Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
661
модели. Максимальный уровень запаса, который обозначим М, можно вычислить,
основываясь на потребности, затратах на размещение заказа и потерях, связанных с
отсутствием изделий в запасе. Поскольку размещение заказа связано с определенными
затратами времени и денег, можно установить некоторый объем заказа Q,
обеспечивающий минимальные затраты на создание запаса. Каждый раз, когда
проверяется уровень запаса /, его величина вычитается из максимального уровня М. Если
полученная разность q будет равна или больше Q, заказываем объем q. В противном
случае ничего не предпринимаем до следующей проверки. Говоря формально, q = М -1 .
Если q
≥
Q, заказать q. В противном случае не заказывать ничего.
В случае двухбункерной системы (Two-Bin System) полный (пиковый) запас
размещается в двух бункерах и материал вначале потребляется из второго, а первый
бункер содержит такое количество материала, которое гарантирует своевременное
пополнение запаса. В табл. 15.1 этот случай соответствует Q-модели. В идеале, первый
бункер должен содержать количество материала, равное вычисленной заранее точке
очередного заказа R. Как только запас во втором бункере закончится, оформляется новый
заказ. На практике эти бункеры могут размещаться рядом или даже может быть лишь
один бункер, разделенный перегородкой на две части. Суть двухбункерной системы
заключается в таком разделении запаса, при котором одна его часть выполняет роль
резерва, расходуемого только в течение периода выполнения очередного заказа.
В случае однобункерной системы (One-Bin System) запас пополняется
периодически (например, еженедельно) независимо от уровня, до которого он снизился.
При этом запас пополняется до заранее установленного максимального уровня, т.е. до
заполнения бункера. В этом отличие такой системы от системы с необязательным
пополнением, очередной заказ в которой размещается лишь тогда, когда уровень запаса
снижается до определенного минимального значения. В табл. 15.1 этот случай
соответствует P-модели.
АВС-анализ запасов
Поддержание запаса на необходимом уровне (контроль уровня, выполнение
расчетов, размещение очередных заказов, получение заказанных материалов и т.д.)
требует определенных затрат труда персонала и денежных расходов. Эти ресурсы всегда
ограничены, поэтому появляется естественное желание использовать имеющиеся ресурсы
для управления запасами оптимальным образом. Иными словами, сосредоточиться на
наиболее важных элементах материального запаса.
В XIX столетии Вильфредо Парето (Villefredo Pareto) в своем исследовании
распределения материальных богатств в Милане обнаружил, что 20% людей
контролируют 80% всех материальных богатств. Закономерность, в соответствии с
которой меньшая часть общества имеет наибольшее влияние, в то время как большинство
довольствуется лишь минимальной ролью, Парето распространил на множество других
ситуаций. Впоследствии этот подход получил название принципа Парето
4
.
4
Принцип Парето также широко применяется для решения задач качественного типа; для этого
используются так называемые диаграммы Парето (см. главу 6.)
Этот принцип соблюдается повсюду в нашей повседневной жизни (большинство
наших решений нельзя назвать значительными, однако некоторые из них определяют
наше будущее) и тем более он соблюдается в системах управления запасами, где
буквально несколько позиций номенклатуры товаров играют определяющую роль при
расчете суммы необходимых средств для создания запасов.
Любая система управления запасами должна указывать, в какой момент следует
размещать заказ на тот или иной материал и сколько его следует заказывать. В
большинстве случаев управления запасами номенклатура материалов настолько широка,
662
что моделирование и тщательный анализ каждой позиции номенклатуры просто не
реальны. Чтобы упростить эту проблему, проводится ABC-анализ всей номенклатуры
материалов, в результате которого предусматривается деление элементов запаса на три
группы: высокий долларовый объем (А), умеренный долларовый объем (В) и низкий
долларовый объем (С). Долларовый объем является мерой значимости: относительно
дешевое изделие, но имеющее высокий долларовый объем, может оказаться более
важным, чем небольшое количество дорогостоящих изделий (низкий долларовый объем).
ABC-анализ. Если годовая потребность в запасах товаров указывается в
соответствии с долларовым объемом, то обнаруживается, что небольшое количество
наименований составляет весомый долларовый объем, а большое число наименований
имеет незначительный долларовый объем. Эту взаимосвязь иллюстрирует табл. 15.6.
