Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
361
Хорошо организованная "вытягивающая система"
NAA использует выравнивание загрузки оборудования и
сигналы "канбан" для производства небольших
рациональных партий, вовремя поставляемых внутренним
потребителям...
... а также внешним потребителям.
Arvin Automotive (http: //www. arvin. com)
Особое значение в плане обеспечения непрерывности потоков и бесперебойной
работы оборудования придается предупредительному обслуживанию и ремонту.
Большую часть работ по обслуживанию и ремонту оборудования выполняют рабочие
(операторы), так как они лучше знают свое оборудование, а сам ремонт станков не
слишком сложен, поскольку организация операций по системе JIТ предполагает
применение нескольких простых станков вместо одного большого комплекса.
Упомянутое сокращение времени наладки и переналадки оборудования необходимо
для снижения затрат, вызываемых материальным потоком. На рис. 8.7 показана
взаимосвязь между размером передаточной партии (размером заказа) и затратами на
переналадку оборудования и хранение задела. При традиционном подходе, исходя из
общих затрат определяется оптимальный размер партии, равный 6. При использовании в
системе JIТ концепции "канбан" оптимальный размер партии уменьшается. Из рис. 8.7
видно, что предусматриваемая концепцией "канбан" процедура "времясберегающей
наладки" уменьшает размер партии с шести до двух. Такая процедура теоретически
позволяет добиться предельного минимального размера партии, равного единице.
Применение системы JIТ на поточных пиниях
На рис. 8.8 показано действие "вытягивающей" системы в условиях обычной
поточной линии.
В идеальных условиях работы по системе JIT ни один рабочий ничего не производит
до тех пор, пока рынок не "вытянет" с конечной точки поточной линии готовый продукт.
Продуктом может быть готовое изделие или комплектующее, используемое на
следующем этапе производства. Когда продукт "вытянут", для восполнения изъятого
"вытягивается" предмет труда с предыдущей стадии производства. На рассматриваемом
рисунке партия готовых изделий из запаса F (со склада готовой продукции)
"вытягивается" на рынок. Менеджер по управлению запасами идет на рабочее место
последней технологической операции Е и забирает оттуда готовый продукт, чтобы
362
восполнить изъятый. Это передается по всей производственной цепочке вплоть до
рабочего А, который "вытягивает" материалы со склада сырья. Правила движения
материального потока требуют, чтобы рабочие держали обработанные заготовки на своих
рабочих местах (станциях), и, если кто-то забирает их, рабочий должен двигаться к
предыдущей операции поточной линии, чтобы взять обработанную на предшествующей
операции заготовку для восполнения выбывшей своей.
Применение JIT в производстве, работающем по заказам
Систему JIT традиционно применяют в поточном производстве, однако
предприятие, работающее по заказам (позаказное производство), также может получать
выгоды от применения JIT. Предприятия, работающие на заказ, характеризуются большим
разнообразием и малыми объемами выпускаемой продукции. Однако к ним также можно
применить JIТ, если распределить заказы во времени так, чтобы получить повторяющиеся
процессы. Повторяющегося (стабилизированного) спроса обычно легче достичь в
ситуации, когда его определяет последняя производственная стадия, а не конечный
потребитель. Это объясняется тем, что внутренний потребитель, т.е. — последняя
производственная стадия — предоставляет больше возможностей для стабилизации
спроса, чем дистрибьютор или отдельный покупатель.
Заводские участки металлообработки, магазины, торгующие красками, и фабрики по
пошиву одежды — все это примеры предприятий, работающих на заказ, т.е. для них
характерно, что завершающие операции определяются потребителем (заказчиком). В
качестве примера рассмотрим производственную систему, изображенную на рис. 8.9.
Если производственный участок производит девять различных деталей,
используемых несколькими сборочными линиями, работающими по системе "точно в
срок", то каждый рабочий центр держит у себя контейнеры, заполненные готовыми
деталями, чтобы потребители могли их забирать. Операторы делают периодический обход
сборочных линий (каждый час или чаще), чтобы собрать пустые контейнеры и вновь
поместить их в соответствующий рабочий центр, а также переместить полные контейнеры
на линии сборки. На рис. 8.9 автоматически управляемый подъемник собирает и
доставляет детали под номерами М
5
и М
8
на линиях сборки 2 и 3 для сборки. Эти
процедуры можно выполнять вручную или автоматизировать, но независимо от этого,
периодический сбор и установка контейнеров позволяют работать системе в режиме
"точно в срок".
