Уэйнганд Д.Э. Управление современной публичной библиотекой: стратегия развития

Подождите немного. Документ загружается.

свойств, характеризующих поведение лидера, — взвешенность и конструктивность ре-

шений. В конечном итоге, исследователи пришли к выводу, что различные комбинации

этих двух качеств дают разную степень эффективности. Поэтому трудно определить та-

кой стиль поведения лидера, который можно было бы считать универсально эффектив-

ным. Это заставило исследователей обратиться к другому подходу.

3. Ситуативная стадия. Современные исследования лидерства акцентируют внимание на

ситуации, анализируя взаимоотношения между руководителями и подчиненными в раз-

личных обстоятельствах. Роль лидера может быть различной: от принятия односторонних

решений до участия в работе группы

Многие факторы могут оказывать влияние на ситуацию, включая ограниченность времени и

личности участников; под воздействием этих факторов вполне естественно изменение стиля

поведения и роли лидера: от крайне директивного подхода до активного участия в работе.

Однако, в каждой конкретной ситуации проявляются особенности личной манеры поведения

лидера и удобные ему способы воздействия. Комбинация ситуации и личного стиля поведе-

ния создает некую аморфную реальность, получившую название «стиль руководства».

Особенности лидерства

Другая современная модель лидерства предлагает в качестве основных четыре характерные

для лидера черты, которые обеспечивают возможность выполнения восьми функций

. В со-

ответствии с этой моделью, основными отличительными свойствами лидера являются сле-

дующие:

• Ясное представление о будущем организации.

• Способность передать свое представление о будущем организации другим.

• Способность побуждать других к достижению поставленных целей.

• Способность «разработать систему» организации выполнения работ.

На основе этих четырех характерных свойств может быть воздвигнута надстройка из

следующих восьми функций:

1. Определение перспективы: Создание ясного представления о том, какой должна стать

группа в будущем, и умение разъяснить свое предвидение другим.

2. Формирование «команды» (единомышленников): Создание группы высококвалифициро-

ванных специалистов, объединенных совместной ответственностью за достижение целей

группы.

3. Разъяснение «ценностей»: Выделение предметов, явлений, представлений, имеющих

важное, существенное значение для организации и объяснение их смысла другим «на

языке слов и действий».

4. Оценка положения и расстановка сил: Разработка эффективной стратегии реализации

перспективных планов организации.

5. Развитие связей: Достижение взаимопонимания с другими на основе эффективного ис-

пользования всех возможных средств общения.

6. Стимулирование: Побуждение других к самоусовершенствованию.

7. Обучение: Оказание помощи другим в овладении мастерством для достижения высшего

качества.

8. Оценка: Установление основных критериев успешной деятельности группы и оценка дос-

тижений на основе этих критериев.

Charles A. Schriesheim, James M. Tolliver, and Orlando С Behling, «Leadership Theory: Some Implications for

Managers», in Rosie L. Albritton and Thomas W. Shaughnessy, Developing Leadership Skills: A Source Book for Li-

brarians (Englewood, CO: Libraries Unlimited, 1990), 10-11.

William D. Hitt, The Leader-Manager (Columbus, OH: Battelle, 1988), 11-12.

Каждый из этих аспектов деятельности следует рассматривать как часть непрерывного про-

цесса, и каждый руководитель, стремящийся стать лидером, должен понимать, что в повсе-

дневной жизни первоочередная значимость этих функций может изменяться. Это означает,

что при десятибалльной шкале расценок, менеджер сегодня может оценить такие функции

как разъяснение «ценностей» организации, оценку положения и расстановку сил в «6 бал-

лов», а необходимость развития связей и обучения только в «3 балла»; завтра же необходимо

будет уделить повышенное внимание укреплению связей и взаимопонимания, и оценка этой

области деятельности возрастет до «9 баллов». На проявление существующих способностей,

осознание своих умений оказывают влияние уверенность в своих силах и возможности само-

утверждения, поэтому успех управленческой деятельности зависит от осознания гуманности

и справедливости требований, предъявляемых руководителем.

