Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

601

управления оперирует меньшей базой данных и имеет более простую структуру.

Рис. 14.2. Иерархическое планирование

Источник. Harlan С. Meal, "Putting Production Decisions Where They Belong", Harvard

Business Review, March-April, 1984, p. 104.

Компания Kawasaki Motors USA на своем заводе в Линкольне, штат Небраска, производит

сервисные транспортные средства, вездеходы и катера (водные мотоциклы Jet Ski).

Совокупное планирование производства

Совокупное планирование производства предусматривает установление темпа

производства группы или другой широкой категории товаров на среднесрочный период

(от 6 до 18 месяцев). В соответствии с рис. 14.1 совокупный план предоставляет исходные

данные для составления основного плана производства. Главная цель совокупного плана

состоит в установлении оптимального сочетания темпа производства, численности

рабочей силы и объема наличных материальных запасов. Под темпом производства

понимают количество единиц продукции, изготавливаемых в единицу времени (в час, в

день). Численность рабочей силы — это количество рабочих, необходимое для выпуска

602

определенного объема продукции. Наличные материальные запасы представляют собой

остаток неиспользованной в предыдущем периоде продукции.

Формализованное представление задачи совокупного планирования:

прогнозируемый спрос F

на каждый период t временного горизонта планирования,

равного Т периодов, определяет объем выпуска продукции P

, уровень материальных

запасов I

и численность рабочих W

таким образом, чтобы соответствующие издержки для

периодов t = 1, 2, . . . , Т в течение всего горизонта планирования были минимальными.

Форма совокупного плана в разных компаниях различная. В некоторых фирмах он

представляет собой формализованный отчет, содержащий планируемые задания и

предпосылки, на которых они базируются. В других, в основном в небольших фирмах,

владелец может выполнить простые расчеты необходимой численности рабочих, которые

будут отражены в штатном расписании, что заменит ему совокупный план.

Способы составления планов также различны для разных фирм. Общий подход

заключается в том, что план составляют, исходя из корпоративного ежегодного плана, как

показано на рис. 14.1. Типичный корпоративный план содержит раздел, посвященный

производству, который конкретизирует для каждой производственной линии такой объем

выпуска продукции на 12-месячный период, который сможет удовлетворить

прогнозируемые продажи. Плановик берет эту информацию и пытается определить, как

наилучшим образом решить эту задачу с имеющимися ресурсами. Некоторые организации

объединяют потребности в выпуске широкой номенклатуры продукции в эквивалентные

единицы и используют их как основу совокупного планирования. Например,

подразделение компании General Motors могут попросить выпустить определенное

количество машин всех типов на особом оборудовании. В этом случае плановик

производства возьмет среднее по всем моделям число рабочих часов, необходимых для

производства одного условного автомобиля, в качестве основы расчета всего совокупного

плана. Тогда подробности плана, касающиеся типов выпускаемых моделей, будут

отражены в краткосрочных производственных планах.

Другой подход состоит в том, чтобы разработать совокупный план, моделируя

разные варианты основного плана производства и рассчитывая соответствующие

потребности в производственных мощностях. Это позволяет определить, хватит ли

наличных трудовых ресурсов и оборудования в каждом рабочем центре. Если ресурсы

неадекватны необходимой мощности, то для каждой производственной линии определяют

потребности в сверхурочных работах, субподрядах, дополнительной рабочей силе и т.д.;

все это вводится в предварительный вариант плана. Этот план затем модифицируют,

используя интуитивный метод (проб и ошибок) или математические методы, и получают

окончательный вариант плана, в котором минимизированы (на это всегда надеются) все

издержки.

Среда производственного планирования

На рис. 14.3 показаны внешние и внутренние факторы, образующие среду

производственного планирования. Внешние факторы находятся вне непосредственного

влияния плановика, хотя часто спросом на продукцию управляют по схеме, описанной в

главе 13, используя два основных рычага управления спросом — ценообразование и

реклама и дополняющая продукция.