363
Рис. 8.6. Как реализовать производственную систему "точно в срок"
Эта схема построена на основе модели, разработанной фирмой Hewlett-Packard для программы
реализации JIТ на своем заводе в Буасе.
Рис. 8.7. Зависимость между размером заказа (партии) и затратами на переналадку
Затраты на хранение включают затраты на хранение материальных запасов и денежные расходы,
связанные с этими запасами. Затраты на переналадку включают затраты на заработную плату
364
рабочим, производящим переналадку, различные административные и снабженческие затраты.
(Эти определения приведены в главе 15 "Системы управления товарно-материальными запасами
при независимом спросе".)
Рис. 8.8. Действие системы JIT в поточном производстве
Рис. 8.9. Система JIT в производстве, работающем по заказу
Показаны размещение оборудования и маршрут движения обрабатываемых материалов, который
соединяет центры обработки и сборочные линии/
Всеобщий контроль качества (TQC)
Системы JIT и TQC в теории и на практике взаимосвязаны. Всеобщий контроль
качества — это система обеспечения качества продукции в ходе всего процесса, а не
фиксация качества отделом технического контроля. Она основана на ответственности
работников за качество выполняемой ими работы. Если работники непосредственно
отвечают за качество производимой ими продукции, система JIТ работает наилучшим
образом, поскольку при такой системе "вытягиваются" только качественные изделия.
Если все изделия качественные, то не требуется дополнительных материалов "точно в
ящик". В результате производство может достигнуть высокого качества и высокой
производительности, что проиллюстрировано рис. 8.10.
Используя статистические методы контроля качества и обучив рабочих
поддерживать качество, можно проверять качество только первой и последней единицы
выпускаемой продукции. Если они соответствующего качества, то можно считать, что и
другие детали (между этими двумя) будут качественными.
Один из элементов достижения высокого качества — улучшение конструкции
изделия. Применение типовых и унифицированных деталей и компонентов, а также
365
небольшая их номенклатура являются очень важными для системы JIT. Такие
конструкторские приемы уменьшают количество изменений в ходе производства,
улучшают воспроизводимость при изготовлении изделий и облегчают новые инженерные
разработки и модификации выпускаемой продукции.
Стабильный производственный график
Как уже отмечалось, производство, основанное на системе JIT, должно иметь
стабильный производственный график на достаточно продолжительный срок. Это
достигается с помощью ступенчатого графика, "замороженных окон" (заданий) и
неполной загрузки мощностей.
Ступенчатый график основывается на том, что "вытягивание" требуемых
компонентов от исходных материалов до окончательной сборки осуществляется таким
образом, чтобы дать возможность различным производственным звеньям отреагировать
на "вытягивающие" сигналы. Это совсем не означает, что графиком целиком определяется
движение каждой детали на сборочной линии от начала до конца процесса; напротив, это
означает, что данную производственную систему гибко снабжают всем необходимым,
включая также фиксированный запас материалов для быстрого реагирования на
изменения в системе
6
.
6
Robert H. Hall, Zero Inventories (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1983), p. 64.
"Замороженное окно" — это период времени в производственном графике, в
течение которого выполнение заданий жестко зафиксировано и в нем не допускается ни
каких изменений. Стабильный график предоставляет дополнительное преимущество в
том, что детали и комплектующие в "вытягивающей" системе подсчитыва-ются
непосредственно в графике. Расчет осуществляется по методу "повторной раскладки"
при периодическом пересмотре итоговой ведомости состава изделия, в которой
приводятся все комплектующие, входящие в состав каждого изделия. Такой пересмотр
ведомости как раз проводится с целью подсчета количества деталей каждого
наименования, которые пошли на изготовление готового изделия. Это сокращает работу
цеха по сбору данных, если необходимо проследить маршрут движения каждой детали и
подсчитать их количество, требуемое для производственного процесса.
Рис. 8.10. Взаимосвязь между JIТ и TQC
Источник. Richard J. Schonberger, "Some Observations on the Advantages and Implementation Issues
of Just-in-Time Production Systems", Journal of Operations Management, November 1982, p. 5.