Таблица 15.6. Значимость годовых запасов
Код товаров
Годовая потребность в денежном
выражении (в долл.)
Процент от общей
стоимости
22 95 000 40,8
68 75 000 32,1
27 25 000 10,7
03 15 000 6,4
82 13 000 5,6
54 7500 3,2
36 1500 0,6
19 800 0,3
23 425 0,2
41 225 0,1
Итого 233 450 100%
В процессе ABC-анализа весь перечень товаров подразделяется на три группы,
отличающиеся своей стоимостью: товары группы А составляют примерно 15% "верхних"
позиций запаса, группы В — следующие 35% и С— последние 50%. Из анализа данных,
приведенных в табл. 15.6, следует, что, со стоимостной точки зрения, весь перечень
товаров, можно разделить на группы таким образом, что А будет включать 20% (2 из 10),
В — 30%, а С— 50%. Эти величины определяют границы групп А, В и С. Результат такого
группирования представлен в табл. 15.7, а его графическая интерпретация — на рис.
15.10.
Таблица 15.7. Группирование товаров при АВС-анализе запаса
Группа Коды товаров
Годовая потребность в
денежном выражении (в долл.)
Процент от
общей
стоимости
А 22,68 170 000 72,9
В 27, 03, 82 53 000 22,7
С 54,36, 19,23,41 10 450 4,4
Итого 233 450 100%
Группирование далеко не всегда бывает столь четким. Однако в любом случае цель
заключается в том, чтобы попытаться отделить существенные позиции от
несущественных. Действительное положение границ между группами зависит от
конкретных запасов, которые мы анализируем, и трудовых ресурсов, которыми мы
663
располагаем. (Располагая большими ресурсами, фирма может расширить группы А или В.)
Цель классификации товаров (позиций запаса) по группам заключается в
установлении соответствующей степени контроля над каждым изделием. Можно,
например, на периодической основе установить более четкий контроль над элементами
группы А, заказывая их еженедельно, позиции группы В можно заказывать раз в две
недели, а для С — раз в месяц или даже в два месяца. Обратите внимание, что цена
единицы товара не связана с этой классификацией. Элемент группы А может иметь
высокий долларовый объем за счет сочетания либо низкой цены и большой потребности,
либо высокой цены и малой потребности. Аналогично, изделия С могут иметь низкий
долларовый объем из-за невысокой потребности в этих изделиях или низкой стоимости.
На станции техобслуживания автомобилей роль элемента группы А мог бы выполнять
бензин, запасы которого следует пополнять ежедневно или еженедельно; покрышки,
аккумуляторные батареи, автомобильные масла, смазки и тормозную жидкость можно
было бы отнести к группе В и заказывать каждые две или четыре недели; к изделиям
группы С можно было бы отнести штоки клапана, щетки стеклоочистителя, герметичные
крышки радиатора, шланги, ремни вентиляторов, присадки для смазочных масел и
бензина, автомобильный парафин и т.п. Изделия группы С можно заказывать раз в два или
три месяца (более того, заказывать изделия этой группы можно даже после полного
исчерпания их запаса, поскольку потери, связанные с их отсутствием, не столь серьезны).
Иногда то или иное изделие может оказаться критичным для системы, если его
отсутствие приводит к ощутимым потерям. В таком случае, независимо от
принадлежности этого изделия к той или иной группе, приходится поддерживать
достаточный его запас и, по мере возможности, предотвращать полное исчерпание этого
запаса. Одним из способов обеспечения более жесткого контроля за поддержанием запаса
таких изделий, является включение их в категорию А или В — даже в случае, если их
долларовый объем не оправдывает такого включения.
Точность учета запасов и циклический переучет
Данные о СОСТОЯНИИ запасов часто отличаются от реального, физического
количества соответствующих изделий. Поэтому возникает вопрос об организации точного
учета запасов (Inventory Accuracy). Такие компании, как Wal-Mart (врезка
"Всеохватывающая система учета запасов"), осознают важность точности учета запасов и
предпринимают немалые усилия, направленные на ее повышение. При этом необходимо
решать вопрос о допустимой ошибке в учете. Если, например, система учета запасов
указывает на наличие 683-х изделий X, хотя фактически их на складе находится 652,
можно ли говорить о допустимости такой ошибки? А лучше ли, если, например,
фактическое количество изделий — 750, т.е. на 67 штук больше количества, указываемого
системой учета запасов?
