Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

631

Продолжительное время выполнения заказа потребовало увеличить мощность

операции обработки информации, а затраты на повышение мощности для обработки еще 5

тысяч транзакций были бы невысокими (для этого потребовалось бы только некоторое

дополнительное периферийное оборудование), менеджер В именно это и имел в виду,

говоря о возможности обработки 17 тысяч транзакций в день. Он придерживался как раз

этой цифры, хотя среднее число обработанных транзакций за любой месяц не превышало

11 тысяч в день, а максимальное число транзакций, обработанных за один день, никогда

не поднималось выше значения 16 тысяч.

Из-за неопределенности будущего статуса биржевых сертификатов ситуация в

кассовом подразделении была совершенно иной. Попытки автоматизировать кассовые

функции до уровня подразделения по обработке заказов были сорваны из-за большого

риска выбора системы, несовместимой с будущим форматом биржевого сертификата.

Другими словами, менеджер А был связан стратегией "отслеживания спроса", а его

коллега, менеджер В, был зациклен на стратегии "полная загрузка производственной

мощности". Однако каждый стремится включить как можно больше стратегий другого в

свою собственную. Менеджер А разрабатывает компьютеризированную систему для

обработки информации применительно к кассовым операциям, а менеджер В ищет

переменные издержки при обработке заказов, которые можно было бы удалить в периоды

низких объемов.

Вопросы

1. Какие главные отличия между двумя этими подразделениями?

2. Исключают ли эти различия выбор определенной стратегии для каждого

менеджера?

3. Какие факторы делают существующую стратегию приемлемой для каждого из

менеджеров?

4. Существуют ли смешанные стратегии или возможность субподряда?

5. Какие возникают проблемы в случае плохой обработки информации?

Источник. W. E. Sasser, R. P. Olsen and D.D. Wyckoff, Management of Service

New Jersey.

Основная библиография

Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond, Walter Ober-meyer and Anath Raman, "Making

Supply Meet Demand in an Uncertain World", Harvard Business Review, May—June 1994, p.

83-93.

J.C. Fisk and J.P. Seagle, "Integration of Aggregate Planning with Resource Requirements

Planning", Production and Inventory Management, 3

quarter 1978, p. 87.

D. McLeavy and S. Narasimhan, Production Planning and Inventory Control (Boston:

Allyn & Bacon, 1985).

Yasuhiro Monden, Toyota Production System (Atlanta, GA: Industrial Engineering and

Management Press, 1983).

G.W. Plossl, Production and Inventory Control: Principles and Techniques, 2

ed.

(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985).

E.A. Silver and R. Peterson, Decision Systems for Inventory Management and Production

Planning, 2

ed. (New York: John Wiley & Sons, 1985).

V. Smith-Daniels, S. Scheweikhar and D. Smith-Daniels, "Capacity Management in Health

Care Services: Review and Future Research Directions", Decision Sciences, 19 (1988), p. 889-

919.

632

Т.Е. Vollmann, W.L. Berry and D.C. Whybark, Manufacturing Planning and Control

Systems, 3

ed. (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1992).

Oliver W. Wight, Production and Inventory Management in the Computer Age (Boston:

Cahners, 1974).

633

ГЛАВА 15 СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНО-

МАТЕРИАЛЬНЫМИ ЗАПАСАМИ ПРИ НЕЗАВИСИМОМ

СПРОСЕ

В этой главе...

Сущность товарно-материальных запасов

Цели создания товарно-материальных запасов

Расходы, связанные с поддержанием запаса

Зависимый и независимый спрос

Системы управления запасами

Модели с фиксированным объемом

Модели с фиксированным периодом

Специальные модели

Другие системы и проблемы

Резюме

Ключевые термины

ABC-анализ (ABC Analysis)

Готовая (конечная) продукция (Finished Products)

Двухбункерная система (Two-Bin System)

Единица учета запасов (Storekeeping Unit — SKU)

Модель со ступенчатой (переменной) ценой

(Price-Break Model)

Модель с фиксированным объемом — Q-модель

(Fixed-Order Quantity Model)