Эффективность и компетентность

Эффективность должна рассматриваться отдельно от стиля руководства; каждый менеджер

имеет свой стиль руководства, но не каждый менеджер является лидером. Уоррен Беннис,

пытаясь в своих исследованиях определить сферы проявления компетентности лидера, выде-

лил четыре направления деятельности:

• Управление вниманием: способность привлекать внимание к своей личности; увлекать

других своей исключительной преданностью делу; убеждать других в своей правоте.

• Управление общественным мнением: способность убеждать в правильности своих сужде-

ний; добиваться понимания без дополнительных объяснений и оправдания своих дейст-

вий.

• Умение пробуждать доверие: способность производить впечатление надежности, посто-

янства и ясности.

• Управление собой: умение правильно оценивать свои способности и силы и эффективно

их использовать; способность учиться на ошибках, считая их не неудачами, а шагом впе-

ред; воспринимать беспокойство как препятствие к ясному мышлению и допускать воз-

можность быть неправым

Проявление этих способностей способствует созданию атмосферы доверия в органи-

зации, пробуждая энергию и творческую силу сотрудников. Эффективному управлению

библиотекой сопутствуют следующие четыре следствия:

• Люди ощущают свою значимость, веря в то, что в успехе организации есть и их вклад.

• Важное значение имеют обучение и компетентность; не удачи рассматриваются как воз-

можность получения обратной связи для движения вперед.

• Люди ощущают себя частью сообщества, чувствуя, что они являются членами «коман-

ды».

• Работа увлекает, стимулирует, вдохновляет на новые достижения, является источником

удовольствия; сотрудников скорее «привлекают», нежели «подталкивают» к достижению

целей

Сознание взаимного доверия вытекает из предположений о человеческой природе

Теории Y, в соответствии с которыми преданность и любовь к труду становятся неотъемле-

мой частью жизни людей, если руководство создает условия для их пробуждения и роста.

Оказание помощи, а не контроль являются ключом к пониманию философии управления; и

неизбежным результатом в этом случае является высокое качество обслуживания. Служащие

руководствуются внутренней мотивацией, а не надеждой на получение вознаграждения из-

вне.

Warren Bennis, «The 4 Competencies of Leadership», in Albritton and Shaughnessy, Developing Leadership Skills,

21-27. (Reprinted from Training and Development Journal, August 1984).

Ibid., 27.

Мотивация

В теории стимулирования «мотивация» определяется как методика воздействия или концеп-

ция, оказывающие влияние на действия индивидуума через объединение его личных целей с

целями организации в окружающей среде, создающей базу для удовлетворения этих взаимо-

связанных потребностей. Однако, следует учитывать, что окружение каждого индивидуума

простирается значительно дальше его рабочего места, включая его личную жизнь, семью и

друзей, общество и различные внешние воздействия

Каждый служащий представляет собой «трехмерного» человека, которому приходит-

ся надевать бесчисленное количество различных «шляп». Кроме того, следует принимать во

внимание модели человеческого развития, обсуждаемые в третьей главе этой книги, которые

оказывают сильное влияние на мотивацию индивидуума в различные периоды его жизни.

Вследствие этих различных влияний, мотивацию не следует рассматривать как «ли-

нейный» процесс. Однако, именно так к ней часто относятся, что послужило причиной появ-

ления нескольких мифов в связи с попытками мотивировать поведение служащих. Вот неко-

торые из них:

• Служащий, не имеющий побудительных причин, работает менее эффективно, чем «мо-

тивированный» служащий. Этот миф не учитывает уровня знаний и способностей —

другими словами, служащий без должной мотивации, но достигший высокого уровня

мастерства, может иметь вполне приемлемую производительность труда, в то время как

служащий, заинтересованный в выполнении работы, но не имеющий необходимых зна-

ний (и нуждающийся в обучении) будет работать менее эффективно. Поэтому требуется

сочетание мотивации со способностью выполнить работу.

• Ответственность за мотивацию персонала несет исключительно руководство органи-

зации. В действительности, администрация обязана обеспечить такие условия, которые

бы способствовали профессиональному росту и повышению заинтересованности сотруд-

ников; служащие должны уметь воспользоваться предоставляемыми возможностями и

преимуществами. (Как отмечалось в главе 3, взрослый человек, в конце концов, сам

управляет своими действиями).