В каждой производственной системе должно обеспечиваться соответствие (в
определенном диапазоне) между данными системы учета запасов и фактическим
состоянием запасов. Существует множество причин рассогласования этих показателей.
Например, доступность складских помещений позволяет свободно изымать оттуда
изделия как на законных основаниях, так и незаконным путем. Даже законное изъятие
изделий не всегда фиксируется должным образом, если, например, оно выполняется в
спешке. Иногда изделия просто помещают не туда, куда следует, и эти ошибки замечают
лишь месяцы спустя. Изделия часто хранятся в нескольких местах, но соответствующие
записи могут быть утеряны или неправильно указано место хранения. Иногда заказы на
пополнение запаса регистрируются как исполненные, хотя на самом деле
соответствующие изделия так и не были получены заказчиком. Бывает и так, что группа
изделий регистрируется как изъятая из запаса, однако заказ потребителя аннулируется и
изделия возвращаются на склад, а запись об их изъятии не исправляется. Для того чтобы
664
производственная система работала четко и эффективно, не спотыкаясь периодически о
дефицит или избыток изделий в запасе, записи в системе учета запасов должны быть
точными.
Как добиться, чтобы эти записи были точными и своевременными? Важнейшее
правило — держать склад на замке. Если доступ на склад имеют только складские
работники, и одним из главных показателей качества их работы (когда речь идет об
оценке их труда и материальном вознаграждении) является точность ведения записей, у
них появляется достаточно сильная мотивация к неукоснительному выполнению этих
требований. В каждом месте хранения запасов — в запирающемся на замок складском
помещении или непосредственно в цехе — должен быть предусмотрен механизм ведения
записей. Второй способ — разъяснить важность точного ведения записей каждому
сотруднику и надеяться на то, что они сделают все от них зависящее, чтобы это
требование выполнялось. (В любом случае вам не обойтись без того, чтобы окружить зону
складирования запасных частей по всему периметру высоким — возможно, до самого
потолка! — ограждением, через которое не могли бы перебраться работники, желающие
умыкнуть пару-тройку изделий, навесить на ворота этого ограждения замок и вручить
ключ от него сторожу под его личную ответственность. Никто — абсолютно никто! — не
имеет права брать со склада изделия без соответствующего разрешения и регистрации
этого факта в системе учета запасов.)
Рис. 15.10. Зависимость вклада каждой группы в общую стоимость запаса товаров от доли
соответствующей группы в общей номенклатуре (по результатам АВС-анализа)
665
НОВАЦИЯ
Всеохватывающая система учета запасов
Система управления запасами в торговой сети Wal-Mart обеспечивает точность, особенно
удивительную, если учесть колоссальные масштабы этой системы. Обеспечивать точность такой
системы — все равно что добиться точного маневра всего Тихоокеанского флота США или
перегородить плотиной реку Янцзы.
В своем постановлении по делу о выплате налогов компанией Wal-Mart судья Давид Ларо
пролил свет на "кухню" производственной деятельности этой компании. Эффективность этой
деятельности, по его словам, заставила "многие другие компании, как отечественные, так и
зарубежные, изучать опыт Wal-Mart по инвентаризации товарно-материальных запасов".
Одна лишь подготовка к инвентаризации занимает от четырех до шести недель. За 45 дней
до ее начала отдел внутреннего аудита компании Wal-Mart отправляет в каждый магазин своей
торговой сети так называемый подготовительный пакет, который содержит подробные
инструкции, в том числе 13 календарных планов.
Инвентаризацию проводит бригада, включающая от 18 до 40 независимых учетчиков и
представителей производственного отделения компании, а также отделов предотвращения потерь
и внутреннего аудита.
В произвольно выбранных магазинах присутствуют служащие фирмы Ernst & Young,
независимые аудиторы, обслуживающие Wal-Mart, которые проверяют точность инвентаризации.
Инвентаризация проводится с 8.00 до 18.00, когда магазин (некоторые из них работают
круглосуточно) открыт для покупателей. Сразу же после завершения инвентаризации команда
физического учета сверяет полученные результаты с инвентарными книгами. Результаты этой
сверки затем анализируются отделом внутреннего аудита.
Инвентаризация проводится каждые 11 — 13 месяцев, чаще всего — с марта по сентябрь
включительно; инвентаризация никогда не проводится в ноябре или декабре, чтобы не
пересекаться с рождественскими праздниками, а также в первую неделю января, когда служащие
отходят от суматохи рождественских распродаж и занимаются обменами и возвратами покупок.
