Власова Т.И., Шарухин А.П. Профессиональное и деловое общение в сфере туризма

Подождите немного. Документ загружается.

рост стоимости такого предприятия, так как каждый отдел

должен иметь свой штат квалифицированных специалистов.

Департментализация по потребителям — это орга-

низация разных видов деятельности и ресурсов таким образом,

чтобы каждый отдел мог эффективно реагировать на различные

потребности специфических потребительских групп. Успех департ-

ментализации по потребителям зависит прежде всего от способ-

ности предприятия исследовать потребности рынка и находить

особые категории потребителей.

Департментализация по географическому по-

л о же нию — это процесс разделения по группам видов деятель-

ности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.

Разделение, основанное на географическом положении, обычно

используется в тех случаях, когда есть ограничения в материаль-

ном обеспечении или когда особые требования потребителей раз-

личаются в зависимости от местонахождения.

Главное преимущество департментализации по географическому

положению состоит в том, что она делает организацию более при-

способленной к неповторимым особенностям различных регио-

нов. Недостаток ее заключается в затруднении контроля и согла-

сования деятельности отделов, а также в необходимости увеличе-

ния административного штата.

Распределение власти между людьми и производственными еди-

ницами — третий фактор, влияющий на эффективность деятель-

ности турпредприятия. Под властью следует понимать инструмент

воздействия на деятельность и поведение людей с помощью опреде-

ленных средств — авторитета, правовых полномочий или насилия.

Распределение власти между руководителем и подчиненными

называется делегированием власти. А распределение власти между

производственными единицами или отделами, расположенными

на различных уровнях организации, называют децентрализацией

власти.

Делегирование власти (полномочий) важно, по

крайней мере, по четырем причинам. Во-первых, оно расширяет

возможности управления. Во-вторых, обеспечивает отличные воз-

можности для тестирования и обучения подчиненных. В-третьих,

позволяет использовать уникальный опыт подчиненных в различ-

ных областях деятельности. В-четвертых, оно дает возможность

внедрить специализацию в работу руководителя.

По своей структуре делегирование власти предполагает осу-

ществление таких действий, как предписание обязанностей (по-

становка задач) подчиненным; предоставление подчиненным пол-

номочий, необходимых для выполнения данных обязанностей;

установление ответственности за выполнение обязанностей.

Существует ряд препятствий, мешающих эффективно исполь-

зовать данный процесс. Руководители создают эти препятствия,

192

когда они: боятся по тем или иным причинам отдавать власть* не

хотят тратить время на обучение подчиненных или понимают

что единственный путь сделать что-либо правильно — это никому

не поручать данного задания.

Подчиненные создают препятствия, когда они: испытывают

недостаток уверенности в своих возможностях выполнить допол-

нительную обязанность; боятся провала; не видят смысла в стрем-

лении браться за дополнительную работу; испытывают недоста-

ток ресурсов, требуемых для выполнения дополнительной ра-

боты.

Само предприятие может стать препятствием на пути делеги-

рования полномочий, если его структура не предполагает осуще-

ствления этого процесса или отсутствует соответствующая куль-

тура, обеспечивающая применение данного способа управления.

Распределение власти среди организационных единиц отвеча-

ет на вопрос, насколько централизованным или децентрализо-

ванным будет управление. Централизация означает, что власть со-

средоточивается на верхних этажах управления, а децентрализация

указывает, что власть широко распределена по всей организации.

Основные правила при делегировании полномочий сводятся к

следующему:

• необходимо ясно и четко определить ожидаемый уровень ис-

полнения, степень принуждения подчиненных, ожидаемый уро-

вень инициативы и тип требуемого действия;

• следует точно установить время, когда подчиненный будет

докладывать о результатах своей деятельности по осуществлению

делегируемого задания;

• необходимо поставить в известность всех, на кого распрост-

раняется делегирование, что оно произошло;

• во время делегирования следует обеспечить всех необходимой

информацией, имеющей отношение к выполнению задания;

• следует позволять подчиненным, если это возможно, участво-

вать в определении того, какие задачи делегировать, кому можно

поручить их выполнение и когда;

• наиболее эффективен способ взаимодействия с подчиненными

в ходе делегирования, когда они первыми предлагают решения;

• необходимо стремиться к тому, чтобы делегирование было

системой, а не отдельными случаями, когда руководитель пере-

гружен работой.

Целью координации является объединение всех организацион-

ных усилий для достижения поставленных целей. Координацию

можно обеспечить посредством реализации трех основополагающих

принципов: единства команд, цепи команд (скалярной цепи) и

оптимального интервала управления.

