Власова Т.И., Шарухин А.П. Профессиональное и деловое общение в сфере туризма

Подождите немного. Документ загружается.

Психологическим критерием эффективного функционирова-

ния системы управления выступает удовлетворенность субъекта

и объекта управления достижением максимально возможных по-

ставленных перед организацией целей, здоровым морально-пси-

хологическим климатом в коллективе, оптимальным протека-

нием производственных, финансовых и других процессов, эф-

фективной организацией труда и развития сотрудников органи-

зации.

Универсальных рекомендаций по построению структур управ-

ления для организаций индустрии туризма нет. Организационная

структура может неоднократно изменяться в зависимости от кон-

кретной ситуации и должна быть всегда адекватна поставленной

цели.

Недостатки современных организационных структур управле-

ния свидетельствуют о преобладании в них элементов класси-

ческого типа и недооценке проблемных элементов. Причины не-

достатков — нерациональная специализация управленческой дея-

тельности, отсутствие явно выраженных координирующих под-

разделений, недостаточная квалификация управленческих кад-

ров.

Структура управления организацией должна постоянно совер-

шенствоваться в соответствии с изменяющимися внешними и

внутренними условиями. Любое реформирование структуры уп-

равления необходимо оценивать с точки зрения поставленных

перед ней целей.

Реорганизация системы управления прежде всего направлена

на повышение эффективности работы турорганизации путем со-

кращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания кли-

ентов, повышения качества продукции, быстроты обработки и

получения информации, более гибкого приспособления к требо-

ваниям внешней среды, создания условий для работы коллектива

как единой команды и т.д.

Одним из направлений совершенствования системы управле-

ния турорганизации является творческая реализация современ-

ных методик, разработанных организационной и психологической

науками.

Современная наука исходит из этапного метода осуществле-

ния управления, выделяя в нем три основных этапа: этап приня-

тия решений; этап практической реализации принятого решения;

этап анализа эффективности управленческой деятельности и вне-

сения коррективов в принятое решение и план действий.

Этап подготовки и принятия решений включает:

осмысление моделей «идеальной» хозяйствующей организации

и процесса ее функционирования, а также модели желательного

развития реально существующей организации в соответствии с

возложенной миссией;

212

сбор информации о деятельности организации (ее подразделе-

ний) и влияющих на нее факторах; анализ и оценку соответствия

параметров функционирования организации (подразделения)

нормативным представлениям; определение причин отклонений

наблюдаемых параметров от нормы;

изучение характера управленческой деятельности, оценку ее

соответствия предъявляемым требованиям, определение причин

недостаточно высокой эффективности решения управленческих

задач;

уяснение всего комплекса задач, которые необходимо решить

для обеспечения эффективного функционирования и развития

турорганизации (структурного подразделения);

оценку ресурсов (кадровых, материальных, финансовых, вре-

менных и других), имеющихся в распоряжении руководителя (ме-

неджера);

определение общего замысла действий, обеспечивающего эф-

фективное решение проблем (стратегии);

выбор конкретных способов решения стоящих задач и прогно-

зирование получения возможных положительных и отрицатель-

ных результатов.

Этап практической реализации принятого решения включает в себя:

планирование предстоящих действий;

постановку задач, наделение полномочиями и определение

ответственности за их выполнение конкретным исполнителем;

организацию каналов коммуникации и определение способов

передачи и приема информации;

формирование готовности сотрудников к осуществлению твор-

ческой деятельности по выполнению поставленных задач (инфор-

мационное обеспечение, обучение, воспитание);

научную организацию труда персонала; финансовое и матери-

ально-техническое, бытовое обеспечение его деятельности;

координацию действий всех должностных лиц;

общение с сотрудниками в целях оказания им помощи и орга-

низацию контроля за ходом достижения поставленных целей.

На этапе анализа эффективности управленческой деятельнос-

ти и внесения коррективов в принятое решение и план действий

(заключительном этапе) анализируются как полученные резуль-

таты, так и процесс их получения, дается соответствующая оценка

и вносятся коррективы в намеченную программу и план дейст-

вий:

полученные результаты сравниваются с планируемыми;

определяются причины недостаточно высокой эффективности

управленческой деятельности и процесса функционирования орга-

низации (подразделения);

вносятся изменения и дополнения в намеченную программу и

план действий.