603

Рис. 14.3. Факторы производственного планирования

Если в фирме маркетинг и производство тесно связаны, для повышения спроса в

периоды низкого спроса можно активизировать рекламу и снижать цены. Напротив, в

периоды высокого спроса можно уменьшить рекламную деятельность и поднять цены до

уровня, обеспечивающего максимальное получение прибыли от реализации изделий или

услуг.

Дополняющая продукция помогает преодолеть фирмам циклические колебания

спроса. Например, на газонокосилки высокий спрос весной и летом, а низкий — осенью и

зимой. И наоборот, повышенным спросом осенью и зимой и пониженным спросом весной

и летом пользуются, например, снегоходы и снегоочистители. Меняя по сезонам виды

дополняющей продукции, можно сгладить колебания спроса. Что касается сервиса, то

здесь колебания спроса часто выражаются в часах, а не месяцах. Рестораны с высоким

спросом в периоды ленча и обеда, часто снижают цены на завтраки, чтобы повысить спрос

в утренние часы.

Но даже при таком воздействии на спрос существуют пределы, до которых

возможно управление спросом. В конечном счете, при составлении производственного

плана плановик на производстве должен учитывать продажи и заказы, запланированные

маркетингом, оставив себе для манипулирования в качестве переменных внутренние

факторы.

Что касается управления внутренними факторами, то сейчас используют новый

подход, получивший название адекватной реакции. При этом подходе определение начала

производства конкретного изделия основано на точном анализе предшествующего спроса

и производства в сочетании с экспертной оценкой будущего спроса. Ключевым элементом

этого подхода является четкое разделение изделий на те, для которых спрос достаточно

предсказуем, и те, для которых спрос практически непредсказуем

Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond, Walter R. Obermeyer and Anath Raman, "Making Supply

Meet Demand in an Uncertain World", Harvard Business Review, May—June 1994, p. 84.

Внутренние факторы различаются по своей управляемости. Существующая

производственная мощность завода и оборудования в серийном производстве практически

почти неизменна — соглашения с профсоюзами ограничивают возможность изменения

численности рабочей силы. Кроме того, производственную мощность не всегда можно

увеличить, если высшие руководители устанавливают лимиты на сумму денежных

средств, выделяемых на создание материальных запасов. Вместе с тем, всегда существует

некоторая гибкость в управлении этими факторами и плановики производства могут

604

воспользоваться следующей одной из или комбинацией стратегий производственного

планирования.

Стратегии производственного планирования. По сути, есть три стратегии

производственного планирования, в которых используются три переменные величины:

рабочая сила, рабочее время, объем материальных запасов и резервов.

1. Стратегия отслеживания спроса. Предусматривает согласование темпа

производства с объемом заказов путем найма или увольнения рабочей силы в зависимости

от изменения объема заказов. Успех этой стратегии зависит от наличия группы хорошо

обученных претендентов, которых можно в любое время использовать при увеличении

заказа. Недостаток этой стратегии — рабочие могут снижать темп работы из опасения, что

их уволят, как только будут выполнены заказы, повысившие спрос.

2. Стратегия гибкого использования рабочего времени. При этой стратегии

переменной величиной, компенсирующей колебания спроса, является рабочее время при

неизменной численности работающих. Темп производства варьируется с помощью

гибкого рабочего графика, предусматривающего как простои при малом спросе, так и

сверхурочные работы — при повышенном. Эта стратегия позволяет избежать

эмоциональных издержек и напряженности из-за найма и увольнения, характерных для

стратегии отслеживания.