В соответствии с принципом единства команд каждый

подчиненный должен быть ответствен только перед одним выше-

193

стоящим лицом. Идея скалярной цепи состоит в том, что

линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз

через всю организацию, образуя целостную цепь. Интервал уп-

равления (интервал контроля) — это число людей или

производственных единиц, за которыми наблюдает менеджер.

8.2. Корпоративная культура предприятия туристской

индустрии

Каждое предприятие туристской отрасли имеет свою культуру.

В широком значении под культурой следует понимать истори-

чески определенный уровень развития общества, творческих сил

и способностей человека, выраженный в типах и формах органи-

зации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими

материальных и духовных ценностях.

В узком смысле под культурой понимается степень совершен-

ства совокупности средств, способов, форм, образцов, ориенти-

ров взаимодействия людей со средой существования, которые они

вырабатывают в совместной жизни для осуществления наиболее

плодотворной деятельности и общения.

Изучение корпоративной культуры на предприятиях турист-

ской отрасли предполагает: анализ созданных и используемых в

жизнедеятельности предметов, идей, представлений; анализ цен-

ностей, фиксирующих предпочтения сотрудников; изучение со-

циокультурных норм, регулирующих отношения внутри предпри-

ятия и между организациями туристской сферы, а также спосо-

бов построения подобных отношений; анализ технологий, обус-

ловленных разделением труда.

Особое значение при анализе корпоративной культуры тур-

предприятия имеет изучение логических взаимосвязей между арте-

фактами, ценностями и базовыми представлениями сотрудников.

Артефакты или очевидные проявления корпоративной культу-

ры турпредприятия включают все те феномены, которые можно

услышать и почувствовать при нахождении на предприятии с не-

знакомой культурой. К ним относятся: архитектура материального

окружения; язык; технологии; стиль, воплощаемый в одежде,

манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и легендах,

связанных с жизнедеятельностью предприятия; описание приня-

тых ценностей; внешние ритуалы и церемонии; видимое поведе-

ние работников и т.д. Характерная особенность данного уровня

культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне

сложно растолковывать.

Например, о корпоративной культуре турпредприятия можно

судить по офису, который, как известно, предназначен для дея-

тельности персонала, приема клиентов, их консультирования и

194

продажи туристских услуг. Впечатление об офисе, в частности,

туроператора/турагента, оказывающего туристские услуги, мож-

но составить по таким характеристикам, как:

• место расположения и внешний вид. Необходимо, чтобы офис

находился в административном здании и желательно в центре го-

рода или близко к нему. Обязательны наличие внешней реклам-

ной вывески с обозначением наименования (логотипа) предпри-

ятия, которое указано в учредительных документах; удобные

подъездные пути, стоянка для автомобилей и табличка с графи-

ком работы;

. микроклимат в помещении: следует поддерживать оптималь-

ные параметры температуры и влажности;

• оформление помещений для посетителей и персонала. Нали-

чие хорошо оборудованных рабочих мест и хорошего техническо-

го обеспечения оперативной деятельности:

эффективная международная и междугородная связь (телефакс,

телефон, телекс). Для туристских предприятий, занимающихся как

въездным, так и выездным туризмом, постоянно требуется опе-

ративная связь с партнерами и поставщиками туристских услуг

(речь идет о взаимном обмене информацией, срочном брониро-

вании билетов и мест, изменении рейсов, числе участников груп-

пы, подтверждении платежей и т.п.)*

современная компьютерная техника (зарубежные туристские

предприятия и большинство отечественных перешли на работу с

компьютерной техникой — разработка и бронирование туров, учет

их реализации, оформление туристской документации, учет про-

дажи мест в турах, расчеты с клиентами, бухгалтерский и кассо-

вый учет);

множительная техника (туристские предприятия в своей рек-

ламной и информационно-справочной работе очень часто исполь-

зуют так называемую оперативную печать, т.е. листовки, инфор-

мационные письма, пресс-релизы и др., которые изготовляются

непосредственно на туристском предприятии на множительной

технике; кроме того, часть производственных материалов — ти-

повые контракты, программы путешествий, туристские маршру-

ты, описание объектов показа, памятки туристам и др. — также

подлежит тиражированию с помощью множительной техники);

оборудование для хранения денежных средств и бланков стро-

гой отчетности (сейфы, несгораемые шкафы и пр.), технические

средства для осуществления банковских и кассовых операций,

стулья (кресла) для посетителей;

