36
Часть I. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений
кие сценарии, социограммы потребительской удовлетворенно-
сти, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской
корзины и т.п.;
• перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на осно-
ве показателей, характеризующих конкурентные позиции, ко-
лебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, го-
сударственного регулирования и других факторов, влияющих
на получение намеченного дохода;
• перспектива стабильности определяется путем комплексного ана-
лиза воздействия предсказуемых тенденций и событий на мак-
роуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.
Системная оценка матрицы «McKinsey» позволяет любой компа-
нии определять различные стратегии по удержанию лидирующих по-
зиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:
• наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с
постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетво-
ренного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обнов-
лением ассортимента, формированием эффективной дистрибуции,
созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;
• оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия
по удержанию лидирующих позиций в результате своевремен-
ной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбы-
та, использования неценовых факторов конкуренции, диверси-
фикации, освоения новых товарных ниш;
• стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвес-
тирования» предполагает принятие планово-управленческих
решений по сокращению производства и маркетинговых расхо-
дов на рекламу, стимулированию сбыта, сворачиванию связей
со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевремен-
ности ее реализации, так как именно она позволяет избежать
банкротства и разорения компании.
Использование портфельных стратегий руководством компании
позволяет:
1) разработать комплексные рекомендации перспективного раз-
вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта,
реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тен-
денций;
2) определить конкретные показатели стратегической ценности
для каждого внутреннего подразделения в области его рыночного уча-
стия для максимального удовлетворения потребительского спроса,
удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния;
3) совершенствовать качество менеджмента для перспективного
развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш,
повышения сервисного потенциала.