366
Неполная загрузка производственных мощностей, характерная для системы JIT,
вызывает наибольшую полемику. Под избыточными или недогруженными мощностями,
кроме всего прочего, в традиционных производственных системах подразумевают
наличие некоторых запасов материалов. Резервные запасы и упреждающие поставки
используются как страховка от таких производственных проблем, как низкое качество,
сбои в работе оборудования и непредвиденные "узкие места" в традиционном
производственном процессе. В условиях JIT гарантией служит избыток рабочей силы и
оборудования. Иметь избыток рабочей силы и оборудования, характерный для этой
системы, намного дешевле, чем иметь избыток материальных запасов. В период ожидания
очередного "вытягивания" (простоя) персонал можно переключать на другие виды
деятельности, например участие в специальных проектах, производственная (в рамках
группы рабочих) и административно-хозяйственная деятельность на рабочих участках,
например участие в работе кружков качества.
Работа с поставщиками
Поставщики, так же как потребители и рабочие, являются ключевыми
составляющими системы JIT. Система JIT предусматривает обсуждение своих
планируемых потребностей в материальных ресурсах с поставщиками, в результате чего
последние хорошо осведомлены об объемах долговременного спроса на их продукцию и
системе закупок. Чтобы получать данные о необходимых материальных ресурсах и
включать их в производственные графики, некоторые поставщики связаны с
потребителем в диалоговом режиме. Это позволяет им участвовать в планировании
производства. Доверие к поставщикам при выполнении ими обязательств по обеспечению
поставок позволяет сократить резервные материальные запасы. Поддержание запасов на
определяемом системой JIT уровне требует частых поставок в течение дня. Некоторые
поставщики осуществляют поставки прямо на место производства (к производственной
линии), минуя промежуточный склад. Это возможно, если поставщики применяют
практику контроля качества перед поставкой, и тогда входной контроль их продукции
перед запуском в производство можно не проводить.
Для оценки результатов внедрения системы JIT анализируют показатели, которые
отражают количество затронутых изменениями технологических процессов и
практические мероприятия по улучшению движения материальных потоков и снижению
трудоемкости. Например, если технологический процесс совершенствуется с течением
времени, то происходит снижение затрат. Другие показатели системы JIТ отражают более
низкие затраты хранения, уменьшение отходов и улучшение качества продукции, более
широкое участие рабочих в производственном процессе, увеличение стимулов к труду,
улучшение психологического климата и повышение производительности. Согласно
Роберту Холлу (Robert H. Hall)
7
, в японских производственных системах JIT оценку
работы подразделения проводят по следующим шести критериям.
7
Robert H. Hall, Zero Inventories (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1983), p. 254-255.
1. Тренды (графики развития событий во времени) усовершенствований, включая
количество внедренных проектов по модернизации, тренды снижения затрат и повышения
производительности. Производительность определяют как количество выпущенной
подразделением продукции, разделенное на общее количество постоянных и временных
работников.
2. Тренды изменения качества, снижения брака, усовершенствования процесса и
улучшения процедур обеспечения качества.
3. Выполнение подразделением своего производственного графика и поставок
деталей по потребности.
367
4. Тренды изменения уровней материальных запасов подразделения (например,
более быстрая оборачиваемость материальных запасов).
5. Отсутствие перерасхода установленного бюджета.
6. Совершенствование профессионализма, взаимозаменяемость рабочих, расширение
их участия в совершенствовании производства, улучшение морального климата.
Как видно, многие существующие количественные и качественные показатели
оценки работы производства подходят и к оценке системы JIT, однако здесь некоторые
старые способы подсчета затрат уже не срабатывают. Например, традиционные системы
расчета накладных расходов, которые использовались в США со времен промышленной
революции, основывались на распределении их пропорционально прямым затратам на
труд. В производственной системе JIТ накладные расходы в 20 раз выше прямых расходов
на заработную плату. И, кроме того, рабочие в системе JIТ принимают на себя
обязанности по обслуживанию оборудования, что затрудняет разделение прямых и
косвенных затрат на труд, и потому необходимо менять способы распределения
накладных расходов. (Врезка "JIТ и расчет затрат".)
JIТ в сфере обслуживания
Многие сервисные фирмы успешно используют систему JIT. Точно так же как в
производстве, применимость каждого метода и использование соответствующих
компонентов JIТ зависят от характеристики рынка данной фирмы, технологии
производства и технологического оборудования, профессиональной подготовки
работников и общей культуры фирмы. В этом смысле сервисные фирмы мало отличаются
от производственных. Ниже приведено 10 примеров наиболее удачного применения JIТ в
сервисе
8
.