Модель с фиксированным периодом — P-модель

(Fixed-Time Period Model)

Незавершенное производство (Work in Process)

Независимый и зависимый спрос

(Independent and Dependent Demand)

Однобункерная система (One-Bin System) Однопериодная модель (Single-Period

Model) Размер заказа при ступенчатой цене (Price-Break Order Quantity) Резервный запас

(Safety Stock) Сырье (Raw Materials) Товарно-материальные запасы (Inventory) Точность

учета запасов (Inventory Accuracy) Уровень запаса (Inventory Position) Уровень

обслуживания (Service Level) Циклический переучет (Cycle Counting)

Ресурсы WWW

Ford Motor (http://ford.com) General Motors (http: //gm.com) Wal-Mart (http://www.wal-

mart.com)

634

Стремясь продать потребителю именно такой автомобиль, какой ему нужен, и

обеспечить доставку заказанного товара в пределах суток с момента заказа, компания

General Motors всерьез задумалась над изменением способа поставки готовой продукции

своим дилерам.

По утверждению хорошо осведомленных людей, в соответствии с новой

программой, которая должна охватить все модели GM, большие запасы легковых

автомобилей и легких грузовиков будут храниться не на складах, принадлежащих

дилерам, а в региональных сбытовых центрах, размещенных по всей территории США. В

результате дилер, на складе которого нет нужной модели, сможет в течение суток

получить ее в соответствующем региональном центре.

По оценкам GM, примерно 35% покупателей автомобилей не могут найти у дилеров

именно ту модель, которая им нужна, и вынуждены идти на тот или иной компромисс;

еще 21% прибегают к услугам другого дилера, а 11% просто покупают автомобили других

изготовителей. Остальные покупают тот тип автомобиля, о котором у них сложилось

некое обобщенное представление.

План, разработанный в GM, заключается в том, чтобы существенно расширить

программу под названием Custom Xpress Delivery, которая уже выполняется в

подразделении, отвечающем за сбыт автомобилей марки Cadillac. GM использовала

программу Cadillac (реализация которой началась два года тому назад, с ввода в действие

регионального сбытового центра в Орландо, штат Флорида) с экспериментальной целью

для выявления и устранения ошибок, которые неизбежно присутствуют в любых новых

системах, и чтобы дать дилерам возможность привыкнуть к переменам (http: //gm. com).

По утверждению Ford Motor, они рассматривали концепцию региональных

сбытовых центров, но решили все же проверить другую концепцию, которая сохраняет в

неизменном виде их прежнюю систему сбыта, однако предусматривает изменение

системы производства для сокращения времени исполнения в основном специальных

заказов до 15—20 дней. Ford испытывает эту программу применительно к автомобилям

марки Mustang и собиралась распространить ее на автомобили других марок к концу 1998

года (ht€p: //ford. com).

Источник. Gabriella Stern, "GM Expands Plan to Speed Cars to Byers", The Wall Street

Зададим себе вопрос: зачем GM нужно вносить подобные изменения в свою систему

сбыта? Ответить на этот вопрос не так-то просто. Все сводится к проблеме обслуживания

и затрат. Что лучше: множество небольших складов, принадлежащих разным дилерам,

или несколько крупных складов, в которых потребители могут быстро получить

приглянувшийся им автомобиль? Математически можно показать, что GM могла бы

обеспечить более качественное обслуживание и сократить затраты на поддержание

товарно-материальных запасов, отдав предпочтение варианту со сбытовыми центрами.

Есть ли еще какие-то факторы? Действительно ли потребители хотят иметь все

разнообразие вариантов? Может быть, потребитель предпочел бы обратиться к крупному

дилеру, на площадке которого можно найти весь спектр выпускаемых автомобилей?

Интересно было бы убедиться в дееспособности подхода, избранного GM.

