Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

Ш провести PR-акции, направленные на увеличение зрительской аудитор!

воспитание культуры посещения театра; И разработать (откорректировать) систему отчетности и анализа проделан

работы.

Та блица Направления деятельности отдела маркетинга и связей с общественностью

Функция

Координация работы отдела: проведение ситуационного анализа; написание миссии театра; разработка (корректировка) фирменного стиля; разработка концепции рекламной

кампании; разработка (корректировка) фандрейзингового пакета; разработка плана PR-акций, направленных на увеличение зрительской аудитории и воспитание культуры посещения

театра; разработка (корректировка) системы отчетности и анализа проделанной работы; организация выпуска сувенирной продукции и печатной имиджевой продукции; создание в

отделе библиотеки специальной литературы; пополнение материально-технической базы отдела.

Информационное сопровождение деятельности театра: проведение мониторинга СМИ; написание пресс-релизов; проведение пресс-конференций; организация аналитических

публикаций в прессе, репортажей на ТВ; постановка рекламных модулей и роликов в СМИ; распространение печатной продукции среди различных целевых аудиторий; рассылка ди-

рект-мейлов; информационная работа с фондом «Жемчужина Урала»; информационная работа со спонсорами; организация визуальной и аудиальной информации в фойе театра;

организация работы сувенирного киоска; продажа продукции, представленной в сувенирном киоске; ведение финансовой отчетности работы сувенирного киоска.

Исполнител

Начальник отдела — PR-специалист

Проведение маркетинговых исследований: составление рейтингов посещения спектаклей за месяц, квартал, сезон; составление графиков посещаемости спектаклей в процентах по

каждому месяцу; сбор отчетов о реализации билетов; опросы зрительской аудитории на протяжении недели 1 раз в 3 месяца; печатание программок; ведение банка данных солистов и

главных специалистов театра; анализ результата» ности рекламы на основе соотношения итоговых по казателей.

Менеджер по работе со СМИ (пресс-секретарь)

Менеджер-маркетолог

Организация работы службы волонтеров: создание клуба любителей оперного искусства; организация встреч членов клуба с их кумирами; распространение через членов клуба

раздаточных материалов театра; организация с помощью членов клуба различных акций, направленных на популяризацию оперного искусства; привлечение в члены клуба потенциаль-

ных спонсоров театра.

Менеджер по работе с волонтерами. Специалист по связям с общественностью

304

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Должностные инструкции сотрудников отдела маркетинга

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА

Общие положения:

1. Должен быть специалист с высшим гуманитарным или экономическим образованием. С опытом работы в сфере культуры не менее пяти лет.

2. Назначение, перемещение и увольнение начальника отдела производится директором театра.

3. В своей практической деятельности начальник отдела руководствуется Законами и Постановлениями РФ, приказами и распоряжениями вышестоящих организаций и настоящей

инструкцией.

4. Должен обладать практическим знанием законов, которые могут определенным образом влиять на различные аспекты его профессиональной деятельности.

5. Непосредственно подчиняется директору театра.

Обязанности:

1 Руководство работой отдела.

2. Осуществляет контроль за выполнением организационно-технических мероприятий.

3. Контролирует соблюдение правил техники безопасности, противопожарной безопасности.

4. Разработка проектов перспективных и новых планов.

5. Осуществляет контроль и руководство за деятельностью специалистов отдела.

6. Обеспечивает материально-технической базой.

7. Осуществляет списание с баланса пришедшей в негодность и выходом сроков эксплуатацией оборудования.

8. Проводит ежемесячный анализ работы отдела.

9. Готовит и организует выполнение мероприятий по повышению квалификации специалистов своего отдела.

10. Осуществляет составление заявок на материально-техническое обеспечение с необходимыми расчетами.

11. Готовит информацию для руководства по интересующим его вопросам.

12. Готовит отчеты для предоставления в плановые органы театра.

Права:

1. Требовать предоставление необходимой информации от других подразделений.

2. Вносить предложения по улучшению работы театра.