8
Robert H. Hall, Zero Inventories (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1983), p. 64.
Группы для решения организационных проблем. Фирма Honeywell расширяет
деятельность своих кружков качества, перенося опыт с производства в сервисные
подразделения. Другие корпорации, причем совершенно разные, такие как First
Bank/Dallas, Standard Meat Company и Miller Brewing Company, для улучшения
обслуживания используют похожие подходы. British Airways использовала кружки
качества как основу своей стратегии для предоставления новых сервисных услуг. (Врезка
"JIТ в службе экспресс-доставки" как еще один пример групповых усилий в системе JIT.)
JIT u расчет затрат
Co времен промышленной революции системы расчета затрат были сфокусированы на
прямых затратах на труд. При применении системы JIT (и интегрированных производственных
систем) преобладают накладные расходы, часто в 20 раз превышая прямые расходы на заработную
плату. Кроме того, при системе, когда рабочие сами ремонтируют свое оборудование, различия
между прямыми и косвенными затратами на заработную плату размываются.
Фирма Hewlett-Packard признала это и отказалась от статьи "прямая заработная плата",
введя вместо нее статью "трудовые издержки".
В последнее время выяснилось, что основным различием между традиционной системой
подсчета затрат и системой подсчета на основе JIТ является подсчет накладных расходов в
зависимости от затраченного производственного времени, а не по отношению к прямым затратам
на заработную плату или машинное время.
Источник. Mohan V. Tatikonda, "Just-in-Time and Modern Manufacturing Environments:
Implications for Cost Accounting", Production and Inventory Management Journal, January 1988, p.1-5.
Поощрение аккуратного отношения к работе. Наградой за хорошее, аккуратное
368
отношение к работе является не только чистота. Оно означает, к примеру, что на рабочих
местах должны находиться только необходимые для работы предметы, что все
необходимое должно быть чистым и готовым к применению в любую минуту. Работники
убирают свои рабочие места сами.
Лидеры в сфере обслуживания, такие как McDonald's, Disneyland и Speedi-Lube,
давно поняли важность аккуратного отношения к работе. Результатом их следования
этому принципу является то, что быстрее протекают сервисные процессы, легче внести
усовершенствование и потребители замечают, что качество обслуживания возрастает.
Повышение качества. Единственным рентабельным путем повышения качества
является увеличение устойчивости производственного процесса. Высокое качество
процесса обеспечивается непосредственно на месте выполнения технологической
операции, что гарантирует постоянство и однородность выпускаемой продукции и услуг.
McDonald's известна тем, что достигла высокого качества в сфере обслуживания.
Она буквально "индустриализировала" систему сервисной доставки таким образом, что
временно нанятые, случайные рабочие могут обеспечить одинаковое по качеству
сервисное обслуживание в сфере общественного питания в любой точке мира. Качество
не только означает производить лучшее, скорее оно означает постоянство при
производстве товаров и услуг, на что потребителю не жаль потратить деньги.
Упорядочение производственных потоков. Упорядочение потоков, основанное на
системе JIТ, может коренным образом улучшить выполнение процесса. Примеры этого
приведены ниже.
Первый пример. Federal Express Corporation изменила схемы авиарейсов с "исходная
точка—место назначения" на "исходная точка—узловой аэропорт", где груз перегружают
на следующий самолет, направляющийся к месту назначения. Это было революцией в
транспортной авиаиндустрии.
Второй пример. Отдел приема заказов производственной фирмы преобразовали из
функционального подразделения в рабочую группу, нацеленную на обслуживание
клиентов, что снизило время выполнения заказов с восьми до двух дней.
Третий пример. Руководство округа использовало принцип JIТ для сокращения
времени регистрации трансферта (документа о передаче права собственности по ценной
бумаге) на 50%.
И наконец, фирма Supermaids для ускорения обслуживания стала посылать вместо
одного уборщика бригаду профессиональных уборщиков домов, каждому из которых
выдается определенное задание, что позволяет, благодаря их параллельной работе,
убирать обслуживаемый дом быстро. Упорядочение производственных потоков может
привести буквально к революции в сфере обслуживания.