Рассмотрим следующие соображения. Средние затраты на поддержание запасов по

всем производителям в Соединенных Штатах Америки составляют 30-35% стоимости

этих запасов. Если, например, фирма хранит запас стоимостью 20 миллионов долларов,

это обойдется фирме в 6 миллионов долларов в год. Эти расходы связаны со старением и

износом, страхованием, издержками неиспользованных возможностей и т.п. Если,

например, объем запасов сократить до 10 миллионов долларов, фирма сэкономила бы

635

свыше 3 миллионов долларов, которые стали бы ее чистой прибылью. Другими словами,

экономия в результате сокращения запасов оборачивается повышением прибыли.

В этой главе мы представляем стандартные модели товарно-материальных запасов,

которые должны помочь руководству сэкономить часть расходов, удовлетворив

одновременно с этим производственные требования, а также требования к обслуживанию

потребителей. Кроме того, здесь приведено описание моделей специального назначения

(например, при ступенчатом снижении цены — Price-Break), а также ABC-метода. В этой

главе мы также обсудим понятие точности запаса и продемонстрируем применение

описанных моделей в магазинах и системах снабжения запчастями для автомобилей.

Что касается методики изложения классических моделей управления товарно-

материальными запасами, то на этот счет существуют противоположные точки зрения.

Одни утверждают, что модели экономичного размера заказа (Economic Order Quantity —

EOQ) неправильны. Другие, наоборот, настаивают на необходимости их использования.

Мы полагаем, что правы обе стороны — каждая со своих собственных позиций. Если

подходить к использованию этих моделей с известной осторожностью, то в некоторых

ситуациях, нередко встречающихся в производстве, применение EOQ-моделей вполне

оправданно. Например, JIТ-производство основано на обсуждаемой в этой книге

классической модели управления товарно-материальными запасами для производства и

потребления. Классические модели вполне подходят для многих тысяч компаний,

занимающихся сбытом продукции и комплектующих.

Что же касается JIТ и резервного (буферного) запаса, то можно вспомнить, что JIТ

предусматривает резервный запас! Это объем или количество заготовок в контейнерах

между каждыми двумя соседними участками (станциями) в производственной цепочке.

Кроме того, системами, подобными JIТ, пользуются все изготовители, поставляющие

запчасти и комплектующие. Изготовитель, использующий у себя систему JIТ,

комплектующие для которой поставляются на производственную линию дважды в день,

наверное удивится, узнав, что его поставщик однократно выпускает месячную норму этих

комплектующих, руководствуясь формулой EOQ! Выбор метода определения

потребности в запасе зависит от многих факторов и для этого годятся все методы — при

условии, что они соответствуют конкретным обстоятельствам. Поэтому придется

познакомиться со всеми ними.

Сущность товарно-материальных запасов

Товарно-материальный запас (Inventory) — это запас какого-либо ресурса или

предметов, используемых в организации. Система управления товарно-материальными

запасами (Inventory System) — это совокупность правил и способов регулирования, с

помощью которых можно контролировать уровни запасов и определять, какие уровни

следует поддерживать, какой запас следует пополнять и каким должен быть объем заказа.

636

Этот рекламный плакат от GE Information Services указывает на одну из главных

проблем, с которыми сталкиваются компании: несмотря на то, что товарно-материальный

запас является достоянием компании, он может приносить ей убытки, если хранится

слишком долго. Текст на плакате поясняет суть услуг, предоставляемых GE. Эти услуги

включают рекомендации по установлению электронной связи с поставщиками,

производителями и дистрибьюторами, которая помогает избежать дорогостоящего

хранения запасов.

Принято считать, что в производственный запас включаются предметы, которые

становятся частью выпускаемой продукции фирмы (или вносят тот или иной вклад в эту

продукцию). Производственные запасы, как правило, подразделяют на сырье (Raw

Materials), готовую (конечную) продукцию (Finished Products), комплектующие

(Component Parts), вспомогательные материалы (Supplies) и незавершенное

производство (Work In Process). В сервисных системах товарно-материальный запас

обычно составляют товары, предназначенные для продажи, а также вспомогательные

материалы, необходимые для процесса предоставления услуг.