3. Стратегия постоянного уровня производства. Основывается на сохранении

постоянной численности рабочей силы при неизменном уровне производства. Нехватки и

излишки продукции сглаживаются изменением уровня материальных запасов,

резервированием заказов и потерей объемов продаж. Персоналу выгодна устойчивая

загрузка рабочего времени, несмотря на то, что она достигается ценой снижения уровня

обслуживания клиентов и увеличения издержек на материальные запасы. При выборе этой

стратегии нужно также учитывать, что хранящиеся запасы могут устаревать.

Если для сглаживания колебаний спроса используют одну из вышеприведенных

переменных, то соответствующую стратегию называют чистой, если используют больше,

то — смешанной. Чаще всего на практике используют смешанную стратегию.

Субподряд. В дополнение к этим стратегиям менеджеры часто идут на передачу

части производственных заданий субподрядчикам на договорной основе. Эта стратегия

аналогична стратегии отслеживания, но найм и увольнение рабочих переводится в русло

заключения субподрядных контрактов. Определенный уровень субподряда желателен,

чтобы выровнять колебания спроса. Однако, если связь с поставщиком не особенно

сильна, производитель частично утрачивает контроль над сроками выполнения заказов и

качеством. По этой причине экстенсивное применение субподряда можно рассматривать

как стратегию повышенного риска.

Издержки, учитываемые при совокупном планировании

При совокупном планировании издержки делят на четыре категории.

1. Основные производственные издержки. Они представляют собой постоянные и

переменные издержки, необходимые для изготовления определенного вида продукции в

данном периоде времени. Эти издержки включают прямые и косвенные трудовые затраты

как на выполнение работ в основное рабочее время, так и в сверхурочное.

НОВАЦИЯ

Рабочие кадры становятся прибыльным предпринимательским делом

Как никогда раньше, индустрия комплектования персонала становится важной

предпринимательской деятельностью. Доходы растут, и все больше компаний становятся

акционерными.

"В этом году мы снова расширились, по крайней мере на 50%", — говорит Рональд Брэй,

605

президент компании Simplified Employment Services Inc., в Аубурн-Хиллз, штат Мичиган.

Компания, которая освобождает других от бюрократической волокиты, предоставляя им в

"аренду" работников, на прошлой неделе переехала в новый офис, в три раза больший, чем она

занимала до этого.

В 1995 году журнал Inc. опубликовал список из 500 малых компаний с очень высокими

темпами роста, куда вошли и 38 кадровых агентств, в частности компания Simplified Employment

Services Inc.; число агентств увеличилось с 21 в 1992 году до 29 в 1994 году. Анализ показывает,

что высокий уровень роста этих компаний сохраняется. Благодаря тенденции к аутсорсингу

(снабжению извне) быстрее других растут фирмы, оказывающие услуги другим компаниям по

подбору временных рабочих и "сдающие рабочую силу в аренду".

Безоблачное будущее

Компании, занимающиеся сдачей в аренду рабочей силы другим компаниям, считают, что у

них неплохие перспективы. "Объемы таких услуг возрастают примерно на 30% в год, и мы

чувствуем, что темпы будут увеличиваться", — говорит Милан П. Ягер, исполнительный вице-

президент Национальной ассоциации организаций профессиональных работодателей (National

Association of Professional Employer Organizations — NAPEO) в Александрии, штат Виржиния.

Члены NAPEO берут на себя ответственность за качество обслуживания заказчиков. Они

становятся работодателями и "сдают в аренду" работников, главным образом временных рабочих,

компаниям-клиентам. Освобождая компании от бюрократической волокиты по подбору рабочей

силы, компании, сдающие в аренду работников, стараются получить выгоды от растущего

стремления других компаний к аутсорсингу. Кроме того, кадровые агентства часто могут получить

медицинскую страховку и другие льготы дешевле, чем их клиенты, главным образом небольшие

компании.

Компании, использующие временных работников, также получают выгоды от аутсорсинга.