213

Изучение управленческой деятельности показывает, что суще-

ствует ряд требований, соблюдение которых способствует повы-

шению ее эффективности:

• любое принимаемое решение должно быть целесообразным,

максимально способствующим оптимальному функционированию

и развитию организации;

• в ходе управления необходимо сочетать централизацию руко-

водства с предоставлением подчиненным широкой инициативы в

осуществлении творческих действий;

• управленческая деятельность требует комплексного подхода к

ее осуществлению.

Следует отметить, что названные требования имеют общеме-

тодологический характер и распространяются на всю деятельность

по управлению организацией (подразделением).

Другая группа требований относится к более узкому кругу воп-

росов, а именно к вопросам разработки управленческих решений

и планирования деятельности:

• для эффективного решения стоящих проблем необходимо четко

уяснить их суть и ясно сформулировать те задачи, которые пред-

стоит решить руководителю (менеджеру) в зависимости от слож-

ности проблемы;

• принятие обоснованного решения должно быть обеспечено

непрерывным сбором достоверной информации, ее оперативной

обработкой и накоплением до достаточного уровня;

• решение должно быть оптимальным, т.е. обеспечивающим

наиболее эффективное протекание процесса функционирования

и развития организации в заданных условиях;

• должна быть обеспечена содержательность и конкретность

планирования;

• разрабатываемые планы необходимо согласовывать на всех

уровнях управления.

Опыт показывает, что реализация названных требований по-

зволяет принимать наиболее эффективные управленческие реше-

ния.

Для обеспечения практической реализации намеченной про-

граммы и плана в жизнь необходимы:

проявление целеустремленности и непрерывности в управле-

нии подчиненным коллективом;

твердость и гибкость руководства;

формулирование четких и предельно ясных для подчиненных

требований;

обеспечение должного уровня в информационной, психолого-

педагогической, материально-технической, социально-бытовой и

культурно-досуговой отраслях;

осуществление постоянного контроля за происходящими в орга-

низации процессами.

214

На заключительном этапе управленческой деятельности следу-

ет проявлять объективность в оценке результатов управленческой

Деятельности и своевременно вносить коррективы в программу и

план деятельности.

Успешное осуществление управленческой деятельности пред-

полагает понимание логики и освоение способов реализации функ-

ций управления.

Контрольные вопросы

1. Что следует понимать под турорганизацией?

2. Перечислите проблемы, которые могут возникнуть в турорганиза-

циях при отсутствии того или иного системного признака.

3. Приведите факторы, оказывающие влияние на строение турорга-

низации.

4. В чем состоит суть разделения труда и какие виды разделения труда

существуют в турорганизациях?

5. Что следует понимать под департментализацией организационных

отношений и какие виды департментализации существуют?

6. В чем заключаются преимущества и недостатки функциональной

департментализации, департментализации по продукту, департментали-

зации по потребителям, департментализации по географическому поло-

жению в турорганизациях?

7. Что означает распределение властных полномочий и какие виды

властных взаимоотношений существуют в турорганизациях?

8. В чем состоит суть делегирования властных полномочий в турорга-

низациях?

9. Что понимается под культурой турорганизации?

10. Что необходимо анализировать при изучении культуры туроргани-

зации?

11. Что входит в систему ценностей турорганизации?

12. Какова общая структура культуры турорганизации?

13. Что означает понятие «конкурентоспособность турорганизации»?

14. Какие существуют стратегические факторы конкурентного пре-

имущества?

15. Перечислите факторы, влияющие на ресурсосбережение.

16. Что означает термин «международная деятельность турорганизации»?

17. Каковы основные направления инновационной политики турор-

ганизации?

18. Что включает в себя деятельность по организационному проекти-

рованию?

19. Что следует понимать под управлением хозяйствующей организа-

цией?

20. Какие компоненты входят в систему управления хозяйствующей

организацией?