3. Представлять отдел в вышестоящих организациях по вопросам своей компетенции.

Ответственность:

1. За результаты деятельности отдела в целом.

2. За обеспечение отдела материальными ценностями, постоянно контролируя их запасы.

3. За своевременность представления отчетов, за составление и своевременное выполнение оргтехмероприятий.

4. За готовность техники и ее эффективное использование. Утверждено директором театра и начальником планово-экономического

отдела.

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 305

I 1.0444

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА ПО PR Общие положения:

1. Должен быть специалист с высшим гуманитарным образованием. С опытом работы не менее трех лет.

2. Назначение, перемещение и увольнение специалиста отдела производится по представлению начальника директором театра. I

3. В своей практической деятельности специалист руководствуется Законами, Постановлениями РФ, приказами и распоряжениями вышестоящих организаций, директора театра, настоящей

инструкцией и указаниями начальника отдела..

Обязанности:

1. Разработка программ информирования и взаимодействия с компонентами и адресатами социальной среды театра.

2. Установление, поддержка и развитие необходимых контактов, взаимосвязей и отношений.

3. Подготовка и публикация необходимых информационных материалов, статей для внешнего и внутритеатрального использования.

4. Информирование общественности с использованием СМИ, профессиональных изданий, личных контактов с журналистами и издателями.

5. Организация подготовки фото — кино — видео — материалов, фильмов мультимедиа.

6. Подготовка и проведение пресс-конференций, выставок, демонстраций, торжественных заседаний, презентаций, приемов.

7. Подготовка речей для первых лиц театра и личное умение выступать публично.

8. Проводить опросы, анализ информационных материалов и документов, брать и давать интервью, вести переговоры, собирать необходимую информацию.

9. Работа с жалобами, выявление и учет претензий, разработка рекомендаций по их предотвращению, профилактика конфликтных ситуаций.

10. Ведение информационной базы театра. Права:

1. Требовать от различных служб театра необходимую информацию и документацию.

2. Вносить предложения и рекомендации по улучшению работы театра, способствующие продвижению его имиджа.

Ответственность:

1. За качество и своевременное исполнение вышеперечисленных работ.

2. За достоверность информации.

Утверждено начальником отдела, начальником планово-экономического отдела и директором театра.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА ПО ФАНДРЕЙЗИНГУ Общие положения:

1. Должен быть специалист с высшим гуманитарным образованием. С опытом работы в сфере культуры не менее трех лет.

2. Назначение, перемещение и увольнение специалиста отдела производится по представлению начальника директором театра.

306

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

3. В своей графической деятельности специалист руководствуется Законами, Постановлениями РФ, приказами и распоряжениями вышестоящих организаций, директора театра, настоящей

инструкцией и указаниями начальника отдела.

Обязанности:

1. Выявление групп, организаций, инстанций, лиц, в поддержке и взаимопонимании которых нуждается или будет нуждаться театр.

2. Составление и подписание договоров.

3. Создание баз данных по спонсорам.

4. Привлечение потенциальных спонсоров.

5. Анализ базы данных по спонсорам.

6. Разработка пакета рекламных услуг театра, предлагаемых спонсорам.

7. Информ ирование спонсоров о делах театра.

8. Предоставление годового отчета о деятельности театра.

9. Анализ и проектирование фандрейзинговой кампании. Права:

1. Требоват t от различных служб театра необходимую информацию и документацию.

2, Вносить предложения и рекомендации по улучшению работы театра, способствующие продвижению его имиджа.

Ответственность:

1. За качество и своевременное исполнение выше перечисленных работ.

2. За достоверность информации.

Утверждено начальником отдела, начальником планово-экономического отдела и директором театра.

в 2 СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

СТРАТЕГИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ РЫНКА

Как уже говорилось, в условиях современного менеджмента и предпринимательства (сверхплотный рынок, тотальность оперативных

информационных связей, а значит жесткая и интенсивная конкуренция, все большая зависимость от социально-культурных факторов среды,

мотиваций персонала и т. д.) выживают и процветают только те фирмы, которые постоянно и сознательно занимаются поисками нового, сами ищут

себе приключения и трудности, рискуют, опираясь на мотивированные к поиску новые команды специалистов и персонала.