Надеясь после своего сокращения поддерживать по возможности небольшой постоянный штат

сотрудников, многие компании полагаются на сторонние кадровые агентства, которые при

необходимости предоставят временных рабочих. По данным НАРЕО, в 1995 году среднее число

работников, направленных на работу через кадровые агентства по подбору временных работников,

составило 2,162 миллионов человек, что почти в два раза превышает уровень 1990 года.

http://www.natss.com/staffing

Источник. Roger Ricklefs, "Work Staffing Becomes a Hot Entrepreneurial Field", Wall Street

2. Издержки, обусловленные колебаниями темпа производства. В большей части

издержки этой категории связаны с наймом, обучением и увольнением персонала. Наем

временных рабочих через агентства по предоставлению временной рабочей силы

позволяет сократить эти издержки. Обратите внимание на врезку "Рабочие кадры

становятся прибыльным предпринимательским делом".

3. Издержки хранения материальных запасов. Основным источником этих издержек

является капитал, вложенный в материальные запасы. К другим источникам этих

издержек относятся затраты на хранение и страхование

материальных запасов, налогообложение запасов, потери от порчи и устаревания

материалов. 4. Потери от невыполнения заказов. Обычно такие потери трудно поддаются

измерению. Сюда могут входить расходы на проведенные работы по невыполненному

заказу, потери из-за утраты репутации, недоимки в выручке от продаж в результате

невыполнения заказа.

Бюджет. Обычно для обеспечения финансирования операционным менеджерам

необходимо представить годовые, а иногда квартальные бюджетные запросы.

Деятельность, связанная с совокупным планированием, является ключом к успеху всего

процесса финансирования. Цель совокупного планирования — минимизация общих затрат

606

на производство в течение всего планируемого периода путем определения оптимального

сочетания трудовых и материальных ресурсов. Другими словами, совокупное

планирование служит обоснованием запрашиваемого объема финансирования. Точное

среднесрочное планирование увеличивает вероятность получения запрашиваемого объема

финансирования и успешного функционирования в пределах предоставленного бюджета.

В следующем разделе приведены примеры среднесрочного планирования в сферах

производства и обслуживания. Эти примеры демонстрируют, как отыскиваемые

компромиссы связаны с различными стратегиями производственного планирования

Пример интересного применения совокупного планирования в бюджетных гуманитарных

организациях см. в статье Chwen Sheu and John G. Wacker, "A Planning and Control Framework for

Non-profit Humanitarian Organizations", International Journal of Operations and Production

Management, April 1994, p. 64—77.

Методы совокупного планирования

Для разработки совокупных планов компании часто используют простой метод проб

и ошибок (интуитивный метод) и графические методы. Метод проб и ошибок

предусматривает калькуляцию издержек производства нескольких вариантов плана

производства и выбор наилучшего варианта. Чтобы облегчить процесс принятия

плановых решений, разрабатывают сложные электронные таблицы. Сначала мы покажем

использование таблиц для оценки четырех стратегий, разработанных компанией для

реагирования на спрос. Позже мы обсудим более сложные методы с использованием

линейного программирования.

Пример проб и ошибок: компания CA&J

Фирма с явными сезонными колебаниями спроса планирует производство на целый

год, охватывая экстремальные точки спроса в периоды высокой и низкой активности.

Продемонстрируем главные принципы планирования на краткосрочный период.

Предположим, мы хотим составить производственный план для CA&J на следующие

шесть месяцев. Мы располагаем следующей информацией (см. табл. далее).

При решении этой задачи можно исключить материальные затраты. Если принять,

что стоимость материалов для каждой единицы продукции составляет 100 долларов, то

можно включить эти 100 долларов позже во все калькуляции, а при решении задачи

рассматривать только предельные затраты. Поэтому истинная стоимость субподряда

составляет только 20 долларов, которая получается исключением стоимости материалов

(100 долларов) из стоимости субподрядных работ (120 долларов).