21. К решению каких групп управленческих задач должен быть готов

руководитель?

22. Какие требования необходимо соблюдать, чтобы повысить эффек-

тивность управления?

215

Практические задания

1. Проанализируйте корпоративную культуру организации, в которой

вы работаете (проходили практику), как предмета профессионального и

делового общения.

2. Проанализируйте стратегии развития турпредприятия, в котором

вы работаете (проходили практику), как предмета профессионального и

делового общения.

3. Проанализируйте систему управления турпредприятия как предме-

та профессионального и делового общения.

Глава 9

ПЕДАГОГИЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ КАК ФОРМА

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБЩЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

МЕНЕДЖЕРОВ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ

9.1. Сущность и характерные черты педагогического общения

в деятельности менеджеров турпредприятий

Турорганизация представляет собой не только хозяйствующую

организацию, но и сложную педагогическую систему, в рамках

которой протекает более или менее эффективный педагогический

процесс, выраженный в специально осуществляемых воздействи-

ях на сотрудников в целях развития у них патриотического отно-

шения к организации (корпоративного патриотизма), професси-

ональной надежности, ответственного отношения к делу, умения

работать в команде, направленности на полную реализацию сво-

его творческого потенциала, достижение максимально высоких

результатов в труде, сплочение коллектива турпредприятия или

турфирмы. Решение этих задач начинается с организации педаго-

гического общения.

Педагогическое общение в турорганизации представляет собой

разновидность делового общения:

сложный, целенаправленный, многоплановый процесс уста-

новления и развития педагогически целесообразного контакта

между менеджерами и подчиненными сотрудниками;

специально организованное взаимодействие между руководи-

телями и подчиненными, более опытными и менее опытными

работниками, осуществляемое знаковыми средствами в целях лич-

ностного и профессионального развития последних.

Педагогическое общение включает в себя: обмен личностно и

профессионально развивающей информацией; адекватное воспри-

ятие и понимание выполняющими педагогические функции и

субъектами познания и саморазвития друг друга; совместную вы-

работку оптимальной стратегии и технологий личностно и про-

фессионально развивающей деятельности; осуществляемое сред-

ствами общения управление познавательно-развивающей деятель-

ностью сотрудников.

Педагогическое общение начинается с того, что перед выпол-

няющим педагогические функции возникает определенная педа-

гогическая задача, которую ему необходимо решить (проконсуль-

тировать, составить совместный план личностного и профессио-

нального развития сотрудника, провести с ним воспитательную

217

беседу, поощрить или наказать и т.д.). Менеджер, перед которым

стоит такая задача, сначала производит ориентировку в данной

проблемной ситуации. Ориентировка включает в себя изучение

ситуации, осмысление задачи, анализ психологических особен-

ностей человека, с которым необходимо контактировать, опре-

деление своих возможностей по оказанию эффективного педаго-

гического воздействия и др. Рассматриваются и варианты возмож-

ного решения задачи: обратиться к собственному опыту, посове-

товаться с более опытными коллегами, почитать соответствую-

щую литературу или все это совместить и т.д.

В результате формируется определенное намерение и планиру-

ется акт коммуникации: что именно сказать, когда и как говорить.

И лишь после этого менеджер осуществляет само общение. Но на

этом акт общения не заканчивается: менеджер должен проконт-

ролировать результативность общения, установить обратную связь,

сигнализирующую о том, что выбранные содержание и способы

общения достигли своей цели.

Таким образом, успешное педагогическое общение предпола-

гает наличие у менеджера следующих психологических качеств и

способностей:

интереса к людям и работе с ними, наличия потребности об-

щения, общительности, коммуникативной компетентности;

способности к эмоциональной эмпатии и пониманию людей;

умения правильно планировать свою речь, правильно выби-

рать содержание акта общения;

гибкости, оперативно-творческого мышления, обеспечиваю-

щего умение быстро и правильно ориентироваться в меняющихся

условиях общения, быстро изменять речевое воздействие в зави-

симости от ситуации общения, индивидуальных особенностей

работников;

умения ощущать и поддерживать обратную связь в общении;