Основное назначение анализа товарно-материальных запасов в сфере производства и

складских услуг — показать, когда необходимо заказывать те или иные компоненты и

какой должна быть величина заказа. Многие фирмы склонны вступать в долговременные

отношения с поставщиками, которые должны в этом случае обеспечивать их потребности,

например, в течение целого года. В этом случае вопросы "когда" и "какой должна быть

величина заказа" превращаются в вопросы "когда" и "сколько поставлять".

Цели создания товарно-материальных запасов

Все фирмы (в том числе и те, которые работают по модели JIT) хранят

определенный запас товарно-материальных ценностей. При этом они руководствуются

637

следующими соображениями.

1. Обеспечение независимости своей производственной деятельности. Запас

материалов на некотором рабочем месте обеспечивает определенную гибкость в

производстве. Например, в связи с неизбежностью затрат времени на переналадку для

каждого нового изделия, наличие товарно-материального запаса позволяет сократить

потери времени.

2. Независимость рабочих мест желательна и на сборочных линиях. Время, которое

требуется на выполнение идентичных операций, естественно, меняется от одного изделия

к другому. Поэтому на рабочем месте желательно иметь запас из нескольких деталей,

чтобы при превышении плановой нормы времени на выполнение операции с конкретной

деталью можно было из запаса деталей скомпенсировать такую задержку обработки. Это

обеспечивает высокое постоянство производительности.

3. Необходимость учета колебаний спроса на продукцию. Если спрос на продукцию

известен точно, ее можно производить в точном соответствии с этим спросом (хотя это и

не всегда экономически оправдано). Однако обычно спрос невозможно определить

абсолютно точно, и поэтому, чтобы сгладить колебания спроса, необходимо поддерживать

определенный резервный, или буферный, запас готовой продукции.

4. Обеспечение гибкости производства. Наличие товарно-материальных запасов

позволяет ослабить давление объема выпуска продукции на производственную систему.

Запас позволяет увеличить время подготовки к выпуску продукции, что в свою очередь

дает возможность спланировать более равномерный и дешевый производственный

процесс за счет выпуска более крупных партий продукции. Например, при высоких

затратах на размещение заказа выгоднее выпуск больших объемов готовой продукции.

5. Обеспечение защиты от колебаний периода поставки сырья. Когда у поставщика

заказывают тот или иной материал, могут возникать различные задержки, которые

объясняются рядом причин. Среди этих причин можно отметить обычные колебания

продолжительности доставки; дефицит материала на заводе поставщика, вызывающий

задержки в выполнении заказа; неожиданную забастовку на заводе поставщика или в

одной из компаний, занимающихся доставкой продукции; утерю заказа и доставку

дефектного материала или не того материала, который требовался заказчику.

6. Использование преимуществ экономичного размера заказа на закупку.

Размещение заказа связано с определенными расходами: трудозатраты, телефонные

переговоры, набор соответствующих текстов на пишущей машинке или компьютере,

пересылка по почте и т.п. Таким образом, чем больше объем каждого отдельного заказа,

тем меньше количество заказов, которые необходимо подготовить. Кроме того, расходы

на доставку также свидетельствуют в пользу более крупных заказов: чем больше объем

поставки, тем меньше расходы на единицу поставляемой продукции.

Рассматривая каждую из перечисленных причин (особенно это касается пп. 3, 4 и 5),

необходимо помнить, что поддержание запаса связано с определенными расходами и что

большие запасы в общем случае нежелательны. Необходимость создания больших запасов

обычно обусловлена чрезмерно продолжительными циклами поставок.

Расходы, связанные с поддержанием запаса

Принимая решение по выбору размера товарно-материального запаса, необходимо

принимать во внимание следующие расходы.

1. Издержки хранения. Эта широкая категория затрат включает расходы на

складское оборудование и помещения, обработку, страховку, а также расходы, связанные

с мелкими кражами, порчей, старением, обесцениванием, налогами, и издержки

неиспользованных возможностей капитала. Очевидно, издержки хранения запасов, как

правило, подталкивают к созданию наименьших запасов и частому их пополнению.

638

2. Расходы по освоению новой продукции. Изготовление каждого нового продукта

связано с получением необходимых материалов, организацией определенных комплексов

оборудования, заполнением требуемой документации, выделением соответствующего

времени и материалов, изъятием предыдущего запаса материалов.