Пересмотр применяемого оборудования и проверка технологии. Проверка
технологии включает оценку оборудования и производственных процессов с точки зрения
их соответствия требуемой технологии, а также корректировку размера и
профессионального состава рабочей бригады.
Компания Speedi-Lube превратила обычную станцию обслуживания в центр
проведения смазочных и проверочных работ, изменив схему заезда автомобилей для
профилактического осмотра на площадку, оборудованную для осмотра транспортного
средства без выхода из автомобиля (со сквозным проездом, а не с тупиковым ремонтным
боксом, как было раньше), и заменив лебедки на специально построенные смотровые ямы
для автомобилей, где обслуживающий персонал получил полный доступ к точкам смазки
транспортных средств. Одновременно, уменьшив время переналадки оборудования для
обслуживания транспортных средств, станция расширила диапазон операций без
снижения доступности предоставляемых услуг.
369
НОВАЦИЯ
JIT в службе экспресс-доставки
Компания А, служба комплексной экспресс-доставки, в своей работе использует систему
инвентаризации поставок (отгрузочные авиатранспортные накладные, классификация мешков,
сервисные указатели, срочная упаковка, ящики и спецодежда). Еще используя традиционную
систему инвентаризации, компания А решила расширить инвестиции в систему с 16 до 34 млн.
долл.
Поскольку деятельность компании А относится к сервисной индустрии, здесь не существует
реального "обратного процесса". Но то, что фирма относилась к сфере обслуживания, не
помешало ей воспользоваться достоинствами системы JIT. Узнав о потенциальных преимуществах
системы JIТ, руководство начало внедрять элементы JIТ в своей компании, чтобы оценить,
насколько реальны продекларированные преимущества.
После глубокого изучения данной проблемы руководители компании А обнародовали
следующее заявление: "Стратегической целью программы JIТ в компании А является не
уменьшение инвентарного списка, а увеличение прибыли с помощью обслуживания наших
потребителей на 99,9% при оформлении необходимых таможенных документов. Время
составления инвентарной ведомости сократится, но это будет результатом применения системы
JIТ. Следующей важной стратегической целью является дальнейшее упрочение
конкурентоспособной позиции компании А по отношению к другим компаниям, занимающимся
аналогичным бизнесом".
Это заявление подчеркивает нацеленность компании на удовлетворение нужд потребителей,
и основой этого является применение элементов системы JIТ в сервисе. Группа JIТ (куда вошли
представители всех отделов, имеющих к этому отношение) собиралась один раз в неделю для
разрешения проблем коммуникации и координации, которые возникали при применении системы
JIТ. Весь привлеченный к этому персонал был хорошо обучен по всем аспектам JIТ, всем им
объяснили соответствующие цели компании. Все поставщики были приглашены на официальную
презентацию прогнозов поставок и качества. Поставщикам даже рекомендовали присутствовать на
еженедельных совещаниях группы JIТ, чтобы они могли оказать поддержку. Для укрепления
взаимоотношений с поставщиками были увеличены сроки действия договоров. Благодаря
просветительским и координирующим усилиям группы JIТ концепция этой системы пронизала
всю деятельность компании А, опираясь на требования коммуникации, качества и соблюдения
обязательств.
Поделив еженедельное число заполненных документов на число требуемых, компания А
смогла вычислить коэффициент уровня обслуживания для оценки своей деятельности. До
применения системы JIT уровень обслуживания компании составлял 79%, после введения этой
системы он увеличился до 99%, причем, ожидается увеличение до 99,9%.
Дополнительно к расширению сферы обслуживания результаты реализации программы
компании А системы JIТ превзошли ожидаемые прогнозы по всем показателям, уменьшив время
перемещений, усилив диспетчерскую функцию, улучшив информированность покупателей,
повысив качество, уделив больше внимания обслуживанию клиентов, улучшив коммуникацию,
применив политику снижения цен, улучшив оформление документов и подняв значение работы в
команде.
Источник. R. Anthony Inman and Satish Mehra, "JIT Applications for Service Environments",
Production and Inventory Management Journal, Third quarter 1991, p. 16-20. Перепечатано с
разрешения APICS— the Educational Society for Resource Management, Falls Church, VA.