• Заинтересованность можно пробудить во всех служащих. Как отмечалось выше, каж-

дый работник испытывает влияние различных факторов, и в отдельные периоды жизни

предлагаемая мотивация может не оказать желаемого действия.

• Существуют «ленивые» служащие (этот миф основан на Теории X). Более вероятно, что

эти служащие переживают такой период своей жизни, когда у них отсутствует мотивация

к труду, или выполняемая работа им не вполне подходит, или они чувствуют себя не в

форме

Исключив эти ошибочные предположения, можно отметить два основных типа моти-

вации: внешнюю и внутреннюю. О внешних вознаграждениях речь шла в предыдущей главе;

вопросы пробуждения «внутреннего» стремления к достижению высокого качества обсуж-

дались выше с точки зрения руководства. Два исследователя постулировали теории мотива-

ции, которые впоследствии получили признание; эти теории имеют отношение как к внут-

ренней, так и к внешней мотивации.

Иерархия человеческих потребностей

в интерпретации Авраама Маслоу

Иерархия, предложенная Маслоу, основана на теории, утверждающей, что существенное

значение для удовлетворения человеческих потребностей имеет способность к «самомотива-

Dana С Rooks, Motivating Today's Library Staff: A Management Guide (Phoenix: Oryx Press, 1988), 1-2.

Ibid., 2-4.

ции»

. Эта теория не отвергает влияния «внешних вознаграждений», так как некоторые уров-

ни иерархии могут, очевидно, быть подвержены внешнему воздействию. Как кратко отмеча-

лось в главе 5, уровни, предложенные Маслоу (см. рис. 5.1) распадаются на две категории:

«низшего порядка» и «высшего порядка». Два нижних уровня (ступени) — физическое со-

стояние/выживание и защита/безопасность — имеют очень важное значение в жизни челове-

ка; и эти потребности должны быть в некоторой степени удовлетворены прежде, чем мысль

может обратиться к интересам «высшего порядка». Удовлетворение потребностей, связан-

ных с физическим состоянием и обеспечением безопасности, так настоятельно необходимо,

что если существует угроза, все внимание человека направлено на исправление положения.

Когда эти основные уровни стабилизировались, можно обратиться к потребностям

«высшего порядка». Последние включают социальное положение/принадлежность к опреде-

ленному кругу общества, признание/личные интересы и самореализацию. Человек в своей

основе является общественным созданием и добивается удовлетворения своих потребностей

в межличностных отношениях. Кроме того, принимая во внимание «трехмерную перспекти-

ву» развития, становится вполне очевидным, что полнота реализации личности зависит не

только от телесного здоровья, но и от благоприятного состояния умственных способностей и

от душевного здоровья.

При благоприятных условиях возможно добиться вершины самореализации — на ри-

сунке это изображено в виде резкого подъема, возможно потому, что это достижение трудно

сохранить на длительное время. Самореализация является настоятельной потребностью для

достижения наилучших результатов на основе максимального использования потенциала

личности.

В изложении своей точки зрения Маслоу сосредоточивает внимание на служащем;

следующий исследователь рассматривает влияние окружающей обстановки.

Факторы благоприятного и неблагоприятного воздействия

на трудовую деятельность (по Херцбергу)

Как было отмечено в главе 5, Фредерик Херцберг, проводя исследование по проблемам мо-

тивации, задавал два вопроса

. Вопросы были следующими:

• Вспомните какой-нибудь инцидент в вашей жизни, связанный с трудовой деятельностью,

который заставил вас испытать неприятные ощущения, и объясните мне, почему

он вызвал у вас негативные эмоции.

• Обдумайте какой-либо эпизод из вашей жизни, имеющий отношение к вашей работе, ко-

торый произвел на вас сильное впечатление и дал возможность почувствовать себя

очень хорошо, и объясните, почему это произошло.

На основе этого исследования были составлены два списка причин. В числе пяти наи-

более распространенных факторов, ставших причинами негативных эмоций, были названы

следующие: политика администрации, контроль, взаимоотношения с непосредственным на-

чальником, условия работы и жалованье. Пять наиболее распространенных факторов, по-

служивших основанием для возникновения положительных эмоций, включали: достижение,

признание, сама работа, ответственность и успех.