3. Расходы, связанные с пуско-наладочными работами при изменении продукции.

Если бы с переходом от одного продукта к другому не были связаны никакие расходы и

потери времени, продукция производилась бы мелкими партиями. Это позволило бы

снизить уровни запасов, что привело бы к экономии затрат. Поэтому компании пытаются

снизить пуско-наладочные расходы, чтобы иметь возможность выпускать более мелкие

партии продукции. (Это — цель производственной системы JIТ.)

4. Расходы, связанные с размещением заказов. Эти затраты относятся к

управленческим и канцелярским расходам, связанным с подготовкой заказа на покупку

или производство. Расходы на размещение заказов включают учет наличного количества

изделий или материалов, вычисление необходимого объема заказа и документальное

размещение заказов. В сумму расходов на размещение заказов включаются также затраты,

связанные с отслеживанием выполнения заказов.

5. Потери, связанные с нехваткой запаса (дефицитом). Когда запас какого-либо

изделия или материала исчерпывается, заказ на это изделие или материал либо ожидает,

пока его запас будет пополнен, либо должен быть отменен. Существует определенный

компромисс между расходами на поддержание уровня запаса и потерями, являющимися

следствием исчерпания запаса. В этом случае иногда не удается добиться разумного

баланса, поскольку часто невозможно оценить упущенную прибыль, последствия утраты

клиентов и величину штрафов за несвоевременное исполнение условий контракта.

Зачастую оценка величины этих расходов является не более чем предположением, хотя

часто можно указать их диапазон.

Установление правильной величины заказа и размера партии продукции,

необходимой для полного использования производственных мощностей фирмы, связано с

определением минимальных общих затрат, вытекающих из совместного влияния четырех

видов расходов: издержки хранения, расходы на пуско-наладочные работы, расходы на

размещение заказов и потери, связанные с дефицитом. Разумеется, на издержки по

поддержанию уровня запасов оказывает сильное влияние и составление графика поставок.

Зависимый о независимые спрос

При организации управления товарно-материальными запасами очень важно

понимать разницу между зависимой и независимой потребностью.

Если говорить коротко, то разница между зависимой и независимой

потребностью, или спросом (Independent/Dependent Demand), заключается в следующем.

Когда мы говорим о независимой потребности, речь идет о потребностях в различных

изделиях, которые не зависят один от другого. Например, рабочая станция может

выпускать множество деталей, не связанных между собой, но удовлетворяющих

требованиям некоторой "внешней потребности". Когда же мы говорим о зависимой

потребности, потребность в каком-то одном изделии выступает непосредственным

следствием потребности в другом изделии — обычно изделии более высокого уровня,

частью которого оно является.

С концептуальной точки зрения, определение зависимой потребности представляет

собой относительно простую вычислительную задачу. Необходимое количество изделий с

зависимой потребностью можно вычислить довольно просто, основываясь на количестве

этих изделий в каждом изделии более высокого уровня. Если, например, автомобильная

компания планирует выпускать 500 автомобилей в день, тогда совершенно очевидно, что

для этого ей понадобятся 2000 колес и шин (плюс запасные). Необходимое количество

639

колес и шин зависит от объема выпускаемой продукции, т.е. оно определяется не

независимо. В то же время потребность в автомобилях независима — она определяется

множеством факторов, внешних по отношению к данной автомобильной компании

(автомобиль не является частью другой продукции и потребность в автомобилях не

связана с потребностью в других продуктах).

Чтобы определить количество независимых изделий, которые необходимо

изготовить, фирмы обычно прибегают к услугам своих отделов сбыта и исследований

рынка. Эти отделы используют ряд методов, в частности опросы потребителей, методы

прогнозирования, определение экономических и социологических тенденций (см. раздел,

посвященный прогнозированию, в главе 13). Поскольку независимая потребность

величина неопределенная, в запас приходится включать дополнительные изделия. В этой

главе представлены модели для определения количества изделий, которое необходимо

заказать, а также количества дополнительных изделий, которое необходимо для

гарантирования определенного уровня обслуживания.