Обратите внимание, что многие статьи расходов выражены в форме, отличающейся

от типовой формы в ежегодных отчетах фирмы. Поэтому не надейтесь получить все

данные о затратах из таких отчетов. Их можно получить косвенным путем от

управленческого персонала, который заодно поможет и в интерпретации этих данных.

Материальные запасы на начало первого месяца составляют 400 единиц. Поскольку

информации о прогнозируемом спросе недостаточно, компания CA&J решила, что ей

необходимо создать резервный запас, чтобы снизить вероятность невыполнения заказов.

Для этого примера допустим, что резервный запас должен составлять 25%

прогнозируемого спроса. (Вопросы резервирования запасов подробнее изложены в главе

15.)

Перед разработкой альтернативных производственных планов часто полезно

выразить прогнозируемый спрос через производственные потребности с учетом

резервного запаса, что показано в табл. 14.1. Производственная потребность равна спросу,

607

плюс резервный запас, минус запас на начало месяца, например, на январь она составит

1800 + 450 — 400 = 1850. Обратите внимание, что резервный запас фактически никогда не

используется, так что запас материалов в конце каждого месяца равен резервному запасу в

этом же месяце. Например (табл. 14.1), в январе резервный запас, равный 450 единицам

(25% от январского спроса, равного 1800) стал запасом на конец января.

Далее мы должны составить альтернативные производственные планы для компании

CA&J. Используя расчетные таблицы, разработаем четыре варианта для выбора плана с

наименьшими общими затратами на выпуск продукции.

План 1. Темп производства точно соответствует производственным потребностям,

что достигается варьированием численности рабочих при неизменном 8-часовом рабочем

дне.

План 2. Темп производства соответствует темпу, необходимому для удовлетворения

ожидаемого спроса в течение всего шестимесячного периода при постоянной численности

рабочей силы. Постоянное количество рабочих рассчитывают, исходя из средней

потребности в численности рабочих в течение всего периода. Для этого общую сумму

производственных потребностей умножают на трудоемкость изготовления единицы

продукции. Затем полученный результат делят на общее количество рабочих часов,

отработанных одним рабочим в течение всего рассматриваемого периода, и получают

требуемую численность рабочих, т.е. [8000 единиц х 5 часов (трудоемкость изготовления

единицы продукции)]/(125 дней х 8 рабочих часов в день) = 40 рабочих. Допускается

накопление материальных запасов, причем временная нехватка продукции (дефицит) при

повышенном спросе влечет невыполнение части заказов. Следует отметить, что в этом

варианте плана используют резервный запас января, февраля, марта и июня для

удовлетворения ожидаемого спроса.

План 3. Планируемый темп производства соответствует минимальной ожидаемой

производственной потребности (в апреле) при постоянной численности рабочей силы и

нормальном 8-часовом рабочем дне. Если производственные потребности возрастут, то

будет использоваться субподряд. Численность рабочих определяют, исходя из

минимального месячного требуемого выпуска. Другими словами, необходимую месячную

(апрельскую) численность рабочих рассчитывают следующим образом: [(850 единиц х 5

часов (трудоемкость изготовление единицы продукции)] / (21 день х 8 рабочих часов в

день) = 25,3 рабочих (принимаем — 25). Для покрытия разницы между необходимым

выпуском и возможностями производства собственными силами заключают

субподрядный договор.

План 4. Темп производства должен соответствовать среднему для всего

планируемого периода ожидаемому спросу, которому как-то должна отвечать

численность постоянных рабочих, работающих с нормальным рабочим днем. Чтобы

удовлетворить возрастающий спрос, превышающий возможности этих рабочих, и

изготовить дополнительное количество продукции, необходимо использовать

сверхурочное время. В этом варианте плана рассчитать необходимое количество рабочих

намного сложнее. В таком расчете нужно исходить из условия плана, состоящего в том,

чтобы завершить июнь с конечными запасами, максимально близкими к резервному

запасу в июне. Методом проб и ошибок можно показать, что постоянная численность в 38

рабочих подходит лучше всего.