Задача инвентаризации в системе Wal-Mart не покажется такой уж простой, если принять во
внимание, что товарно-материальные запасы этой компании оборачиваются 4,5 раза за год (у
конкурентов это происходит в среднем 2,8 раза за год), а все ее магазины торгуют 60—80
тысячами наименований товаров.
В промежутках между проведением физического учета Wal-Mart использует систему
непрерывного учета, которая фиксирует — в момент продажи — стоимость и количество
проданных товаров. Это "показывает стоимость и/или количество товаров, проданных с начала
текущего периода и ... товаров, имеющихся в наличии, в любой данный момент времени".
http://wal.mart.com
Источник. William Riggle, "Inventory on a Grand Scale", Supermarket Business, February 1997,
p. 45. Перепечатано с разрешения Supermarket Business.
Еще одним способом обеспечения точности учета запасов является частый подсчет
фактического запаса и сравнение полученного результата с данными системы учета
запасов. Широко используемый для этого метод называется циклическим переучетом.
Циклический переучет — это метод физического пересчета запасов, при котором
подсчет запасов выполняется часто и периодически, а не один-два раза в год, как обычно.
Главное для обеспечения эффективности циклического переучета, а следовательно, и
точности ведения записей заключается в том, чтобы принять правильное решение, какие
именно элементы следует подсчитывать, когда и кто это должен делать.
Практически все системы управления запасами в наши дни компьютеризованы и
поэтому легко запрограммировать проведение циклического переучета, который к тому
же дополнительно можно применять в следующих случаях.
1. Когда запасы снижаются до низкого или нулевого уровня. (Легче подсчитать
небольшое количество элементов.)
2. Когда возникают расхождения между данными документированного учета и
физическим учетом, а также в случае появления невыполненных заказов.
666
3. После выполнения определенных действий по существенному изменению запасов.
4. Чтобы сигнализировать о необходимости очередного переучета, основываясь на
значимости элемента (как в ABC-анализе). Обратите внимание, например, на следующую
таблицу.
Годовая потребность в денежном выражении Контрольный период
10 000 и больше Не больше 30 дней
3000-10 000 Не больше 45 дней
250-3000 Не больше 90 дней
Менее 250 Не больше 180 дней
McKesson, ведущий дистрибьютор фармацевтической продукции, эффективно использует новые
технологии. Прибор, закрепленный на руке оператора, объединяет в себе сканер, компьютер и
радиопередатчик, обеспечивающий двустороннюю связь. Этот прибор позволяет эффективно
отслеживать запасы и ускорять доставку заказов.
Самое удобное время для переучета запаса, когда на складе или в производственном
цехе наблюдается относительное затишье, т.е. в выходные дни или в течение второй или
третьей смены, когда производственный процесс либо вообще прекращается, либо, по
крайней мере, снижается его интенсивность. Если это невозможно, потребуется более
четкая система регистрации и разделения элементов запаса, чтобы запас можно было
подсчитывать по ходу производственного процесса и выдачи изделий со склада.
Цикл переучета зависит от персонала, который можно задействовать для этой цели.
В некоторых фирмах постоянные сотрудники склада занимаются подсчетом запасов во
время пауз, которые неизбежно возникают у них на протяжении обычного рабочего дня.
Другие компании предпочитают заключать контракты со сторонними фирмами,
специализирующимися на учете материальных запасов. Третьи используют для этой цели
штатных работников, исключительной обязанностью которых является подсчет запасов на
складе компании, сравнение результатов подсчета с записями, которые ведутся в системе
управления запасами, и выяснение причин расхождений, если таковые имеются. Несмотря
на то, что этот последний метод представляется весьма дорогостоящим, многие фирмы
полагают, что это все же менее накладно, чем обычная "авральная" годовая
инвентаризация запасов, которая, как правило, выполняется во время ежегодного двух-
или трехнедельного перерыва в работе предприятия на время отпусков.
Вопрос о допустимом расхождении между физическим и документально
фиксируемым запасом обсуждается уже давно. В то время как некоторые фирмы
стремятся добиться 100%-ной точности, другие допускают ошибку около 1, 2 или 3%.
