирмой бизнес-плана практически полностью зависят от полноты и качества
информации, которой она располагает.
О степени проработки разделов этого блока различные методики говорят по-разному. Методика UNIDO посвящает исследованиям рынка сбыта один
раздел, в котором рекомендует дать ответ на вопрос о размерах производства данного продукта, ведущих производителях, их акциях, перспективах
роста спроса на продукт. Здесь осуществляется прогноз сбыта продукции по сегментам рынка и затрат на маркетинг.
В целом такой анализ может быть охарактеризован как общий и оценочный и более подходит применительно к основной массе неисследованных
российских рынков. Исходя из этого, главным итогом раздела должен стать вывод о предполагаемой производственной мощности предприятия.
Другая методика так или иначе включает в маркетинговый блок сразу четыре раздела: изучение и оценка рынка, планы дизайна и разработок, риск и
предполагаемые проблемы, а также такой своеобразный, на первый взгляд, раздел, как польза обществу. В отличие от предыдущей методики на этот
раз, как видно, фирме, разрабатывающей инвестиционный проект, рекомендовано провести не просто анализ, а целое исследование, подразумевающее
не только солидный бюджет, но требующее достаточно большого запаса различных ресурсов для его осуществления. Бесспорно, к такой подготовке
проекта должна стремиться каждая заинтересованная фирма. Однако в нынешних условиях собственными силами это смогут осуществить скорее
всего единицы.
6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
331
Поэтому как вывод может прозвучать рекомендация более активного использования для этой работы специалистов консалтинговых и маркетинговых
фирм, которые напрямую предназначены для этой работы.
Финансовый анализ. В отношении данного блока самый распространенный недостаток российских бизнес-планов заключается в том, что
финансовый анализ здесь во многих случаях основан на показателях, характерных только для советской экономики, и поэтому чаще напоминает
технико-экономические обоснования. Это главным образом относится к тем бизнес-планам, которые готовятся «внутри» фирм, т. е. без привлечения к
работе консалтинговых и маркетинговых компаний.
Международная же практика обоснования проектов использует несколько обобщающих показателей, позволяющих подготовить решение о
целесообразности (нецелесообразности) вложения средств.
В их числе:
II чистая текущая стоимость (net present value of cash
flow); Ш рентабельность (rate of return); HI период возврата капитальных вложений (pay-back
period); 10 максимальный денежный отток (cash outflow); HI точка безубыточности (break-even point).
Организационный и технический блок. Пожалуй, на сегодняшний день это наименее спорная часть бизнес-плана даже с учетом нашей российской
специфики. Практически все методики тем или иным способом включают в этот блок следующие разделы: Ш описание продукции или услуг;
HI местоположение и общая характеристика предприятия; Н организационный план производства и сроки осуществления проекта.
О чем никогда нельзя забывать в этих разделах — это доходчивость, корректность в терминах и грамотный перевод на иностранные языки (если,
конечно, бизнес-план предназначен для иностранного партнера). В противном случае либо хорошо подготовленный документ не будет понятен
потенциальному инвестору с технической стороны, либо просто-напросто не будет воспринят им всерьез. В бизнес-плане не должны быть раскрыты
только те пози-
332
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
ции, которые непосредственно относятся к описываемым типу предприятия и сфере деятельности. Наверное, поэтому в последнее время в
международной предпринимательской практике деловые документы подобного рода принято писать простыми предложениями и употреблять такие
речевые обороты, которые однозначно указывали бы на смысл той или иной фразы.
Программа должна иметь «знак прочности» — возможность оперативно отреагировать на повышенный спрос. Например, рассчитывали набрать в
музыкальную студию 30 детей, а желающих оказалось втрое больше. Отказы будут серьезным упущением для престижа фирмы, а то и снижением
конкурентоспособности, так как конкуренты вряд ли упустят открывшуюся возможность.
Бизнес-план — необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка, собранный в единый документ, дающий возможность в
случае его одобрения и поддержки получить кредит, а следовательно — начальный капитал для развития фирмы, программы или разового
мероприятия.
Это сложный и объемный документ, составляемый конкретно для определенного проекта, на основе установленного, стандартного плана.
Ниже приведен сокращенный (в силу коммерческого характера некоторых данных и расчетов) вариант бизнес-плана, составленного для музыкального
центра Лига продюсеров «ИНО» (использована разработка С. Крупиной).
БИЗНЕС-ПЛАН СОЗДАНИЯ ЛИГИ ПРОДЮСЕРОВ «ИНО»
1. Лига продюсеров «ИНО» создается с целью объединения усилий менеджеров и продюсеров музыкальных коллективов в организации концертов, проведении фестивалей, гастролей.
Задачами (функциями) Лиги являются:
Ш Создание своей студии звукозаписи.
Ш Рекламная деятельность с целью пропаганды новой культуры, а также финансирование начинающих талантливых музыкантов.
