фирме кого-то назначить первопроходцем? Отрицательный ответ очевиден – по приказу
открытия не делают.
Далее в компании-патиенте или виоленте первопроходцу труднее выдвинуться в
лидеры исследовательского коллектива, даже если он там появится. Это в пионерскую
компанию сознательно идут только единомышленники (скажем, те, кто верит в
упоминавшееся дирижаблестроение). А среди исследователей, работающих в крупной
фирме, энтузиаст, наверняка, наткнется на сильных критиков (в конце концов тамошних
исследователей подбирали не только среди сторонников «безумной идеи»). Поэтому
оптимальная форма коллектива, работающего над прорывной инновацией – группа с
сильным лидером – преобладает в компаниях эксплерентах и редкость в других фирмах.
Сильное сопротивление большинства слишком радикальной идее рождает проблему
кураторства: кто-то на самом верху фирменной иерархии должен быть ее защитником. И
опять это условие автоматически выполняется у эксплерента, т.к. глава фирмы-ласточки и
есть самый основной энтузиаст новой идеи. Но в других типах компаний такого покровителя
может и не найтись. Напомним, что большинство (а значит, скорее всего и начальство)
склонно встречать необычную идею в штыки.
Многоплановость мотивации
Потенциальные результаты радикального нововведения: создание принципиально
нового продукта, долгосрочные преимущества над конкурентами и на этой базе
значительное усиление рыночных позиций, – желательны для любой компании.
Но в равной ли степени? Мотивация эксплерента носит более сильный и
многоплановый характер, чем для других фирм. Во-первых, у пионеров значительно сильнее
внеэкономическое мотивы. Создание первого автомобиля, вертолета, радиоприемника было
для их творцов делом всей жизни, а не просто одним из путей к коммерческому успеху.
Можно ли ожидать того же от служащих фирмы, в основном занятой другим делом?
Во-вторых для главы эксплерента успех проекта является единственным шансом
состояться в качестве предпринимателя. Напротив, глава специализированной фирмы или,
тем более, гиганта-виолента уже сделал свою карьеру. Конечно, никому не повредит лишний
триумф. Но будут ли люди с устойчивым положением так рисковать из-за него, и так
стремится к его достижению, как человек, для которого успех – единственный способ не
стать неудачником? Подведем некоторые итоги.
Радикальное НТП как специализация эксплерентов.
Конкурентная стратегия эксплерентов сильна тем, что лежит в иной плоскости, чем у
их мощных соперников. Несколько заостряя, можно сказать: изобретая какой-нибудь
антигравитационный двигатель фирма-новатор меньше рискует, чем пытаясь
усовершенствовать обычный легковой автомобиль. В первом случае талант и фанатичная
преданность делу дают хоть минимальную надежду на создание фантастической машины. И
уж конечно ни один крупный концерн не составит здесь конкуренции, поскольку просто не
занимается подобными прожектами. Во втором случае ситуация абсолютно
бесперспективна. В кустарных условиях просто нельзя учесть всю ту массу мелочей,
которую в крупной корпорации просчитывает целая армия специалистов, стремясь
всесторонне привести товар в соответствие с запросами и даже прихотями клиента.
Иными словами, предсказуемый, текущий научно-технический прогресс – вотчина
крупных фирм и специализированных производителей, рискованные прорывы в неизвестное
– шанс эксплерента. Подтверждением этого своеобразного разделения труда в области НТП
может служить состав основателей фирм-новаторов: ими становятся в большинстве случаев
либо ученые, либо бывшие высокопоставленные служащие крупных концернов.
Присутствие ученых вряд ли требует комментариев.