Теперь вычислим затраты на выполнение плана по каждому варианту. Для этого

следует проделать ряд простых вычислений, показанных в табл. 14.2. Обратите внимание,

что заголовки строк для каждого плана свои, так как каждая из них выражает различную

задачу, поставленную планом, и требует собственных данных и вычислений.

В завершение необходимо составить сравнительную таблицу (табл. 14.3) затрат на

выполнение планов и построить график затрат (рис. 14.4) для каждого из вышеуказанных

планов. Из табл. 14.3 можно видеть, что использование субподрядчиков приводит к самым

низким затратам (план 3). На рис. 14.4 представлены кумулятивные графики затрат для

608

каждого варианта плана, из которых видно, каких результатов ожидать от каждого

варианта плана.

Месячные спрос и число рабочих дней

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Всего

Прогнозируемый спрос 1800 1500 1100 900 1100 1600 8000

Число рабочих дней в

месяце

22 19 21 21 22 20 125

Издержки

Материалы

$100 на единицу продукции

Затраты на хранение

запасов

$1,5 на единицу продукции в месяц

Предельная стоимость

дефицит

га $5 на единицу продукции в месяц

Предельная стоимость

субподряда

яда $20 на единицу продукции

($120-100 — контрактная стоимость за вычетом стоимости материалов)

Стоимость найма и

обучения

$200,00 на одного рабочего

Затраты на увольнение $250,00 на одного рабочего

Трудоемкость (в

рабочих часах)

5 на единицу продукции

Оплата труда (8-

часовый рабочий день)

$4,00 в час

Оплата сверхурочной

работы

$6,00 в час

Материальные запасы

Запас на начало

первого (стартового

месяца января)

$400 единиц

Резервный запас 25% месячного спроса

Таблица 14.1. Производственные потребности при совокупном планировании

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь

Запас на начало месяца 400 450 375 275 225 275

Прогнозируемый спрос 1800 1500 1100 900 1100 1600

Резервный запас (прогнозируемый спрос х 0,25) 450 375 275 225 275 400

Производственная потребность

(прогнозируемый спрос + резервный запас -

запас на начало месяца)

1850 1425 1000 850 1150 1725

Запас на конец месяца (запас на начало месяца +

производственная потребность -

прогнозируемый спрос)

450 375 275 225 275 400

Таблица 14.2. Расчет затрат для четырех вариантов плана производства

План 1: темп производства точно соответствует производственным потребностям,

варьирование рабочей силы

Январь Февраль Март

Апрел

Май Июнь всего

Производственная потребность (из 1850 1425 1000 850 1150 1725

609

табл. 14.1)

Необходимое число рабочих часов

(Производственная потребность х 5

часов/единицу)

9250 7125 5000 4250 5750 8625

Число рабочих дней в месяце 22 19 21 21 22 20

исло рабочих часов на одного

рабочего в месяце (месячное число

рабочих дней х 8 рабочих часов в день)

176 152 168 168 176 160

Необходимое число рабочих

(необходимое число рабочих

часов/месячное число рабочих часов на

одного рабочего)

53 47 30 25 33 54

исло дополнительно нанимаемых

рабочих (принимая, что начальное

число рабочих равно необходимому в

первом месяце, т.е. 53)

0 0 0 0 8 21

Затраты по найму (число

дополнительно нанимаемых рабочих х

$200)

$0 $0 $0 $0 $1600 $4200 $5800

Число увольняемых рабочих 0 6 17 5 0 0

Затраты на увольнение

(число увольняемых рабочих х $250)

$0 $1500 $4250 $1250 $0 $0 $7000

Прямая оплата труда

(необходимое число рабочих часов х

$4)