Перманентное (непрерывное и постоянное) нововведение стало естественной и необходимой формой существования фирмы. Поэтому фирма,

существующая в современной динамичной и пластичной среде, должна вести себя столь же гибко и подвижно — анализировать свои

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 307

11*

возможности, перспективы, проблемы, давая ответ на каждый (даже потенциальный) вызов рынка и социально^ среды в целом, иметь веер возможных

решений и программ.

Одно важное замечание в связи с этим. До сих пор еще довольно широко распространен миф о противоположности рыночной экономики экономике

плановой. На этом основании даже формируется идея о «вне-» и «антиплановости» рыночной экономики, «стихии рынка», прерогативы планирования

исключительно «плановой» экономики.

Однако экономика тоталитарного общества (а точнее — административно-командная система вместо экономики) была не столько плановой, сколько

распределительной. Предполагалось, что существующие предприятия, организации и учреждения должны и дальше существовать впредь и средства

(финансовые, материальные) подлежат распределению между ними. «Планирование» сводилось к «кормлению» сложившихся структур — этим,

кстати, и объясняется неповоротливость, неспособность к технологическому прогрессу этой экономики, отсутствие заинтересованности менеджеров и

персонала в нововведениях — ситуация, имеющая к планированию косвенное отношение, если не мистифицирующая эту центральную функцию

управления. Мистика имела место в прямом смысле — предполагалось что когда Земля сделает один оборот вокруг Солнца, вернется в ту же позицию

на орбите — будут выделены новые средства (годовое планирование), а после пяти оборотов соберется очередной съезд КПСС и что-то радикальное

произойдет в экономике страны. Так что «плановая» экономика имеет дело с выраженным примитивным планированием на уровне макроэкономики в

лучшем случае, и наоборот, «стихия» рынка требует от фирм не просто планирования, а планирования постоянного и многообразного, с

использованием всего богатства технологий и методик планирования и прогнозирования и изобретения новых — применительно к новым задачам.

Поэтому в рыночной экономике фирма и ее менеджеры имеют дело с такой палитрой методик планирования, с таким обилием плановой

документации, какие и не снились апологетам «плановой» экономики.

308

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Зачем надо планировать в условиях рынка? Планирование отнюдь не предполагает непреложность и обязательность реализации каждого плана или

программы. Зачем же тогда их разрабатывать? Так же, как и исторический анализ, планирование, по сути дела, способ познания настоящего. История

позволяет познать причины нашего «здесь и сейчас», объясняя причины текущего положения дел. Человек, общество, фирма живут «затылком

вперед», осмысляя и переосмысляя пройденный путь заново с каждым пройденным, прожитым опытом.

Человеку не дано знать свое будущее, но дано видеть возможные проблемы и перспективы. И каждый пройденный этап и период открывает новые.

Поэтому планы, программы, прогнозы — не что иное, как познание все того же настоящего, наших возможностей «здесь и сейчас», рефлексия над

существующим положением дел. Пройдет еще какое-то время, и какие-то из них отпадут, а какие-то станут действительностью, откроются новые,

фирма должна будет от чего-то отказаться или сможет себе позволить нечто, к чему ранее была не готова или не способна. Поэтому фирма, ее

менеджеры должны быть постоянно «заряжены», готовы, открыты этим возможностям. Фирма в любой момент должна иметь веер программ

различной степени проработанности и прописанно-сти — как основу своего реагирования на вызовы рынка, общества, времени.

Разрабатываемые планы и программы определяют цели, задачи деятельности, пути и способы их решения и реализации, а значит необходимость

определенных затрат ресурсов, организационные изменения, новые требования к кадрам, системе контроля и т. д. Именно поэтому планирование —

центральное звено современного менеджмента. Меняются цели и задачи — меняется структура, содержание, способы управления, а нередко —

менеджеры и персонал фирм.