В соответствии с первым списком причин, негативные чувства были вызваны отсут-

ствием поддержки и хороших отношений с начальством. Ни один из указанных в этом спи-

ске факторов не является негативным сам по себе. Кроме того, эти факторы носят внешний

характер и потому легко поддаются контролю со стороны руководителя.

Второй список включает причины внутреннего характера, которые отражают реакцию

индивидуума на окружающую обстановку. Руководитель может способствовать пробужде-

нию положительных эмоций, создавая условия, благоприятные для развития личности.

Abraham Maslow, Motivation and Personality (NewYork: Harper, 1954).

Frederick Herzberg, Bernard Mausner, and Barbara B. Snyderman, The Motivation to Work,2u ed. (New York: John

Wiley, 1959).

В целях мотивации служащих руководитель библиотеки должен обеспечить создание таких

условий труда, при которых каждый сотрудник имеет возможности для профессионального

роста и развития и, используя их, может добиться наилучших результатов, не сталкиваясь с

бюрократическим подходом к делу. Целью является достижение внутреннего удовлетворе-

ния, чему может успешно способствовать умелое и тактичное применение «внешних возна-

граждений». При разработке стратегии мотивации сотрудников большую пользу может при-

нести умение принимать решения.

Принятие решений

Питер Дракер отмечал: «Решение — это суждение. Это выбор между альтернативными за-

ключениями. В редких случаях это выбор между правильным и ошибочным. В лучшем слу-

чае приходится выбирать между «почти правильным» и «вероятно ошибочным», — но го-

раздо чаще это выбор между двумя направлениями действия, ни одно из которых не является

абсолютно правильным»

. Это утверждение подчеркивает эмоциональную нагрузку, которая

достаточно часто сопровождает процесс принятия решения, — нагрузку, порожденную опа-

сением «совершить ошибку» или «принять неправильное решение». Страх такого рода дела-

ет менеджера бессильным принять решение, создавая положение, которое само по себе так-

же является решением, — решением, принятым в результате бездействия.

Разумные действия в подобной ситуации предполагают необходимость рассматривать

решение и возможные его последствия как исходные данные для принятия следующего ре-

шения — ни больше, ни меньше. Устранение негативного эмоционального фона сможет ос-

вободить менеджера от опасения и чувства вины и позволит в полной мере оценить альтер-

нативные варианты решения. К сожалению, в западной культуре продолжает сохраняться

такой подход к принятию управленческих решений, который сочетает влияние опасений и

ответственности. Такая модель должна быть разрушена для достижения максимальной эф-

фективности при принятии решений.

Процесс принятия решений включает несколько ступеней: определение проблемы, ее

анализ, установление критериев оценки, рассмотрение альтернативных вариантов решения,

выбор «лучшего» из них, выполнение решения и, наконец, оценку результатов. Этот процесс

предполагает три стадии: 1) сбор информации, установление проблемы и поиск информации,

имеющей отношение к этой проблеме; 2) планирование — определение возможных направ-

лений действия и их анализ; 3) выбор — выбор пути решения проблемы и его осуществле-

ние

. Это формализованное представление о рассматриваемом процессе, который многими

осуществляется на основе интуиции. Указанные основные ступени обычно присутствуют в

процессе принятия решения, хотя и носят субъективный характер.

Коллективное (совместное) принятие решений

Когда в процесс принятия решения вовлечены группы, сохраняется та же последователь-

ность его основных ступеней, но сам процесс претерпевает значительные изменения в зави-

симости от активности группы. Существуют как преимущества, так и недостатки коллектив-

ного управления, но доводы «за» определенно превышают доводы «против». Негативный

эффект состоит в том, что принятие решения поглощает много времени, так как каждый

должен иметь возможность выразить свои соображения. Однако, коллективное «владение»

конечным результатом, которое возникает вследствие участия каждого сотрудника, имеет

настолько важное значение, что дополнительные затраты времени вскоре окупаются; в дол-

говременной перспективе затраченное время восстанавливается благодаря совместным уси-

лиям группы.