Ш Изготовление и продажа сопутствующих музыкальных товаров (фото-, видео-, аудиопродукция, а также памятные майки, значки и т. п.).
Ш Проведение концертных акций с другими организациями, и для этой цели связь с музыкальными организациями в нашей стране и за рубежом.
Ш Проведение консультаций, маркетинговых услуг, менеджмент.
Более подробное описание работ и услуг «ИНО» содержится в Уставе Лиги. Далее дается описание качества услуг и особенностей сервисного обслуживания.
6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
333
2. Оценка рынка сбыта.
Основной потребитель данной продукции — молодежь в возрасте от 16 до 34 лет. Люди различного достатка, вкуса.
За счет разноплановости коллективов, сотрудничающих с «ИНО», охватывается практически весь рынок современной поп-, хип-хоп-, рок-музыки, а также примерно 2/3 рынка авангардной музыки.
Приблизительный прогноз заполняемое™ залов (с учетом опыта проведения нескольких концертов) составляет как минимум 89,9%.
В крупных городах (Киев, Москва, Санкт-Петербург) эта цифра превышает 105%.
3. Оценка конкурентов.
В настоящее время в Петербурге существует около 5 официальных музыкальных организаций. Из них центры «Ампир», Вити Лужина и Рок-клуб являются наиболее крупными и стабильными. Но у всех
упомянутых клубов имеются существенные минусы.
Центр «Ампир» ведет неправильную концертную политику, его коллективы, работающие по контрактам, находятся в невыгодном положении (завышенный процент отчисления на рекламу, отсутствие
прав и свободы выбора), кроме того, из-за неправильной организации и плохой работы агентов центр несет постоянные убытки, не успевая следить за всеми направлениями деятельности.
Примечание. Данный прогноз оправдался спустя год после написания этого бизнес-плана — «Ампир» практически обанкротился.
Относительно Рок-клуба прогноз также оправдался. Его положение «монстра» заметно пошатнулось. Единственное, на чем он держится, — это отчисления с концертов таких гигантов рока, как
Гребенщиков, группы «Алиса», «Пикник», «ДДТ».
Витя Лужин заслуживает уважения, он открыл валютный клуб для иностранцев, но в результате потерял примерно 98% рынка.
Единственная организация, которую можно было назвать конкурентом, — это Василеостровский МКЦ. Но это лишь узко концертная организация (концерты проходят в маленьком помещении).
Учитывая специфику музыки, это невыгодно. «Живые» концерты авангардной музыки лучше проводить раз в 2-3 месяца в крупных залах, таких как БКЗ, ЛДМ.
4. Стратегия маркетинга.
Самый обширный раздел, включающий следующие пункты:
1. Схема продвижения гастролей, календарные планы концертов, акций.
2. Ценообразование (на билеты, афиши, плакаты, аудио-, фотопродукцию).
3. Реклама.
4. Методы стимулирования продаж.
5. Формирование общественного мнения о фирме «ИНО». Мнение о фирме складывается из многих факторов: рентабельность, уровень относительно конкурентов, имидж.
Но, учитывая специфику Лиги продюсеров «ИНО», огромную роль играет и уровень профессионализма сотрудников, музыкантов, управляющих продюсеров, а также личные контакты, внешний вид,
характеристики концертов, искусственные сенсации и т. п.
Музыкальная жизнь очень разнопланова. Мнение о фирме может каждый день измениться. Истинный авторитет завоевывается изо дня в день планомерной работой, порядочностью. 6. План
производства: Ш наличие определенных мощностей, Ш условия закупки дополнительной техники,
334
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
Ш возможные контакты по поводу расширения, Ш проблемы, Ш издержки.
Каждая из указанных позиций подкрепляется документами (бухгалтерия учредителя или оценочная комиссия).
7. Организационный план.
Описание возможных плюсов и минусов будущих сотрудников, требования к квалификации.
Требования к коллективам, которые будут работатьтто контрактам (права, обязанности сторон).
8. Юридический план.
Правовой аспект рассматривается в зависимости от формы открываемой фирмы.
В данном случае — это филиал Петербургского отделения Фонда культуры. Таким образом, «ИНО» предоставляется помещение и право пользования юридическим адресом и расчетным счетом.
Бизнес-план дополняют учредительные документы: устав, протокол о намерениях, договор об аренде или о правах Лиги продюсеров «ИНО» как филиала — подразделения Петербургского фонда
культуры.
9. Оценка риска и страхования. Форс-мажорные условия.
Все имущество Петербургского фонда культуры и его филиалов застраховано головным управлением фонда.
10. Финансовый план включает в себя:
■ прогноз объемов реализации музыкальной продукции;
0 баланс денежных расходов и поступлений;
В сводный баланс активов и пассивов, т. е. кредитоспособность.