В условиях рыночной экономики планирование (программирование) складывается из двух основных взаимосвязанных частей. Во-первых, это

стратегическое (перспективное) планирование, включающее планы и программы на период более 2 лет. Важно подчеркнуть, что стратегические

программы разрабатываются не одноразово, а ежегодно, иногда 2 раза в год, подлежат пересмотру,

fc МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 309

уточнению, доработке, переработке, а иногда отмене в связи с изменением ситуации и перспектив. Во-вторых, оперативное (текущее) планирование на

период до 2 лет включительно (годовые, квартальные, декадные, недельные и т. д. планы) текущей деятельности.

Очевидно, что маркетинг, определяющий способы поведения фирмы в соответствии с рыночными перспективами, связан, прежде всего, со

стратегическим планированием, разработкой соответствующих маркетинговых стратегий и программ. Поэтому с точки зрения планирования

маркетинг близок комплексному целевому планированию, программно-целевому подходу, опыт применения которых в российской сфере культуры

начал складываться с конца 80-х гг. (см.; Зеленина Л Э., Тулъчинский Г. Л. Программно-целевое планирование деятельности учреждения культуры. М.,

1986). Развитие методологии планирова-. ния, шедшее исподволь, прежде всего, усилиями теоретиков, появление функционального, структурного,

системного подходов, их интеграция в технологию программно-целевого подхода создали предпосылки для следующего шага — применения

концепции и технологии маркетинга, технологий и методик разработки маркетинговых стратегий и программ.

Причем сами эти стратегии и программы проявляют тенденцию перехода от аналогов конкурентов и от изучения спроса к проектированию и

конструированию нового спрос; , товаров и услуг, их производства, его обеспечения и организации роста влияния фирмы в обществе. Иначе говоря,

само содержание маркетингового планирования все больше напоминает разработку комплексных целевых программ, ведет к повышению роли

программ в маркетинге.

Концепция маркетинга, таким образом, не заменяет, а интегрирует и обобщает систему и опыт планирования. Стратегическое маркетинговое

планирование включает в себя следующее.

1) Формулировка миссии (сверхзадачи) фирмы. Ее формулировка может быть заявлена не только с позиций потребителей и общества, поскольку на

реализации их интересов строится деятельность фирмы. Более того, миссия не может быть привязана к конкретным товарам и услугам, которые

являются способами, средствами реше-

31С

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ния сверхзадачи, но не являются самоцелями. Так, миссией досугового центра не может быть проведение дискотек, праздников и т. п., а миссией

художественной галереи — проведение выставок. Миссия — социальная, культурная и экологическая функция фирмы, в данном случае,

соответственно — организация полноценного досуга конкретных групп населения и способствование продвижению в обществе изобразительного

искусства. Миссия, таким образом, есть способ понимания фирмой своего назначения. Обычно миссия соответствует формулировке предназначения

фирмы в организационно-правовых документах: уставе фирмы, положении о фирме. Новая миссия, стратегически осознанная фирмой, может

породить необходимость новых уставных и других организационных документов.

2. Формулировка стратегических целей и задач фирмы на планируемый период: коммерческих, социальных, культурных, организационных и т. д.

Такими целями могут быть интенсивное развитие фирмы (ее более глубокое внедрение в рынок, закрепление позиций на нем, расширение границ

своей зоны деловой активности, совершенствование товара), рост объема продаж (дохода), роет прибылей, большую интеграцию деятельности фирмы

(установление контроля над поставщиками, субподрядчиками, системой распределения и реализации своих товаров, кооперация с конкурентами или

их подчинение), или диверсификацию ее деятельности (как расширения ассортимента похожих, близких товаров и услуг или расширения

ассортимента новым товаром для традиционных клиентов, так и расширение круга как товаров, так и потребителей).