Peter Drucker, The Effective Executive (New York: Harper & Row, 1966), 143.

Herbert A. Simon, The New Science of Management Decision, 2d ed. (New York: Harper & Row, 1966), 39.

Когда к принятию решения необходимо привлечь группу, очень важное значение имеет яс-

ная постановка цели. Группа имеет право знать, какая из нижеуказанных моделей действия

может иметь наибольший эффект:

• Группа обсуждает варианты решений и передает информацию руководителю, который

принимает решение.

• Отдельные члены группы сообщают заведующему необходимую информацию, решение

принимается заведующим.

• Группа обсуждает возможные варианты решения и предлагает свои рекомендации ме-

неджеру, который сам принимает решение.

• Ответственность за изучение возможностей и принятие решения возлагается на группу.

Процесс принятия решений, как и руководство, тесно связан с конкретной ситуацией.

Существуют по крайней мере три категории результатов, которые опираются на процесс

принятия решений.

• Качество и разумность решения.

• Одобрение решения подчиненными или взятие ими на себя обязательства эффективно его

выполнить.

• Время, требуемое для принятия решения

Другими словами, если решение может иметь далеко идущие последствия, если одоб-

рение группы имеет важное значение в достижении успеха и при этом достаточно времени,

то настоятельно рекомендуется привлекать группу к принятию решения. В конкретных си-

туациях, когда действуют различные ограничительные факторы (например, дается очень не-

большой промежуток времени для обдумывания), можно использовать более традиционные

пути принятия решений.

Процесс коллективного управления посредством совместного принятия решений

улучшает моральное состояние, акцентирует внимание на «групповом» подходе, способству-

ет повышению осведомленности работников и обеспечивает форум для свободного обмена

идеями и мыслями

. Он является составной частью общего процесса создания благоприят-

ной окружающей обстановки, которая способствует индивидуальному росту и развитию

творческих способностей. Однако, следует осознавать, что этот процесс зависит от моделей

коммуникации, существующих внутри организации; усилия, направленные на облегчение

этих связей, будут в значительной мере содействовать принятию управленческих решений.

Внутриорганизационная коммуникация

Структура внутриорганизационной коммуникации обычно изображается сверху вниз, так как

управление организациями традиционно осуществляется на основе иерархического принци-

па. Другие стратегии создания внутриорганизационной структуры были представлены в гла-

ве 4; за созданием структуры обязательно следует формирование соответствующих моделей

коммуникации. Однако, в рамках выбранной библиотекой системы управления, развитие

внутриорганизационной коммуникации будет во многом зависеть от умения и способностей

индивидуумов, связанных общением. Какие навыки необходимы для осуществления внутри-

организационной коммуникации? В число этих разнообразных умений и способностей вхо-

дят следующие:

• Владение средствами невербальной коммуникации.

• Умение слушать.

• Умение вести разговор: один на один, один со многими.

• Культура письменной речи.

Victor H. Vroom, «Decision Making and the Leadership Process», in Beverly P. Lynch, ed., Management Strategies

for Libraries (New York: Neal-Schuman, 1985), 506.

Stueart and Moran, Library Management, 48.

Эти умения, используемые отдельно или в сочетании, пронизывают всю структуру внутри-

организационной коммуникации. Администрация и руководители должны поддерживать

развитие связей; благодаря вышеуказанным умениям общение либо происходит, либо откло-

няется.

Невербальная коммуникация

Исследователи выделили несколько способов характеристики невербальных (неязыковых)

средств, участвующих в речевой коммуникации:

• Кинесика — изучает возможности использования движений тела, головы, рук, ног и т.д. в

процессе общения.

• Проксемика — изучает пути использования межличностного пространства, установления

дистанции между людьми.

• Паралингвистика — изучает звуковые средства, сопровождающие речь: высоту звучания,

темп речи, громкость, изменение интонации.