информационно-справочные материалы (рекламные проспек-

ты, каталоги и пр.), которые должны быть расположены в дос-

тупном для посетителей месте и подобраны по турам; расписание

и тарифы на все виды пассажирских перевозок на международных

и внутренних линиях; цены на гостиничные и другие туристские

195

услуги в стране и за рубежом; адреса и телефоны туристских

агентств, гостиниц, транспортных предприятий; туристские пу-

теводители, карты, планы городов; телефонные справочники;

календари проведения туристских выставок, бирж, ярмарок; спе-

циальные газеты и журналы по вопросам туризма и др.;

• размещение информации для потребителей в доступном для

обозрения месте (копии свидетельства о государственной регист-

рации туристского предприятия, лицензии на осуществление ту-

ристской деятельности, сертификат соответствия; общие правила

реализации туристского продукта; бланки документов, оформля-

емые при реализации туристского продукта; закон, регулирую-

щий деятельность туристской сферы; закон, регулирующий за-

щиту прав потребителей; положение, регулирующее выдачу ли-

цензий туристским предприятиям; положение, регулирующее

порядок и условия сертификации туристского продукта; адреса и

контактные телефоны республиканских и местных органов управ-

ления в сфере туризма; книга жалоб и предложений);

• расположение рабочих мест (в офисе не должно быть нефунк-

циональных пустых мест, рабочие столы персонала следует рас-

полагать так, чтобы сидящие видели входящих; необходимо пре-

дусмотреть достаточное число шкафов или ящиков для рабочей

документации и проспектов; поверхность столов должна быть сво-

бодной);

• экология офиса (нельзя курить в офисе и оставлять на виду

пепельницы с окурками, а также грязную посуду, например, после

кофейной паузы; следует открывать окна, проветривать помеще-

ние — спертый воздух производит очень неблагоприятное впечат-

ление на вошедших с улицы; офис должен иметь «живой» вид —

следует подумать о цветах и растениях, но не превращать офис в

джунгли; следует соблюдать чистоту);

• безопасность — клиент должен видеть, что офис охраняется,

но следует позаботиться о том, чтобы посетители имели к нему

свободный доступ. Решая вопросы безопасности, не следует забы-

вать, что «дышащий в спину» охранник не располагает к непри-

нужденной беседе, а проверка документов у входа существенно

сократит поток желающих с вами общаться;

• удобство для клиента (продумывая планировку офиса, нельзя

забывать об интересах клиента, который, по возможности не дол-

жен терять много времени. Следует выделить специальное место

для справок и общей информации, предусмотреть вешалку для

верхней одежды, подставки для сумок и зонтиков, продумать орга-

низацию холла и уголка, где клиент мог бы уютно посидеть и

полистать информационные и рекламные брошюры, посмотреть

видеоролики по выбранному направлению. Немаловажны мелочи:

конфеты в вазочках, цветы, небольшой фонтанчик - шум воды

успокаивает);

196

• оформление витрины (для витрины главное — чистота, от-

сутствие лишних деталей и периодическое обновление тематиче-

ских экспозиций);

• мебель — подобранная по цвету и стилю даже недорогая ме-

бель производит лучшее впечатление, чем дорогая, но разрознен-

ная. Мебель должна быть функционально оправдана, ошибочным

является мнение о том, что для создания хорошего впечатления: у

клиентов хотя бы часть мебели должна быть дорогой;

• внимательное и уважительное отношение к клиенту (клиент —

гость, и он всегда прав).

Следующий уровень включает в себя провозглашаемые ценности.

Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идео-

логии или в философии жизнедеятельности предприятия, может

служить ориентиром или моделью поведения в сложных или не-

определенных ситуациях. Причем ценности этого уровня созна-

ния во многом п ред о п редел я ют поведение, наблюдаемое на уров-

не артефактов. Если их принятию не предшествует приобретение

определенного опыта, они могут отражать только то, что будет

говориться людьми в целом ряде ситуаций, но может не соответ-

ствовать тому, что они будут делать.

Чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания кор-

поративной культуры тур пред пр иятия, научиться правильно пред-

сказывать поведение ее носителей, необходимо понять категорию

базовых представлений. И речь здесь идет вот о чем.

Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за

разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. Поэтому

изменение базовых представлений крайне затруднительно. Прак-

тика свидетельствует, что сомнение в состоятельности базового

представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение

неза щи ще н ности.