3. Маркетинговые программы, устанавливающие на основе стратегических решений, что, для кого производить и как реализовывать, включая для

каждого из товаров следующие факторы и показатели:

Ш сводку общих конкретных показателей (объемы услуг и продукции, прибыль, сумму бюджета);

Ш характеристику текущей маркетинговой ситуации (объем и сегменты рынка, потребители, среда, конкуренция, факторы сбыта);

Ш риски (опасности и проблемы) — как коммерческие, так и для реализации фирмы;

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

311

II стратегию маркетинга (товарная, ценовая, бытовая,

стимулирования и мотивации среды и персонала); II программу действий (кто, когда и что должен делать); Ш баланс бюджета затрат и меры по

оптимизации прибылей (доля рынка, прогноз объема продажи и прибылей); II порядок контроля сбыта, доли рынка, отношения клиентов,

рентабельности в разбивке по товарам, сегментам рынка, территориям, режим маркетинга. Стратегии и маркетинговые программы могут быть

конкретизированы в текущих плановых документах, бизнес-планах, дополнены системами анализа, оценки, контроля, корректировки деятельности.

Очевидна,' таким образом, центральная роль стратегии — она определяет как содержание конкретных планов, так и организацию обеспечения их

выполнения, требования к контролю и персоналу. Цель стратегии — удостовериться, что фирма находит и развивает перспективные виды

деятельности, сокращая и сворачивая слабые.

Именно стратегия задает содержание конкретного маркетингового комплекса фирмы (табл. 10).

Та блица 10 Me сто стратегии в маркетинге и менеджменте

АНАЛИЗ = понимание

мотивации фирмы,

рынка, среды

СТРАТЕГИЯ = про-

грамма деятельности

^решение

РЕАЛИЗАЦИЯ = =

исполнение

Сегментация рынка Товарная стратегия Организация

производства

Изучение потребителя Ценовая стратегия Стимулирование

персонала я среды

Изучение конкурелтов Стратегия рекламы и

стимулирования

Товародвижение

Исследование тен-

денций в отрасли и

общеэкономических

Стратегия сбыта Сбыт

Исследование среды Организационная

инновация

Реклама и стимули-,

рование продаж

Оценка состояния и

возможностей фирмы

Сервис

Финансовый контроль

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ТИПЫ И ВИДЫ СТРАТЕГИЙ МАРКЕТИНГА

• Маркетинговые стратегии различаются по многим основаниям. Прежде всего, они различаются по товарам или по товарным группам. Стратегии

различаются также по срокам, на которые они разрабатываются: двух-, трех-, четырех-, пятилетние и т. д. программы; по уровню принятия решения, т.

е. уровню управления: стратегии отрасли, ее подразделения, службы. Могут различаться стратегии и по методам разработки — например, прогнозные,

программно-целевые, нормативные и т. д.

Однако приведенные различия оставляют маркетинговые программы и стратегии в рамках обычных классификаций видов планов. Собственно

маркетинговое различие связано прежде всего с общей направленностью деятельности фирмы на рынке, программируемой стратегией. В связи с этим

традиционно различают три основных типа стратегий:

Щ стратегия экспансии (экстенсивного роста), т. е. расширения своей деятельности на данном рынке, своей доли на нем; II стратегия интенсивного

(органического роста), основанная прежде всего на все более глубокой сегментации данного рынка, а значит — все более глубокой специализации и

модификации товаров и услуг; II стратегия диверсификации, т. е. активного выхода фирмы на новые рынки с новыми клиентами, с новыми товарами и

услугами.

Еще до Второй мировой войны редкие фирмы шли на диверсификацию. Устойчивые связи, традиционная клиентура, налаженная технология,

оборудование сдерживали менеджеров от диверсификационных стратегий. Однако в послевоенный период по нарастающей приходило осознание, что

чем более диверсифицирована деятельность фирмы, тем более она жизнеспособна. Диверсификация способствует большей укорененности на рынке

позиций фирмы, облегчает перетекание капиталов из одной сферы в другую, содействует взаимной поддержке, взаимоподкреплению и дополнению

различных товаров, технологий, сбытовой сети.