• Хронометрия — предлагает путь определения затрат времени на речевую коммуника-

цию, осуществляемую на основе использования вербальных средств

Каждый из этих способов коммуникации может быть более или менее выразительным

в процессе передачи информации другим. Нередко случается, что сообщение, передаваемое

языковыми средствами, может не совпадать с информацией, выраженной невербальными

знаками коммуникации. Многие неясности при передаче информации могут быть объяснены

тем, что, в действительности, были переданы два или более противоречивых сообщения. В

процессе общения, осуществляется ли оно по принципу один на один или один со многими,

невербальные средства могут иметь большое значение, и их влияние необходимо учитывать.

Кроме того, существуют культурные различия, коренящиеся в этническом наследии,

которые могут быть непонятны представителям других культур, и поэтому используемые

средства необязательно могут быть восприняты или поняты абсолютно правильно. Следова-

тельно, во внутриорганизационной коммуникации настоятельно необходимо уделять допол-

нительное внимание этническим различиям, если они существуют.

Умение быть внимательным. Один из основных невербальных компонентов страте-

гии коммуникации — умение быть внимательным слушателем в процессе общения с

другим человеком. Существует несколько способов привлечения внимания, которые

можно использовать с целью более эффективного восприятия сообщений:

Зрительный контакт. Внимательный взгляд на собеседника во время передачи сооб-

щения свидетельствует как о проявлении интереса, так и о желании общаться. Не все-

гда легко установить необходимую длительность зрительного контакта, так как слиш-

ком продолжительный взгляд или слишком короткий могут затруднить понимание.

Идет ли речь о том, кто передает сообщение, или о слушателе, в любом случае, если

зрительный контакт слишком продолжителен, это может быть воспринято как прояв-

ление агрессивности или намерение оказать давление. И, наоборот, слишком корот-

кий зрительный контакт может быть воспринят как желание уклониться от ответа или

недоверие. Если это кажется трудным, то только опыт может помочь найти наиболее

правильный способ воздействия на собеседника.

Кроме того, следует вернуться к нашим предыдущим рассуждениям о культурных

различиях. Существуют определенные культурные традиции относительно продолжительно-

сти зрительного контакта или допустимости его вообще. Контакт глаз связывается с поняти-

ем о проявлении уважения, и недостаточная зрительная связь может быть неправильно ис-

толкована как неискренность или отсутствие интереса.

Наклон головы, улыбка. Эти невербальные реакции показывают внимание к речи со-

беседника и поощряют другого человека к продолжению общения. Такие знаки вни-

Catherine Sheldrick Ross and Patricia Dewdney, Communicating Professionally: A How-to-Do-It Manual for Librari-

ans (New York: Neal-Schuman, 1989), 23.

мания не означают согласия с содержанием сообщения, но свидетельствуют о возник-

новении взаимодействия. И, наоборот, бесстрастное выражение лица или беспокой-

ные телодвижения во время разговора могут быть проявлением скуки, отсутствия ин-

тереса или даже враждебности.

Язык поз и телодвижений. Смена позы — это только один показатель безразличия;

другие движения (или отсутствие движения), например, резкое опускание на стул,

скрещенные на груди руки или неподвижность могут также служить знаками нерас-

положения. Однако, легкий наклон в сторону говорящего передает ощущение ожида-

ния и интереса.

Голос. Использование перечисленных ранее звуковых средств, изучаемых паралин-

гвистикой, можно следующим образом регулировать в процессе речевой коммуника-

ции: громкое/тихое произношение, повышение/понижение тона, быстрый/медленный

темп речи, изменение ритма и смыслового ударения, более или менее беглая речь.

Различного речевого звучания можно добиться путем изменения высоты тона и инто-

нации, темпа речи и громкости голоса, а также соответствующей расстановкой пауз.