Выравнивание загрузки мощностей. Обслуживающие фирмы согласовывают
выпуск и спрос. Они разработали уникальные подходы к выравниванию спроса, благодаря
которым им удается избегать очередей клиентов на обслуживание. Фирма CompuServe,
предоставляя свои услуги, продает дешевле вечернее время. McDonald's предлагает по
утрам специальное меню для завтрака. Магазины розничной торговли используют
систему заказов по ката логу (Take-a-Number Systems). Почта берет за ускоренную
доставку на следующий после заказа день более высокую плату. Все это примеры
выравнивания загрузки мощностей с помощью системы JIТ.
370
НОВАЦИЯ
Новый тип сотрудничества
Сотрудничество между потребителями и поставщиками развивается в таких компаниях, как
Honeywell, Bose и AT&T. Такое сотрудничество было впервые предложено Лэнсом Диксоном,
директором по закупкам Bose Corporation. Его система, получившая название JIT II, привела
поставщиков, названных вендорами, на предприятие для участия на постоянной основе в работе
отдела закупок. Тогда как обычная система JIТ сокращала материальные запасы и сближала
поставщиков и потребителей, система JIТ II устранила представителя по закупкам и продажам из
цепочки "клиент—поставщик". Этот вендор заменил покупателя и продавца. Его деятельность
направлена на прием заказов потребителя на покупку и одновременную организацию их
выполнения, включая разработку и проектирование. Находясь непосредственно на производстве,
этот уполномоченный служащий или его заместитель может повысить уровень коммуникации
между сотрудниками компаний поставщиков и потребителей. В соответствии с принципами
системы JIT его деятельность полностью подчинена интересам потребителя, сфокусирована на
рентабельности, реагировании на качество и основана на бригадном принципе.
Участие представителей поставщика (вендора) в работе инженеров фирмы Bose привело к
значительному улучшению качества разработок и увеличению производительности при
изготовлении высококачественных компонентов громкоговорителей, которые выпускала фирма
Bose. Главное преимущество системы JIТ II состоит в том, что представитель поставщика
выполняет свои функции непосредственно на территории фирмы Bose. Bose применяет эти методы
и в своей транспортной системе, а также планирует транзит материалов, считая, что материальные
запасы уже находятся у нее на складе. Компании AT&T и Honeywell использовали такую систему
JIТ II, что позволило им сэкономить деньги и повысить производительность, учитывая мнение
клиента через его представителя.
Источник. Martin M. Stein, "The Ultimate Customer — Supplier Relationship at Bose, Honeywell
and AT&T", National Productivity Review, Autumn 1993, p. 543-548; Sherwin Greenblatt, "Continuous
Improvement in Supply Chain Management", Chief Executive 86, June 1993, p. 40-43.
Устранение ненужных видов деятельности. Операция, не создающая стоимости,
является кандидатом на ликвидацию. Операция, которая создает стоимость, может быть
кандидатом на усовершенствование для обеспечения стабильности технологического
процесса или снижения времени выполнения задачи.
Больница обнаружила, что в начале хирургической операции много времени
тратится на ожидание необходимого, но в данный момент отсутствующего инструмента.
Она разработала контрольную ведомость инструментов, необходимых для каждой
категории операций, и соответствующие наборы инструментов стали готовить к
немедленному использованию. Это устранило ненужное ожидание. Упомянутая выше
фирма Speedi-Lube ликвидировала некоторые операции процесса, но добавила новые,
которые не улучшили процесс смазки автомобиля, но придали клиентам уверенность в
качестве выполняемой работы.
Реорганизация производственной структуры. Применение системы JIT требует
также реорганизации рабочей зоны. Часто производители осуществляют реорганизацию,
создавая отдельные производственные ячейки для выпуска малых партий в соответствии с
требованиями спроса. Эти ячейки представляют собой мини-заводы внутри предприятия.
Большинство сервисных фирм отстают в этом вопросе от производственных
предприятий. Однако можно привести несколько интересных примеров из сферы
обслуживания. Некоторые больницы вместо обычных больничных процедур: тестов,
анализов, рентгена и инъекций — реорганизовали свои службы в рабочие группы,
основанные на конкретной проблеме. Известны группы, которые имеют дело только с
травматизмом, но были организованы другие медицинские группы, которые обслуживали
пациентов с заболеваниями, не требующими оказания неотложной помощи, например
грыжей. Эти группы представляли микроклинику в составе больницы.
Внедрение "вытягивающего" спроса. Вследствие специфического характера