В общем плане относительно спроса можно различать маркетинговые стратегии.

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

313

1. Стимулирующий (спрос) маркетинг. Традиционный маркетинг поощрения ясно выраженного спроса.

2. Развивающий маркетинг. Применим в случаях нечетко оформленного спроса. Например, в работе с родителями, желающими всестороннего

развития детей, но не знающими, как конкретно можно этого добиться в местных условиях; с посетителями, ищущими интересного досуга, и т. д. В

этом случае речь может идти о развитии их спроса с переходом к стимулирующей стратегии.

3. Ремаркетинг связан с обновлением интереса к товарам и услугам. Иногда в сфере культуры для этого достаточно сменить наименование, жанр,

набор сопутствующих услуг, просто ввести новый режим работы.

4. Синхромаркетинг заключается в выравнивании коммерческих результатов за счет балансирования цен в зависимости от колебания объемов продаж

различных товаров.

5. Поддерживающий маркетинг — фактическая разновидность защитной стратегии, заключающаяся в поддержании достигнутого уровня и объема

работы.

6. Демаркетинг — подавление чрезвычайно большого спроса, с которым данная фирма не может справиться. Продолжение деятельности в условиях

неудовлетворенного спроса может иметь негативные последствия для статуса фирмы. Поэтому, например, завышение цен на этот вид услуг

способствует оптимизации спроса.

7. Противодействующий маркетинг достаточно распространен в сфере культуры. Он направлен на подавление иррационального и антисоциального

спроса, ведущего к негативному отклоняющемуся поведению.

По своей методологической направленности также обычно различаются три основных типа стратегий: II стратегии недифференцированные — обычно

практикуемые большими фирмами-монополистами в условиях отсутствия конкуренции, когда фирма предлагает унифицированную модель товара

(услуги) потребителю «вообще»; II стратегии дифференцированные (прежде всего по товарам), предлагающие различным группам потребителей

специфицированные по их потребностям модификации товаров и услуг, такие стратегии связаны обычно с углублением и закреплением позиций фир-

мы на рынке («углубление в рынок»);

314

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

II стратегии концентрированные — обычно это стратегии выхода на рынок, требующие концентрации средств и усилий вокруг конкретного вида

товара, рассчитанного на очень конкретную (узкую) группу клиентов, такие стратегии традиционно принимаются на не очень длительный период

времени и составляют удел преимущественно малых фирм.

Особенности последних трех типов стратегий проиллюстрируем с помощью «кривой Портера» (рис. 17), демонстрирующей финансовую

эффективность стратегий при определенных позициях (доли) фирмы на рынке.

Кривая эта имеет не аналитический, а только иллюстративный характер. Она демонстрирует, что успеха можно добиться и при небольшой доле рынка,

но за счет конкретной («точечной») работы с потребителем, или при большой доле рынка — пользуясь дифференцированной стратегией. Зато даже

довольно удачные позиции на рынке особого успеха не принесут фирме, если она будет придерживаться недифференцированной стратегии. Хотя и

здесь возможны исключения. Так, «Бродвейская модель» театрального маркетинга реализует именно недифференцированную стратегию.

Еще более конкретна и специфична стратегия фирмы в зависимости от способа действий и отношения к конкуренции, принимаемых фирмой.

Прежде всего это наступательные стратегии. Такие стратегии могут применяться к старому рынку: выход на него с новым товаром, модификацией

старого или просто активное вытеснение с него конкурентов традиционным товаром. Могут они применяться и к новым рынкам: перенос

традиционного товара на новые рынки или выход с новым товаром на новых для фирмы клиентов.

Необходимость в наступательной стратегии может быть обусловлена насыщением рынка, конкурентной борьбой,

.. Концентри- Дифферен-

рованная цированная /

\стратегия стратегия /

а.

К'

си

О.

■

Недиферен- /

цированная / У

стратегия у

\-------S юо%

--------------------------------

Доля рынка (% объема продаж

товара фирмой от общего объема

продаж товара)

Рис. 17 Кривая Портера

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

315