Уровень точности, рекомендуемый
Американским обществом контроля производства и товарно-материальных запасов
(American Production and Inventory Control Society — APICS), составляет ±0,2% для
элементов запаса А, ±1% — для элементов запаса В и 5% — для элементов запаса С.
667
Независимо от того, на каких показателях точности вы остановите свой выбор, важно
помнить, что эту неточность всегда можно скомпенсировать резервным (буферным)
запасом. Точность скорее важна для обеспечения равномерного хода производственного
процесса, позволяющего своевременно выполнять заказы потребителей и не допускать
сбоев, вызванных отсутствием необходимых материалов или готовой продукции.
Управление товарно-материальными запасами в системе сервиса
Чтобы продемонстрировать процесс управления запасами в сервисных
организациях, рассмотрим его на примере крупного магазина и станции автосервисного
центра.
Управление запасами в магазине на основе единицы учета запасов. Самой
распространенной характеристикой, используемой для идентификации элементов запаса
является единица учета запасов (Stockkeeping Unit — SKU). SKU идентифицирует
каждый элемент запаса, его изготовителя и стоимость. Количество SKU становится
внушительным даже в относительно небольших магазинах или отделах. Если, например,
полотенца, продаваемые в отделе хозтоваров, поставляются тремя изготовителями и
бывают трех уровней качества, трех размеров (для рук, для лица и банные) и четырех
цветов, то нетрудно подсчитать, что всего может быть 108 различных элементов этого
типа (ЗхЗхЗx4= 108). Даже если полотенца продаются комплектами из трех предметов
(полотенце для рук, для лица и банные), число SKU, необходимых для идентификации
таких комплектов полотенец, составляет 3x3x1x4 = 36. В отделе хозтоваров разных
магазинов может продаваться от 3000 до 4000 SKU, а в отделе белья и товаров для дома
может продаваться от 5000 до 6000 SKU.
Столь значительные количества означают, что показатели наиболее экономичного
размера заказа для каждого элемента запаса невозможно вычислить вручную. Как же в
таком случае этому отделу универмага управлять своими запасами и размещать заказы на
их пополнение? Попытаемся ответить на этот вопрос в контексте конкретного примера,
рассмотрев отдел хозтоваров универмага и станцию автосервиса.
Вообще говоря, товары для дома делятся на основные и сопутствующие товары. Эти
главные группы в свою очередь делятся, например, на принадлежности для приготовления
пищи и столовую посуду. Кроме того, товары часто классифицируют по их цене,
например пятидолларовые, четырехдолларовые и трехдолларовые товары.
Отдел хозтоваров обычно покупает товары не непосредственно у изготовителей, а у
дистрибьюторов. Обращение к дистрибьютору, который чаще всего имеет дело со
многими изготовителями, для магазина выгоднее, поскольку в этом случае приходится
оформлять меньшее количество заказов, а время исполнения заказа у дистрибьютора, как
правило, меньше, чем у изготовителя. Более того, торговые представители дистрибьютора
могут наведываться в отдел хозтоваров универмага каждую неделю и подсчитывать все
товары, которые они поставляют в этот отдел. Таким образом, в соответствии с уровнем
запаса, установленным магазином, торговый представитель дистрибьютора сам размешает
заказы для него. Такой подход экономит отделу хозтоваров время на переучет запасов и
размещение заказов. Обычно период выполнения заказа дистрибьютором хозтоваров
составляет два-три дня. Таким образом, резервный запас может быть довольно низким, а
пополнение запаса устанавливается магазином на таком уровне, который соответствовал
бы не более чем двух-трехдневному периоду выполнения заказа (плюс ожидаемая
потребность на протяжении периода до следующего визита торгового представителя
дистрибьютора).
Обратите внимание, что формальный метод оценки возможности исчерпания запаса
и определения величины резервного запаса обычно не применяется, поскольку количество
позиций запаса слишком велико. Вместо этого в отделе хозтоваров отслеживается общая
стоимость запасов и уровни запасов устанавливаются в долларовом выражении.
668
На этапе планирования каждый отдел универмага устанавливает для себя месячную
стоимость запаса. Составляя в виде таблицы баланс месячной стоимости запаса, месячных
продаж и товаров, заказанных у дистрибьюторов, можно определить "сумму на очередные
закупки", т.е. это сумма, которой магазин или отдел располагает на закупки в следующем
месяце. ("Сумма на очередные закупки" — это неизрасходованная часть бюджета.) В тех
случаях, когда ожидается рост потребности (Рождество, День Матери и т.п.), отделу
выделяются дополнительные фонды, соответственно возрастает "сумма на очередные
закупки" и вслед за ростом спроса по категориям товаров возрастают уровни пополнения,
что создает больший запас наличных товаров.