(Некоторые люди боятся сделать паузу, чтобы предупредить прерывание своей речи

другим человеком, но паузы могут нести смысловую нагрузку, выполняя роль знаков

препинания). Качество и резонанс голосового звучания определяются образованием

гласных звуков и использованием гортани, ротовой полости и носа. Качество звуча-

ния регулируется гласными звуками, на произношение которых большое влияние ока-

зывают относительные напряженность/расслабление челюсти и гортани. Инструкторы

по произношению обычно акцентируют внимание на артикуляции гласных звуков, и

результаты могут быть весьма показательны. Четкое произношение согласных звуков

требует осознанного использования губ, языка и неба; отчетливая артикуляция прида-

ет весомость сказанному. Воспроизведение голоса регулируется дыханием и расслаб-

лением голосовых связок. Необходимая речевая интонация может быть достигнута

при удачном сочетании правильного дыхания, резонанса, некоторой пролонгации

гласных звуков и отчетливой артикуляции

В процессе обучения на рабочем месте может быть очень полезно ознакомить служа-

щих с различными типами и стилями невербальной и межнациональной коммуникации, а

также научить их контролированному и эффективному пользованию своим голосом. В биб-

лиотеках, где взаимодействие с публикой определяет характер деятельности и связано с

внутриорганизационным обменом информацией, особенно важно, чтобы все сотрудники

имели представление как об «открытых» (публичных), так и «скрытых» (завуалированных)

способах коммуникации и умели ими пользоваться. Умение общаться слишком часто счита-

ется само собой разумеющимся. Однако, подобно тому, как другие физические способности

могут совершенствоваться при применении на практике, так и коммуникативные способно-

сти следует сознательно и заботливо развивать.

Умение слушать

Умение слушать тесно связано со способностями к невербальному общению. Для того, что-

бы узнать, что какой-либо человек (начальник, коллега или читатель) пытается сказать, по-

нять точку зрения другого, получить информацию или установить обратную связь, необхо-

димо стать активным слушателем. Умение слушать, как и другие коммуникативные способ-

ности, следует сознательно тренировать, если вы хотите добиться улучшения

. Нижесле-

дующие советы направлены на оказание помощи в развитии умения слушать:

Барьеры для слухового восприятия. Когда люди «слушают», очень часто то, что про-

исходит, можно было бы более точно определить, употребив глагол «слышать». Другими

словами, звук был издан, звук был воспринят. Степень понимания смысла полученной ин-

Ibid., 24-30.

Ibid., 32-35.

формации может существенно различаться у разных людей и будет зависеть от ряда возмож-

ных препятствий, подобных следующим:

• Выборочное восприятие только той части информации, которая соответствует мировоз-

зрению и взглядам слушателя.

• Попытка делать предположения о том, что другие, в действительности, говорят.

• Добровольное высказывание своего суждения до того, как проблема была полностью из-

ложена.

• Критический настрой и осуждение точки зрения другого человека.

• Стремление защитить себя или разубедить, в особенности, если точка зрения собеседника

кажется опасной.

• Сосредоточение внимания на том, что предстоит сказать дальше.

Действия, могущие принести пользу. В работе по совершенствованию умения слу-

шать может оказать помощь усвоение следующих правил:

• Не прерывайте говорящего, дайте ему возможность высказать свои мысли.

• Не пытайтесь говорить только один, дайте высказаться и другим, прилагайте усилия к

тому, чтобы сохранить молчание.

• Дожидайтесь ответа и не заполняйте паузы.

• Не сосредоточивайте своего внимания на следующем ответе в то время, как говорит ваш

собеседник; это помешает вам хорошо слушать.

• Не меняйте темы разговора; это принижает ценность речи говорящего и является другим

способом оказания влияния.

• Выслушайте все сообщение; помимо смысловой информации сообщение передает чувст-

ва говорящего. Принимайте во внимание невербальные средства, включенные в речевое

сообщение, и прислушайтесь к тому, что не сказано.

• Пользуйтесь зрительным контактом (см. выше).

• Пользуйтесь поощрительными знаками: кивайте головой (в знак согласия и т.д.), улыбай-

тесь, произносите общепринятые междометия, выражающие одобрение (например, «да-

да»).

• Проверяйте правильность понимания путем перефразирования услышанного и задавая

вопросы для разъяснения.

• Задавайте вопросы с целью уточнения деталей, такие как: «Можете ли вы привести при-

мер?» или «Как вы относитесь к этому?»

Как было отмечено ранее, этим приемам можно научиться и они могут стать предме-

том обсуждения и обучения на рабочем месте.