Для профессионального и делового общения центром внима-

ния при изучении динамики развития корпоративной культуры

турпредприятия является поиск условий, при которых культур-

ные аспекты бытия работников оказывают наиболее благоприят-

ное влияние на их развитие как личностей, повышение эффек-

тивности труда. При этом содержание корпоративной культуры

включает в себя прежде всего следующую систему ценностей:

миссию и цели турпредприятия;

деятельность, направленную на процветание турпредприятия,

привлечение клиентов, заказчиков, повышение эффективности;

работников турпредприятия и связанную с ними социальную

политику руководства;

дисциплину, стабильность дисциплинированного поведения

каждого работника;

новаторство, инициативность, самостоятельность;

используемые технологии.

197

Способность руководства создать систему ценностей, обеспе-

чивающую высокую эффективность ее жизнедеятельности — один

из основных факторов процветания турпредприятия. Например,

туристская компания «Актис» имеет философию, основу которой

составляют три основных принципа: каждый человек заслуживает

уважения; каждый покупатель турпродукта имеет право на самое

лучшее обслуживание, какое только возможно; добиваться совер-

шенства во всем.

На лучших турпредприятиях работа с персоналом строится на

универсальных принципах, обеспечивающих высокие результаты

деятельности:

передача специалистам максимально необходимого набора пол-

номочий и ответственности для выполнения возложенных на них

функций;

привлечение к оаботе специалистов высокого класса с доста-

точно независимьгм и самостоятельным складом мышления;

создание со стороны администрации приоритета доверия и

поддержки специалистов над контролем их деятельности;

проведение постоянных институциональных (структурных)

изменений в соответствии с требованиями обстановки;

проведение опросов общественного (коллективного) мнения

среди сотрудников компании и клиентов;

формирование вознаграждений из двух составляющих: в фор-

ме фиксированного оклада и переменной части, представляющей

комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной

продукции и оказанных услуг;

проведение политики гарантированной занятости посредством

умелого маневрирования кадровыми ресурсами;

стимулирование личной инициативы работников и постоян-

ство правил поведения на работе;

использование коллективных методов решения проблем;

подбор новых менеджеров из числа работников предприятия,

а не поиск их на стороне;

субсидирование обслуживающих подразделений (спортивных

залов, столовых и др.).

В тесном взаимодействии с ценностным аспектом корпоратив-

ной культуры определяется ее знаково-символическая составляю-

щая. Фактически культура существует в знаково-символических

формах.

Функционирование знаково-символической системы осуще-

ствляется во взаимодействии двух ее составляющих: мифологии и

обрядов. Мифология — это система словесных символов. А обряды —

это система символов действия.

Основу мифологии составляет язык, который является интег-

ральной частью культуры и с помощью которого осуществляется

управление чувственным опытом, передача информации, моде-

198

Культура организации

Организационный

аспект

Разделение труда,

власти, прав, обязан-

ностей и ответствен-

ности и их норма-

тивное регулирование

Технологический

аспект

Производственные

технологии

Управленческая

культура

Идеологический

аспект

Система ценностей

и представлений.

Знаковый

и обрядовый

компоненты

Исполнительская

культура

Рис. 8.1. Структура корпоративной культуры турпредприятия

лирование действий и т.д. Очень значимой при этом является эмо-

циональная составляющая языка — тон, с которым произносятся

фразы.

Содержательная часть мифологии существует в виде мифи-

ческих историй, анекдотов, героических актов. Особое место в

ней отводится героям: «врожденным», которые оказывают влия-

ние на деятельность предприятия в течение длительного време-

ни, зачастую на протяжении всей его истории; и «ситуативным»,

добившимся наибольших успехов на том или ином отрезке вре-

мени.

Обряды и ритуалы осуществляются прежде всего для того, что-

бы придать особую важность событиям, связанным со стержне-

выми ценностями предприятий. Это могут быть церемонии про-

водов, встреч, чествований, проведения торжественных собра-

ний и т.п. — все эти события должны продемонстрировать, что

вознаграждается и что торжественно отмечается. Фактически ри-

туалы служат средством для наглядной демонстрации ценност-

ных ориентации предприятия. Например, если свежеиспеченно-

му дипломированному специалисту в первые же дни его служеб-

ной карьеры вручается веник и предлагается для начала подмес-

ти помещение, значит, ему сразу дают понять, что на данном

предприятии ценится не формальное образование, а личное уча-

стие в делах, хотя у молодого человека это может вызвать недо-

умение.

Таким образом, корпоративная культура турпредприятия вклю-

чает в себя организационный, технологический и идеологический

аспекты. Особое место в общей структуре корпоративной культу-

ры турпредприятия отводится управленческой и исполнительской

культуре (рис. 8.1).

199

8.3. Стратегии развития предприятий туристской сферы

Каждая турорганизация в ходе своей жизнедеятельности выра-

батывает определенные стратегии. Для хозяйствующего турпред-

приятия к таким стратегиям следует прежде всего отнести: повы-

шение качества турпродукта (услуги), обеспечение конкурентно-

го преимущества, международную деятельность, организацион-

ное развитие.

Стратегия повышения качества турпродукта (услуги) пред-

полагает улучшение его потребительских свойств.

Передовые турпредприятия считают, что качество — самое важ-

ное стратегическое оружие. В настоящее время самый высокий

уровень качества турпродукта достигнут в Швейцарии, Германии,

скандинавских странах, Японии, США.

Опыт передовых европейских и отечественных турпредприя-

тий показывает, что обеспечить высокое качество турпродукта

можно за счет:

постоянного стремления к совершенствованию турпродукта;

отказа от сплошного контроля;

прекращения попыток строить долговременную стратегию биз-

неса на основе демпинговых цен;

постоянного повышения производительности труда и сниже-

ния затрат;

использования эффективных методов общения между людьми,

исключения недоверия;

ликвидации разобщенности подразделений предприятия друг

от друга;

организации плановой работы, прекращения практики лозун-

гов, проповедей и «мобилизации масс»;

устранения препятствий, которые лишают работника права

гордиться своей работой;

разработки и реализации всеобщей программы повышения ква-

лификации, создания для каждого работника условий для само-

совершенствования, формирования системы подготовки кадров

на рабочих местах;

создания системы эффективного руководства, а не надзора,

обеспечения ясного представления руководителями высшего зве-

на своих обязанностей по постоянному улучшению качества тур-

продукта;

награждения перспективных, а не сиюминутных решений; на-

граждения тех. кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает;

поощрения творческой работы, а не слепого подчинения; упро-

щения, а не бесполезных усложнений; качества, а не быстрой

работы; солидарности работников, а не разобщенности;

внедрения нововведений (новая продукция, новая технология,

новые методы организации производства);

200

использования невостребованных резервов, потенциальных

способностей, квалификации, опыта работников и т.д. без допол-

нительных финансовых затрат;

анализа проблем и выявления приоритетов, четкого определе-

ния состава, ответственности и полномочий рабочих групп;

преодоления сопротивления изменениям;

удержания достигнутых результатов (проверка эффективности

результатов внедрения, регулярное сравнение достигнутых резуль-

татов с запланированными).

Стратегия обеспечения качества услуги связана со стратегией

обеспечения конкурентного преимущества. Под конкуренцией по-

нимается состязательность, соперничество, борьба юридических

или физических лиц за покупателя, за выживание в условиях дей-

ствия закона конкуренции как объективного процесса «вымыва-

ния» некачественных услуг в рамках антимонопольного законода-

тельства и соблюдения Федерального закона РФ от 9 января 1996 г.

Jsfo 2-ФЗ «О защите прав потребителей».

Конкуренция — явление неоднозначное. С одной стороны, кон-

куренты мешают фирме, перехватывая часть ее потенциальных

клиентов, с другой — стимулируют работу фирмы в области по-

иска новых возможностей в их обслуживании, в том числе про-

цесс совершенствования и повышения качества товаров и услуг.

Конкурентная борьба имеет множество разновидностей в за-

висимости от того, кто и при каких условиях в нее вступает. Наи-

более распространенными видами конкуренции являются:

• видовая — конкуренция по одноименным услугам или това-

рам с различными потребительскими свойствами. Даже в рамках

одного тура, например на теплоходе по Средиземному морю,

потребительские качества различных путевок могут различаться в

зависимости от расположения и уровня комфорта каюты. Да и

товар — тур — может включать в себя различные комплексы ус-

луг: полное или частичное обслуживание, различный уровень ком-

фортности путешествия и проживания, не говоря уже о просто

различных направлениях и видах туров (внутренние или междуна-

родные, рекреационные или деловые и пр.);

• внутриотраслевая — конкуренция между фирмами, представ-

ляющими одноименные услуги или выпускающими одноименные

товары. Фактически для туристской индустрии — это конкурен-

ция между фирмами, работающими в одном направлении, выхо-

дящими на одни рынки: турагентства по внутреннему или между-

народному туризму, турагентства, соперничающие между собой

за лицензии крупных туроператоров и т.д.;

• межотраслевая — конкуренция за лучшее приложение капи-

тала. Этот вид конкуренции больше присущ фирмам, занятым не

в туристском бизнесе, а в областях, связанных с ним. Так, сегод-

ня многие банки и страховые общества, гостиничные корпора-

201