$37000 $28500 $20000 $17000 $23000 $34500 $160000

Общие затраты $172800

План 2: постоянная численность рабочей силы, варьирование запасов и дефицита

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Всего

Запас на начало месяца 400 8 -276 -32 412 720

Число рабочих дней в месяце 22 19 21 21 22 20

Доступное число рабочих часов

(месячное число рабочих дней х 8

рабочих часов в день х 40 рабочих)*

7040 6080 6720 6720 7040 6400

Фактический объем производства

(доступное число рабочих часов/5

часов на изготовление единицы

продукции)

1408 1216 1344 1344 1408 1280

Прогнозируемый спрос (из табл. 14.1) 1800 1500 1100 900 1100 1600

Запас на конец месяца (запас на начало

месяца + фактический объем

производства -прогнозируемый спрос)

8 -276 -32 412 720 400

Стоимость дефицита

(количество единиц дефицита х $5)

$0 $1380 $160 $0 $0 $0 $1540

Резервный запас (из табл. 14.1) 450 375 275 225 275 400

Избыток продукции (запас на конец

месяца - резервный запас. Появляется

только при положительной разности)

0 0 0 187 445 0

Расходы на хранение запасов (избыток

продукции х $1,50)

$0 $0 $0 $281 $668 $0 $949

Прямая оплата труда

(доступное число рабочих часов х $4)

$28 160 $24 320

$26

880

$26 880

$28

160

$25

600

$160 000

610

Общие затраты $162 489

Производственная потребность (из

табл. 14.1)

1850 1425 1000 850 1150 1725

Число рабочих дней в месяце

22 19 21 21 22 20

Доступное число рабочих часов

(месячное число рабочих дней х 8

рабочих часов в день х 25 рабочих)*

4400 3800 4200 4200 4400 4000

Фактический объем производства

(доступное число рабочих часов/5

часов на изготовление единицы

продукции)

880 760 840 840 880 800

Количество изделий, изготавливаемых

субподрядчиком (производственная

потребность - фактический объем

производства)

970 665 160 10 270 925

Стоимость субподряда (количество

изделий, изготавливаемых

субподрядчиком х $20)

$19400 $13300 $3200 $200 $5400

$18

500

$60 000

Прямая оплата труда

(доступное число рабочих часов х $4)

$17 600 $15 200

$16

800

$16 800

$17

600

$16

000

$100 000

Общие затраты

$160 000

• Общие производственные потребности по табл. 14.1 за весь период х 5 часов/единицу)/(сумма

рабочих дней х 8 рабочих часов в день) = (8000 х 5)(125 х 8) = 40.

По минимальной производственной потребности. В этом примере она в апреле. Необходимое

число рабочих на апрель составляет: (850x5) (21x8) = 25.

План 4: постоянная численность рабочей силы, сверхурочные работы

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь всего

Начальный запас

400 0 0 ,177 554 792

Число рабочих дней в месяце

22 19 21 21 22 20

Доступное число рабочих часов

(месячное число рабочих дней х 8

рабочих часов в день х 38 рабочих)*

6688 5776 6384 6384 6688 6080

Объем производства за доступное

число рабочих часов (доступное число

рабочих часов/5 часов)

1338 1155 1277 1277 1338 1216

Прогнозируемый спрос (из табл. 14.1)

1800 1500 1100 900 1100 1600

Дефицит производства при отсутствии

сверхурочной работы (запас на начало

месяца + объем производства за

доступное число рабочих часов -

прогнозируемый спрос). Эти значения

округлены до целых чисел

-62 -345 177 554 792 408

Выпуск продукции в сверхурочное

время

62 345 0 0 0 0

Оплата сверхурочной работы (выпуск

продукции в сверхурочное время х 5

часов в единицу х $6 в час)

$1860 $10350 $0 $0 $0 $0 $12210

Резервный запас (из табл. 14.1)

450 375 275 225 275 400

Избыток продукции (дефицит

производства при отсутствии

сверхурочной работы - резервный

запас. Появляется при положительной

0 0 0 329 517 8