умения управлять собой, своим психическим состоянием, сво-

им телом, голосом, мимикой, настроением, мыслями, чувства-

ми, умения снимать мышечные зажимы;

способности к спонтанности (неподготовленной коммуника-

ции);

умения прогнозировать возможные педагогические ситуации,

последствия своих воздействий;

культуры речи, богатого лексического запаса, правильного от-

бора языковых средств;

владения искусством педагогических переживаний, которые

представляют собой сплав жизненных, естественных пережива-

ний менеджера и педагогически целесообразных переживаний,

способных повлиять на работников в требуемом направлении;

способности к педагогической импровизации, умения приме-

нять все разнообразие средств воздействия.

218

Если какое-либо из звеньев акта общения будет нарушено, то

менеджеру вряд ли удастся добиться ожидаемых результатов, они и-

будут малоэффективными или вовсе неэффективными. Если в ю-

обычном, бытовом, общении это не так существенно, то в педа- IB-

гогическом общении эффективность или неэффективность обще- ам

ния очень значимы. ко

Особенно важно, чтобы общение между менеджером и теми, у-

на кого направлено педагогическое воздействие, осуществлялось о-

«на одном языке». Дело в том, что тот, на кого нацелено воздей- о-

ствие, может по-разному воспринимать содержание сообщения. ку

Он может понимать, что ему говорят, осознавать объективное а-

содержание сообщения, но при этом в системе его отношений к ж

окружающему миру ничего не будет меняться. Поэтому менедже- -я

ру важно научиться ставить себя на место своего подчиненного. *о

В этом случае его психологическая организация будет претерпе- л-

вать некоторое изменение: принимая на себя «роль» подчиненно- со

го сотрудника, он усваивает, хотя и частично, и систему его от- s-

ношений к другим людям, явлениям или событиям, и новую для *я

него систему ценностей. Нужно уметь и сопереживать. Сопережи- >

ванне способствует повышению эффективности педагогического ь

общения. "о

Важнейшим фактором, определяющим эффективность педа- >

гогического общения, является тип педагогической установки ме- ie

неджера. Под установкой имеется в виду готовность реагировать л

определенным образом в однотипной ситуации. Следует отметить, -

что свои установки людям в большинстве случаев представляются

абсолютно правильными, поэтому они чрезвычайно устойчивы и

с трудом поддаются изменению. Причем консерватизм и ригид-

ность установок усиливаются с возрастом. Наукой выделяются два

типа доминирующих педагогических установок менеджеров по

отношению к подчиненным: позитивная и негативная.

Позитивная установка менеджера проявляется в том, что он

больше поощряет и меньше порицает; критикует более мягко; не

спешит с отрицательной оценкой подчиненного, даже если тот

ошибся; чаще консультирует, корректирует его и т.п. Специаль-

ные исследования показывают, что «плохие» работники в несколь-

ко раз реже обращаются к менеджеру как педагогу, чем «хоро-

шие»; они остро чувствуют необъективность менеджера и болез-

ненно переживают ее.

Негативная установка менеджера на того или другого работ-

ника определяется по следующим признакам: он чаще порицает

работника, чем поощряет; не реагирует на удачное действие ра-

ботника и не замечает его успехов; иногда вообще не работает с

ним в педагогическом плане; дает «плохому» работнику меньше

возможностей для позитивного проявления себя, чем «хороше-

му»; мало объясняет и подсказывает, но очень жестко требует и т.п.

219

Реализуя свою установку по отношению к «хорошим» и «пло-

хим» работникам, менеджер как педагог неосознанно оказывает

тем не менее сильное влияние на подчиненных сотрудников, оп-

ределяя программу их дальнейшего развития.