Системы управления запасами

Система управления запасами реализует организационную структуру и текущую

политику, обеспечивающие поддержание запаса изделий и эффективное управление им. С

помощью этой системы осуществляется разработка графиков размещения заказов,

размещение заказов и получение материалов и контроль выполнения заказов. Эта система

позволяет отслеживать прохождение заказов и получать ответы на следующие вопросы:

получил ли поставщик заказ, отгрузил ли он заказанные материалы, соблюдаются ли

сроки, предусмотрены ли процедуры повторной выдачи заказов и возврата ненужных или

дефектных материалов?

Классификация систем управления запасами

Существуют две основные модели систем управления товарно-материальными

запасами — модель с фиксированным объемом (называемая также модель экономичного

размера заказа, или Q-модель) и модель с фиксированным периодом (называемая также

периодической моделью, моделью периодического контроля, или Р-моделью).

Основное различие между ними заключается в следующем. В модели с

фиксированным объемом производится очередной заказ на поставку, когда запас

материала снижается до определенного уровня. Это событие может произойти в любой

момент, в зависимости от скорости потребления материала. Что же касается модели с

фиксированным периодом, то в ней осуществляется размещение очередного заказа через

заранее определенный (контрольный) период времени.

Использование модели с фиксированным объемом (при которой очередной заказ

размещается, когда остаток запаса снижается до заранее определенного уровня R)

предполагает постоянный контроль остатка запаса. Таким образом, модель с

фиксированным объемом представляет собой непрерывно действующую систему, которая

требует, чтобы каждый раз, когда проводится изъятие материалов из запаса или

добавление их в запас, обновлялись соответствующие записи и выполнялась проверка,

достигнута ли точка очередного заказа. В модели с фиксированным периодом вычисление

остатка запаса проводится лишь по истечении контрольного периода времени. (Далее мы

обсудим также некоторые разновидности систем, сочетающих черты обеих этих моделей.)

Ниже перечислены некоторые дополнительные различия, которые обычно

оказывают влияние на выбор той или иной системы (табл. 15.1).

■ Модель с фиксированным периодом в среднем имеет больший запас, поскольку

запаса материалов должно хватать до момента следующей поставки через фиксированный

640

интервал поставок Т. В модели с фиксированным объемом никакого фиксирования

интервала поставок не предусматривается, т.е. очередные поставки осуществляются по

потребности и дополнительного запаса на какой-то период времени создавать не нужно.

■ Модель с фиксированным объемом используется для управления запасами

дорогостоящих материалов, поскольку она обеспечивает меньший средний размер запаса.

■ Модель с фиксированным объемом больше подходит для ответственных (важных)

материалов, называемых критическими, поскольку в ней предусматривается более

жесткий контроль за запасами, а следовательно, и более быстрая реакция на угрозу

исчерпания запаса.

■ Модель с фиксированным объемом имеет большую трудоемкость обслуживания,

поскольку каждое добавление или изъятие материала должно регистрироваться в системе.

На рис. 15.1 показано действие каждой из рассматриваемых систем.

Таблица 15.1. Различия между моделями с фиксированным объемом и периодом

Характеристика

Модель с фиксированным объемом

(Q-модель)

Модель с фиксированным периодом

(Р-модель)

Объем заказа Q — постоянная величина (каждый

раз заказывается одно и то же

количество)

q — переменная величина (меняется

при каждом очередном размещении

заказа)

Момент размещения

заказа

R— когда уровень запаса снижается

до фиксированного уровня (до точки

заказа)

T — когда истекает заранее

определенный фиксированный

(контрольный) период времени

Ведение учета запаса Каждый раз, когда проводится

изъятие или добавление материала

Вычисляется только по истечении

контрольного периода

Величина запаса Меньше, чем в системе с

фиксированным интервалом

поставок

Больше, чем в системе с

фиксированным размером заказа

Трудоемкость

обслуживания

Выше из-за необходимости

непрерывно обновлять записи

Тип изделий Более дорогостоящие, критичные

или важные изделия