11. Стратегия финансирования включает: В сроки окупаемости вложений;
В план получения средств для создания или расширения предприятия;
в смету (приблизительную), расчеты;
Ш сроки возврата вложений и доход инвестора.
В случае необходимости возможен следующий уровень конкретизации программы — так называемая «логистика» — перечень организационных,
коммерческих, научно-технических, производственных, сбытовых и т. д. мероприятий, составляющих последовательность конкретных операций и
событий по реализации проекта. Логистику полезно представить в виде сетевого плана (сетевого графика).
Однако следует помнить, что в основе оперативных планов и бизнес-планов лежат факторы, образующие ЗДА и маркетинговый комплекс. И без
анализа этих факторов, характеристики их динамики, перспектив невозможна выработка программы работы. Причем среди этих факторов можно
выделить основные группы, решение по каждой из которых может быть выделено в самостоятельную стратегию. Речь идет о таких группах факторов,
как товарный комплекс, цены, сбыт и комплекс
6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
335
продвижения (стимулирование рынка и среды, реклама, public relations, управление сопротивлением и т. п.). По-английски эти 4 группы факторов
называют «4Р»: Product, Price, Place, Promotion. Таким образом, можно говорить соответственно о четырех основных маркетинговых стратегиях:
товарной, ценовой, сбытовой и продвижения.
Каждая из них предполагает методы анализа и разработки, к рассмотрению которых мы и переходим.
в Ч ТОВАРНАЯ СТРАТЕГИЯ
Разумеется, маркетинговая стратегия фирмы предполагает продать как можно больше своих товаров потребителю, продать эти товары новым
потребителям, разработать и продать новые товары. Но целью фирмы не может быть просто получение прибыли. В этом плане только у рэкета,
наркобизнеса и проституции нет и не может быть конкуренции по «уровню рентабельности».
Деловая активность каждой фирмы связана с конкретным товаром, удовлетворяющим конкретные человеческие и социальные потребности. Поэтому
товар, как все то, что
может удовлетворять чьи-то
.мои»* ремонт ^Y| | потребности и предлагаться
Услуги
гарантии jfl Р
ЫНК
У для привлечения вни-
v™™ -">» мания, приобретения, потреб-
ления или использования, является центральным звеном
Марка
Упаковка и оформление
Свойства товара
Реальный товар
________________■_ -у л
ч ::\ х
ИДЕЯ ТОВАРА |___МI I
........................>;.;-■•"-■■■-•■ I Эч
качество mg любой деловой активности.
Как говорят американцы, это гвоздь, на котором висит вся шляпа.
Как уже говорилось, това-
J
"" ром могут быть физические
Уровни зрелости товара объемы (продукты, изделия),
услуги, лица («звезды», исполнители, политики, ученые, производители), места (памятники культуры, места отдыха, туризма и т. п.), организации,
идеи, проекты. Причем все эти товары могут иметь три основных уровня зрелости, т. е. готовности к реализации и предложению рынку (рис. 19):
336
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
1. Уровень товарной идеи — фактически, замысел товара.
2. Уровень товара в реальном исполнении. Т. е. товар + его свойства и особенности + упаковка + оформление + качество + марочное (фирменное)
название + + марка (знак — имя, символ, эмблема, этикетка, а также правовая защита). Весь этот комплекс не обязательно может быть реализован
полностью. Речь идет о своеобразной «матрешке» или «кочане» дополнения и облачения товара все более развитыми рыночными компонентами.
3. Уровень товара с подкреплением, т. е. товар + доставка + услуги + гарантии (выгоды) + сервис + монтаж + . + ремонт.
Уже из такой общей характеристики товарного комплекса очевидно, что товарная стратегия как определение товарной номенклатуры (системы
ассортиментных групп товаров) фирмы — центральный момент выработки общей стратегии.
ИДЕЯ ТОВАРА
Фирма может выходить на рынок с качественно новым, не имеющим аналогов товаром, на который еще не было спроса. Очень редкая ситуация —
принципиально новые товары появляются исключительно редко. Чаще речь идет о коренном усовершенствовании традиционного товара. Еще чаще —
о простом усовершенствовании, модификации. Иногда фирма прибегает к выходу со старым товаром на новый рынок. Но откуда берутся идеи това-
ров, новых товаров или их модификации? Основных источников товарных идей всего три.
1. Конкуренты. Это главный источник идей и информации.
Аналоги, перехваты идеи, альтернативные проекты, сервисное дополнение — все они имеют источником опыт конкурентов.
2. Потребители. Идея нового товара или модификации часто возникает в результате изучения потребителя. К этому источнику зачастую сводят
маркетинговый анализ, что вряд ли правомерно. Часто фирме проще действовать, опираясь на опыт конкурентов (стратегия «второго»). Кроме того,
идея принципиально нового товара никак не может
в. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 19.Э14 4
337