На практике фонды, которые можно потратить на покупку, в основном тратятся в
течение первых дней месяца. Однако отдел старается зарезервировать какую-то часть
фондов для специальных закупок или для возобновления запаса товаров,
характеризующихся высокой оборачиваемостью. Наличие сопутствующих товаров
контролируются отделом хозтоваров индивидуально или по категориям.
Управление запасами в центре автосервиса.
Фирма, занятая в системе автосервиса, покупает запчасти и материалы, как правило,
у небольшого числа дистрибьюторов. Дилеры большую часть своих товаров покупают
непосредственно у изготовителей автомобилей. Потребность дилера в автозапчастях
формируется главным образом на основе потребности отдела общего обслуживания и
других отделов агентства, таких как отдел техобслуживания или ремонтный цех.
Проблема в этом случае заключается в том, что величину заказа приходится определять
по нескольким тысячам позиций.
В денежном выражении величина запаса автозапчастей в привилегированном
автомобильном агентстве среднего размера может составлять сумму около 500 тысяч
долларов. Из-за специфической природы этой отрасли чрезвычайно широкое
распространение получили альтернативные варианты использования фондов, поэтому
альтернативные издержки (издержки неиспользованных возможностей) оказываются
довольно высокими. Например, дилеры могут сдавать автомобили в аренду, заключать
свои собственные контракты, хранить более крупный запас новых автомобилей или
открывать продажу дополнительных товаров (помимо основных), таких как шины,
прицепы и т.п. — с потенциально высоким уровнем прибыли. Все это заставляет дилеров
предпринимать попытки сокращения уровня запасов (автозапчастей и расходных
материалов) при обеспечении приемлемого уровня обслуживания клиентов.
В то время как некоторые дилеры по-прежнему пользуются традиционными
"ручными" системами управления запасами, большинство перешло к использованию
компьютеров и программных пакетов, предоставляемых производителями автомобилей.
Как в ручных, так и в компьютеризованных системах с успехом применяется ABC-анализ.
Дорогостоящие поставки, а также поставки с высокой оборачиваемостью подсчитываются
и заказываются довольно часто; дешевые запчасти заказываются в больших количествах и
достаточно редко. Типичный недостаток частого размещения заказов — большие потери
времени, связанные с необходимостью физического распределения товаров по полкам и
их регистрации. (Однако эта процедура возобновления запасов не очень сильно
сказывается на расходах автомобильного агентства, поскольку персонал отдела
автозапчастей, как правило, занимается этим в периоды относительного затишья.)
В настоящее время используются самые разнообразные компьютеризованные
системы. Например, в системе с ежемесячными повторными заказами элементы, которые
необходимо заказать, подсчитываются, а затем величина их наличного запаса вводится в
компьютер. Вычитая эту величину из запаса за предыдущий месяц и добавляя заказы,
исполненные на протяжении этого месяца, можно определить коэффициент
использования. В некоторых компьютерных программах используются прогнозы с
669
экспоненциальным сглаживанием, а в других используется метод взвешенного среднего.
При использовании метода взвешенного среднего компьютерная программа запоминает
коэффициент использования за, например, четыре предыдущих месяца. Таким образом,
при использовании определенной совокупности весовых факторов прогноз выполняется
так же, как было описано в главе 13. Это выглядит примерно так. Допустим,
использование какой-то запчасти на протяжении января, февраля, марта и апреля
составляло 17, 19, 11 и 23 соответственно, а совокупность соответствующих весов — 0,10,
0,20, 0,30 и 0,40. Таким образом, прогноз на май составляет 0,10 х 17 + + 0,20 х 19 + 0,30 х
11 + 0,40 х 23 =18 штук. Если бы использовался резервный запас, составляющий
месячную потребность, в этом случае нужно было бы заказать 36 штук (месячная
потребность, плюс месячный резервный запас), минус наличный запас на момент
размещения заказа. Это простое "двухмесячное правило" учитывает прогнозируемое
использование в течение времени исполнения заказа плюс контрольный период, причем
баланс обеспечивает резервный запас.