Современная педагогическая наука требует осуществить пере-

ход от директивного подхода, а также воздействия через морали-

зирование к личностному и профессиональному развитию работ-

ников посредством соответствующей организации их познаватель-

ной и профессиональной деятельности. Важными становятся не

только усвоенные в вузе знания, но и освоенные способы их даль-

нейшего развития, раскрытия творческих сил сотрудника в ходе

трудовой деятельности в турорганизации, способы самоорганиза-

ции в целях осуществления активной познавательной деятельнос-

ти. А этого можно добиться, применяя научно обоснованные ме-

тоды педагогического воздействия по отношению к подчиненным,

обеспечивая условия, в которых работник чувствует себя раскре-

пощенным, разрушая искусственно создаваемые барьеры между

менеджером и работниками.

Установлению оптимального педагогического общения помога-

ет использование приемов, направленных на профилактику и сня-

тие блокирующих коммуникативных аффектов (коммуникативной

заторможенности, неловкости, подавленности, скованности, не-

уверенности в общении противопоставляются одобрение, поддерж-

ка, придание ценности попытке проявить инициативу, фактам уча-

стия в обсуждении проблем); создание атмосферы защищенности

при общении работника с менеджерами; одобрение практики об-

ращения работников за помощью к менеджеру или товарищам;

поощрение познавательной деятельности работников; проявление

достаточного внимания к сотрудникам с ярко выраженной комму-

никативной заторможенностью; недопущение действий, подавля-

ющих творческую активность работников. Кроме того, большое

значение имеют приветствие (улыбка; обращение по имени, име-

ни и отчеству; рукопожатие или легкий поклон); установление кон-

такта глаз; изменение дистанции — социальной и физической:

желательно встать, приветствуя собеседника, выйти из-за сто-

ла, встречая его и провожая к месту, где будет вестись разговор;

лучше сесть так, чтобы между собеседниками было как можно

меньше преград.

Не способствуют установлению контакта в педагогическом об-

щении:

применение негативных оценок — использование в беседе вы-

сказываний, принижающих личность работника (например, «Глу-

пости ты говоришь», «Ты, я вижу, в этом вопросе ничего не по-

нимаешь...» и т.п.);

игнорирование менеджером всего, что говорит работник, де-

монстрация пренебрежения к его высказываниям.

220

Снять напряжение в педагогическом общении помогают:

предоставление работнику возможности выговориться;

словесное выражение эмоционального состояния;

подчеркивание общности с работником (сходство интересов,

мнений, единство цели и др.);

проявление интереса к проблемам работника;

в случае неправоты — немедленное признание ее;

подчеркивание значимости работника, его мнения в глазах

менеджера;

предложение конкретного выхода из сложившейся ситуации;

обращение к фактам.

Не способствуют снятию напряжения:

перебивание работника;

принижение работника, негативная оценка его личности, пре-

небрежение его мнением;

подчеркивание разницы между менеджером и работником;

преуменьшение вклада работника в выполняемое дело;

резкое ускорение темпа беседы;

желание держаться на расстоянии и не встречаться взглядами

при разговоре с работником.

Коммуникативной поддержкой для работника в процессе об-

щения может быть своевременная помощь в подборе адекватной

лексики и правильном построении высказываний; разъяснение

смысла коммуникативных норм в конкретной ситуации общения;

обучение (прямое и косвенное) коммуникативным приемам, тех-

нике выступления и общения; подчеркнуто позитивная критика

(если таковая необходима) поведения работника в диалоге с ме-

неджером; демонстрация вербальными и невербальными средства-

ми заинтересованного внимания к сотрудникам, поддержка их

стремления к проявлению инициативы; предоставление работни-

кам возможности сориентироваться в ситуации, «собраться с

мыслями».

К приемам инициирования познавательной активности работ-

ников следует отнести: прямое побуждение работников к актив-

ному взаимодействию с менеджером в вопросах личностного и

профессионального развития; мотивирование работников объяв-

лением поощрения в присутствии коллектива за проявленную ини-

циативу; критика собственных ошибок в качестве демонстрации

эталона отношения к ним; применение «игровых провокаций»

(«Что-то Иван Иванович недоверчиво улыбается при вашем объяс-

нении способа решения данной профессиональной задачи. Дока-

жите ему, что вы действительно правы...»).

В практике встречаются несколько стилей педагогического об-

щения:

• общение, построенное на основе делового подхода к реше-

нию педагогических задач высокого профессионализма;

221