Речевая коммуникация: «один на один или один со многими»

Речевое сообщение требует проявления специфических навыков и умений в дополнение к

приятному голосу и убедительному тону. Этим навыкам можно научиться. Успеху речевой

коммуникации может способствовать применение следующих приемов:

• Подтверждение полученной информации или перефразирование сказанного.

• Использование минимальных словесных поощрительных знаков, например, таких: «да-

да», «понимаю» и др.

• Правильная расстановка пауз для усиления смысла сказанного; как и в случае со зритель-

ным контактом, важное значение имеет продолжительность паузы.

• Постановка открытых вопросов с целью получения более полных ответов: «Каковы ваши

требования?» или «Что, по вашему мнению, следует сделать?».

• Избегать высказывания предварительных суждений о том, что другой человек имеет в

виду или пытается выразить.

• Использование нейтральных вопросов, которые имеют более конструктивный характер,

чем открытые вопросы, и задаются для уточнения ситуаций и необходимой помощи, про-

яснения непонятных мест. Примерами могут служить такие вопросы: «Что вы пытаетесь

понять?», или «Как это могло бы помочь вам?», или «Какие проблемы возникают у вас в

этой ситуации?».

• Воспроизведение содержания сказанного, чтобы показать, что вы услышали говорящего;

это часто называют перефразированием.

• Попытка отразить чувства собеседника по аналогии с воспроизведением смысла сказан-

ного, учитывая, однако, особенности техники зеркального отражения. Примером

может служить следующая фраза: «Возможно, вы чувствуете...»

• Выдвижение предложения прекратить прения, чтобы тактично вернуть присутствующих

к обсуждению первоначальной темы.

• Четкое определение направлений действия и использование эффективных инструкций;

это предполагает разумное применение «языка поз и телодвижений», точное формулиро-

вание распоряжений, постановку уточняющих вопросов для выяснения того, правильно

ли вас поняли.

• Сообщение о своих действиях и объяснение их причины поможет избежать непонимания

и ненужной путаницы.

• Умение противостоять конфликту, если он назревает. Многим людям трудно овладеть

этим умением, но в подобном случае необходимо прибегнуть к различным «ухищрени-

ям». Можно предпринять следующие четыре основные действия: описать сложившуюся

ситуацию (без обвинений), выразить свои чувства (объяснив причину их возникновения),

проанализировать произошедшие изменения и указать на возможные последствия разно-

гласий (как хорошие, так и плохие). Это позитивный путь решения конфликта, в то время

как стремление избежать разговора может привести к эмоциональному взрыву или нанес-

ти ущерб репутации другого человека.

• Необходимо заботиться об установлении обратной связи с другими людьми, помня о том,

что хвалить нужно публично, а замечания высказывать — конфиденциально. Важно быть

точным, самому служить примером, предлагать меры по улучшению положения, ограни-

чивать число предложений, предлагать, но не предписывать и учитывать интересы дру-

гих.

• Следует высказывать свое мнение и вносить предложения. Если кто-то хочет посовето-

ваться с вами, выскажите свое суждение; если просьбы такого рода не последовало, спро-

сите, не нужна ли помощь

Если вы будете следовать этим кратким рекомендациям, это окажет влияние на со-

держание разговора; а соблюдение при этом соответствующей интонации поможет вам уси-

лить эффективность речевого общения.

Письменная речь

Процесс письма во многих случаях можно представить как изложение устной речи на бума-

ге. Однако, некоторые письменные документы имеют значительно более официальный и

стилизованный характер, чем устная речь; и отношение к написанному слову будет во мно-

гом зависеть от предполагаемой аудитории. Как и в любом другом процессе, имеющем от-

ношение к коммуникации, в письменной речи следует учитывать знания и предыдущий опыт

«получателя» (в данном случае читателя), отношение к автору и способности к чтению. Та-

кие особенности стиля, как тон изложения и удобочитаемость, также необходимо принимать

во внимание.

В обычных условиях краткость и простота желательны для письменной речи любого

типа. Умение пользоваться грамматическими правилами, логическое построение предложе-

ний и выделение абзацев составляют основу хорошего письма. Использование графических

изображений (например, диаграмм и таблиц) и фотографий может «придать остроту» сухим

Ibid., 36-59.