Компьютер позволяет получить полезный справочный файл, в котором указывается
элемент запаса, его стоимость, объем заказа и наличный запас этого элемента. Сам по себе
этот файл выполняет роль заказа на покупку и отправляется дистрибьютору или на
заводской склад. Привлекательной чертой этого подхода является его простота,
поскольку, после того как выбраны весовые коэффициенты прогноза, все, что остается
сделать, — это указать наличный запас каждого элемента. Таким образом, требуется лишь
незначительный объем вычислений и минимальная подготовительная работа для отправки
заказа.
Резюме
В этой главе вы познакомились с двумя основными типами спроса:
• независимый спрос, означающий внешнюю потребность в конечной продукции
фирмы;
• зависимый спрос, означающий — обычно в рамках фирмы — потребность в
комплектующих, обусловленную спросом на конечную продукцию, частью которой они
являются.
На большинстве предприятий можно встретить спрос обоих типов. В
производственной сфере, например, независимый спрос характерен для конечной
продукции, сервиса и запчастей, а также производственных поставок; зависимый спрос
характерен для тех изделий и материалов, которые необходимы для производства
конечной продукции. В оптовой торговле и розничной торговле потребительскими
товарами спрос в основном независимый — каждое изделие является конечным
продуктом, поскольку ни оптовый, ни розничный торговец не занимаются ни сборкой, ни
производством.
Независимый спрос, речь о котором шла в этой главе, основывается на статистике.
Применительно к моделям с фиксированным объемом и с фиксированным периодом было
продемонстрировано влияние уровня обслуживания на величину резервного запаса и
выбор точки очередного заказа. Также представлены две модели специального назначения
— со ступенчатой ценой и для одного периода.
Для учета значимости различных категорий элементов запаса был рассмотрен метод
ABC-анализа, который необходим для анализа и контроля. Кроме того, отмечена важность
точности учета запасов и описан метод циклического переучета. Наконец, краткие
описания процедур учета запасов (проведения инвентаризации) в магазине и управление
запасами автозапчастей в центре автосервиса проиллюстрировали ряд простых способов,
с помощью которых непроизводственные фирмы реализуют функции управления своими
запасами.
670
В этой главе мы также показали, что сокращение товарно-материальных запасов
требует хорошего знания производственной системы. Эта задача не сводится лишь к
выбору "с полки" той или иной модели управления запасами и подстановки в нее
соответствующих чисел. Во-первых, выбранная вами модель может оказаться
неподходящей. Во-вторых, в подставляемых вами числах могут быть ошибки либо сами
эти числа базируются на неправильных допущениях. Очень важно понимать, что это
также не вопрос выбора того или иного компромиссного решения. Точно так же,
определение объемов заказа часто называют задачей выбора компромиссного решения
(т.е. достижения приемлемого компромисса между затратами на хранение и затратами на
пуско-наладочные работы), хотя компании на практике стремятся сократить и те, и другие
расходы.
Неоспоримым фактом является то, что фирмы вкладывают очень большие средства в
создание и поддержание запасов; затраты на поддержание этих запасов составляют от 25
до 35% их годовой стоимости. Таким образом, главная цель большинства фирм в наши
дни — сокращение запасов.
Однако мы должны предупредить читателей. Формулы, приведенные в этой главе,
предназначены для минимизации расходов на запасы, а цель любой фирмы —
зарабатывать деньги, и сокращение запасов способствует достижению этой цели. Как
правило, правильно проведенное сокращение запасов позволяет сократить издержки,
повысить качество и эффективность производства, а следовательно, и увеличить прибыль.
Обзор формул
Q-модель. Суммарные годовые расходы при заказе Q изделий, стоимости одного
изделия С, затратах на пуско-наладочные работы S и затратах на хранение одного изделия
Н:
Q-модель. Оптимальный (или экономичный) размер заказа:
Q-модель. Точка очередного заказа R, определяемая по средней дневной
потребности d
av
и времени выполнения заказа L (в днях):
Q-модель (модель с фиксированным объемом в производственном процессе).
Оптимальный размер партии при текущем потреблении d и производительностью р:
Q-модель. Точка очередного заказа при условии, что резервный запас составляет zй
L
:
Средняя дневная потребность за период п дней:
п Стандартное отклонение потребности за период п дней:
Стандартное отклонение ряда независимых событий: