Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

761

формирования приоритетов на основе тех критериев оценки, о которых мы уже говорили.

Джон Канет (John Kanet) и Джек Хейя (Jack Hayya), взяв за основу конкретный пример,

сосредоточили внимание на правилах формирования приоритетов, ориентирующихся на

дату выполнения заказа, и попытались выяснить, какое из этих правил наилучшее.

Моделирование ими сложного производства, работающего по специальным заказам,

позволило сделать вывод о том, что общие правила приоритетов DDATE, STR и CR в

целом оказались менее эффективными, чем их "операционные двойники OPNDD, STR/OP

и OPCR" по всем семи использовавшимся критериям эффективности

John К. Kanet and Jack С. Hayya, "Priority Dispatching with Operation Due Dates in a Job Shop", Journal

of Operations Management, May 1982, p. 170.

Каким правилом формирования приоритетов следует пользоваться? Мы

полагаем, что потребности большинства производителей в достаточной мере

удовлетворяются относительно простой схемой приоритетов, в которой заложены

следующие принципы.

1. Она должна быть динамичной, т.е. позволять достаточно часто пересчитывать

график в ходе выполнения работ, что дает возможность отражать изменяющиеся условия.

2. Она должна так или иначе основываться на имеющемся резерве времени, т.е.

положительной разности между остающимся и необходимым временем на выполнение

работы. Это позволяет воплотить "принцип установленной даты выполнения заказа",

предложенный гг. Кане-том и Хейя.

Современные подходы к составлению календарных планов сочетают компьютерное

моделирование с деятельностью человека-плановика (врезка "Интерактивное календарное

планирование с помощью системы JOB").

Цеховое управление

Формирование приоритетов работ — лишь один из аспектов цехового управления

(Shop-Floor Control), которое сейчас нередко называют управлением производственной

деятельностью (Production Activity Control).

Основными функциями цехового управления являются такие.

1. Назначение приоритета каждому цеховому заказу.

2. Хранение информации, касающейся объемов незавершенных работ.

3. Предоставление в заводоуправление информации о состоянии цеховых заказов.

4. Предоставление информации о фактических результатах управления

производственными мощностями.

5. Предоставление информации об управлении незавершенным производством и

учете производства.

6. Измерение эффективности, уровня загрузки и производительности работников и

оборудования.

График Ганта

Небольшие предприятия, работающие по индивидуальным заказам, и отдельные

подразделения крупных предприятий нередко используют "его святейшество" график

Ганта, с помощью которого планируют и отслеживают выполнение работ. Как

указывалось в главе 3, график Ганта представляет собой разновидность столбиковой

диаграммы, которая отображает распределение заданий во времени. Графики Ганта

используются для планирования выполнения проектов, а также для координации ряда

планируемых действий. Пример, представленный на рис. 17.3, показывает, что

762

выполнение работы А отстает от графика примерно на четыре часа, выполнение работы В

опережает график, а работа С, выполнение которой предусмотрено после проведения

необходимого техобслуживания оборудования, уже завершена.

Обратите внимание, что опережение или, наоборот, отставание работы от графика

определяется ее положением по отношению к той точке на оси времени, в которой мы

находимся в данный момент. На рис. 17.3 наше текущее положение — конец среды, и

работа А к этому моменту уже должна быть завершена. В связи с опережением

выполнения работы В можно предположить, что ее могут завершить досрочно в четверг.

Инструменты цехового управления

Рассмотрим основные инструменты цехового управления.

1. Ежедневный диспетчерский перечень (Daily Dispatch List), в котором

руководителю предоставляется информация о том, какие работы должны быть

выполнены, каков их приоритет и сколько времени займет выполнение каждой работы

(табл. 17.4, часть А);

2. Всевозможные отчеты о состоянии работ и отклонениях (Status And Exception

Reports), в том числе:

• отчет о прогнозируемых задержках, составляемый плановиком производства один-

два раза в неделю и проверяемый главным плановиком производства для выявления

серьезных задержек, которые могли бы повлиять на выполнение основного плана

производства (табл. 17.4, часть В.);

• отчеты об отходах производства;

• отчеты об исправлениях и переделках;

• итоговые отчеты о выполнении работ, в которых указывается количество и процент

заказов, выполненных в соответствии с календарным планом, состояние невыполненных

заказов, объем выходной продукции и т.д.;

• перечень дефицита.

3. Отчет о контроле "входа" и "выхода" (Input/Output Control Report), который

используется руководителем для контроля соотношения "рабочая

загрузка/производственная мощность" по каждой рабочей станции (табл. 17.4, часть С).

Контроль "входа" и "выхода"

Контроль "входа" и "выхода" является важной функцией системы планирования и

управления производством. Он предназначен для того, чтобы не допускать превышения

объема запланированных работ на входе рабочего центра над запланированным объемом

на выходе. Когда "вход" превышает "выход", на рабочем центре накапливаются

невыполненные работы, что ведет к образованию заторов на рабочем центре, обработка

становится неэффективной, а поток работ к последующим рабочим центрам становится

спорадическим. Это явление наглядно иллюстрирует аналогия между управлением

производственной мощностью и управлением потоком воды, представленная на рис. 17.4.

В табл. 17.4, часть С представлен отчет о контроле "входа" и "выхода" для рабочего

центра, расположенного в середине потока. Взглянув сначала на нижнюю, или выходную

половину отчета, можно увидеть, что ситуация на выходе весьма далека от выполнения

плана. Может даже показаться, что у этого рабочего центра существуют серьезные

проблемы с производительностью. Однако, если посмотреть на входную часть этого

отчета, становится очевидно, что серьезные проблемы с производительностью

существуют скорее у рабочего центра, расположенного вверх по потоку и "питающего"

рассматриваемый нами рабочий центр. Процесс контроля должен включать в себя поиск

причины возникновения проблем выше по потоку и соответствующее регулирование

производительности и входов. Основное решение достаточно простое: необходимо либо

763

увеличить производительность рабочего места, являющегося "узким местом", либо

уменьшить "подачу" на его вход. Между прочим, именно сокращение "подачи" на рабочее

место, создающее "заторы", как правило, и является первым шагом, который рекомендуют

выполнить консультанты по управлению производством в случае, когда у предприятия

возникают проблемы.

Рис. 17.3. График Ганта

Коноша данных

Системы цехового управления на большинстве современных предприятий

компьютеризованы, причем информация о состоянии работ вводится непосредственно в

компьютер, когда работа поступает в рабочий центр или покидает его. Многие

предприятия широко применяют штрих-коды и оптические сканеры, что позволяет

существенно ускорить процесс формирования отчетов и сократить число ошибок,

связанных с вводом данных

. Как нетрудно догадаться, важнейшими проблемами

цехового управления являются неточность и несвоевременность данных, передаваемых в

центральную систему планирования. В результате несоответствия данных

действительности принимаются неправильные производственные решения. Типичным

следствием таких решений является избыточность товарно-материальных запасов,

проблемы с нехваткой запасов (или то и другое вместе), несоблюдение установленных

сроков и неточная оценка расходов, связанных с выполнением работ.

Разумеется, обеспечение полноты данных требует надежной системы сбора данных;

однако гораздо важнее, чтобы каждый, кому приходится так или иначе взаимодействовать

с этой системой, твердо придерживался правил, которые она диктует. Большинство фирм

не сомневаются в справедливости этого, однако соблюдение на практике всего того, что

называется производственной дисциплиной, полнотой данных и ответственностью за

предоставление достоверных данных, — не такое уж простое дело. И несмотря на

периодические попытки внедрить в сознание людей понимание важности

добросовестного отношения к составлению отчетов на уровне цеха, создавая

соответствующие целевые группы, всевозможные не-

Таблица 17.4. Некоторые базовые инструменты цехового управления

А. Диспетчерский перечень

Рабочий центр 1501 — день 205

Дата

начала

№

работы

Описание

время

выполнения

201 15131 Вал 11,4

203 15143 Штифт 20,6

205 15145 Ось 4,3

205 15712 Ось 8,6

764

207 15340 Стержень дозирующего клапана 6,5

208 15312 Вал 4,6

В. Отчет по прогнозируемым задержкам

Отдел 24, 8 апреля

№ детали

Плановая

дата

Новая дата Причина задержки Действие

17125 10.04 15.04 Поломка зажима

Инструментальный участок

вернет 4/15

13044 11.04 1.05

Установка

гальванизации не

работает —

гальванотехник бастует

Запущена новая партия

17653 11.04 14.04

Неправильное

расположение отверстий

в новых деталях

Технологический отдел

проектирует новую оснастку

С. Отчет о контроле "входа" и "выхода"

Рабочий центр 0162

Окончание недели 505 512 519 526

Планируемый вход 210 210 210 210

Фактический вход 110 150 140 130

Накопленное отклонение -100 -160 -230

310

Планируемый выход 210 210 210 210

Фактический выход 140 120 160 120

Накопленное отклонение -70 -160 -210

300

Некоторые компании также используют так называемые "проворные полки"

(Smartshelves — бункеры для хранения запасов, под каждой полкой которых расположены

специальные датчики веса). Когда с полки убирается деталь, на центральный компьютер

передается сигнал, в результате чего в компьютере фиксируется точное время, дата,

количественная характеристика и место соответствующего действия точности

различными путями время от времени проникают в систему. Рабочий теряет деталь у себя

под станком и обращается на склад за запасной деталью, даже не удосужившись

зафиксировать в журнале этот факт. Складской служащий допускает ошибку во время

инвентаризации запасов. Инженер производственного участка забывает зафиксировать

изменение в маршруте движения детали. Руководитель подразделения решает выполнять

работы в порядке, отличном от того, который указан в диспетчерском листе.

765

Рис. 17.4. Управление производственным потоком

Источник. "Training Aid — Shop Floor Control", без указания даты. Перепечатано с разрешения

APICS — The Educational Society for Resource Management, Falls Church, VA.

Пример системы цехового управления

Программа Manufacturing Management II (MMII) компании Hewlett-Packard

иллюстрирует функции, реализуемые системой цехового управления. Полностью

интегрированная система ММII взаимодействует с различными подсистемами в рамках

фирмы и с внешними потребителями

Материалы Hewlett-Packard, Manufacturing Management II Sales Guide 1993.

На рис. 17.5 схематически представлена логика модели цехового календарного

планирования (Shop Floor Scheduling Model), которая охватывает:

• маршрутно-технологические карты и рабочие центры;

• управление незавершенным производством;

• планирование рабочих заказов;

• цеховое диспетчирование;

• отслеживание рабочих заказов;

• анализ "входа" и "выхода";

• сбор информации и выдача отчетов по труду.

С этой моделью взаимодействует система ММII, связанная с планированием

потребностей в производственных мощностях, что обеспечивает соответствие

календарных планов реальной производительности оборудования.

Предусмотрены различные варианты отображения на экранах мониторов маршрутов

движения заказов к рабочим центрам, а также оперативного доступа к ним с помощью

терминалов. С помощью совокупности заставок на мониторах, охватывающих различные

производственные ситуации, осуществляется контроль производства в цехе. Заставка,

называемая PARTROUTINGS, например, отображает все детали, номера операций,

маршруты, действия рабочих, альтернативные рабочие станции, параллельные

766

последовательности, общие маршруты деталей, реальную производственную мощность

каждого рабочего центра, а также ремонтные и профилактические работы на маршрутах.

При составлении графиков производства функция календарного планирования

заказов вычисляет моменты начала и завершения каждой производственной

последовательности. Работа с системой в диалоговом режиме (On Line) и использование

заставок, отображающих пробные варианты маршрутизации заказов (REVTENT

ROUTING), позволяют плановику производства видеть запланированные даты и сроки

того или иного рабочего заказа.

Рис. 17.5. Система цехового календарного планирования компании Hewlett-Packard

Источник. Заимствовано из материалов Hewlett-Packard, Manufacturing Management II Sales Guide

1993.

Другие заставки, такие как "Цеховое диспетчирова-ние" и STEP COMPLETION,

отображают непрерывную картину состояния и местоположения каждого рабочего заказа.

Любую информацию, отображаемую на экране, можно обновлять вручную или с

помощью штрих-кодов.

Принципы календарного планирования рабочего центра

Наше обсуждение систем календарного планирования рабочего центра можно

подытожить в виде следующего перечня принципов.

1. Существует прямое соответствие между трудовым и денежным потоками.

2. Эффективность любого предприятия можно измерить скоростью потока,

проходящего через это предприятие.

3. Работы планируются в виде непрерывной последовательности, этапы процесса

следуют один за другим.

4. Работы не должны прерываться после начала их выполнения.

5. Скорость потока обеспечивается прежде всего за счет решения проблемы "узких

мест", которыми являются определенные рабочие центры или рабочие.

6. Календарный план должен пересматриваться ежедневно.

7. Каждый день необходимо получать информацию о незавершенных работах на

каждом рабочем центре.

8. Необходимо приводить в соответствие "вход" рабочего центра с его реальными

767

возможностями.

9. Для улучшения результатов на "выходе", нужно отыскивать несоответствия между

технологией и протеканием процесса.

10. В реальной производственной обстановке не стоит рассчитывать на идеальное

соблюдение норм, маршрутно-технологических карт и т.п., однако к этому нужно

стремиться.

Улучшение работы цеха

Управление работой цеха невозможно свести лишь к использованию тех или иных

приоритетов и систем — оно требует от руководителей производства определенного

интегрированного подхода и внедрения этого подхода в сознание всех своих

подчиненных. Пример такого подхода описан во врезке "Улучшение работы предприятия

в компании Schlumberger". В этом примере акцент сделан на недостатках метода,

основанного на использовании партий продукции, — "партионности" (Batching).

Календарное планирование работы персонала в сфере услуг

Задача календарного планирования в большинстве сервисных организаций связана с

составлением недельных, суточных и часовых графиков работы персонала. В этом разделе

мы изложим простые аналитические подходы к разработке таких графиков.

Составление недельного графика работы

На практике все сервисные организации обязательно должны предоставлять

каждому служащему подряд два выходных дня в неделю. Важность составления графика,

учитывающего эти требования, следует из того, что в Законе о справедливых стандартах

на труд (Fair Labor Standards Act) указано, что часы, отрабатываемые свыше 40 часов в

неделю, считаются сверхурочными (это положение касается работников с почасовой

оплатой труда). Очевидно, что если каждую неделю для работника не запланировать два

выходных дня подряд, вероятность сверхурочных работ резко повышается. Кроме того,

большинство людей также предпочитает иметь каждую неделю два выходных дня подряд.

Изложенная ниже эвристическая процедура решения этой задачи основана на разработке

Джеймса Брауна и Раджена Тибревалы (James Browne and Rajen Tibrewala)

James J. Browne and Rajen К. Tibrewala, "Manpower Scheduling", Industrial Engineering, August 1975, p. 22—

23.

НОВАЦИЯ

Улучшение работы предприятия в компании Srtilumberger

Предприятие 1IDS (Houston Downhole Sensors) компании Schlumberger выпускает

электромеханические датчики (устройства регистрации), которые собирают и обрабатывают

геологические данные, используемые при разведке нефти и газа. Предприятие HDS работает в

условиях, характерных для классического предприятия, выпускающего продукцию по

специальным заказам. Хьюстонское предприятие выпускает 200 наименований продукции, а на

складах хранится 30 тысяч различных изделий, составляющих его товарно-материальные запасы.

Конструктивно-технологические изменения — иногда достаточно серьезные — неизбежны в

производственной деятельности предприятия. Устройства регистрации приходится постоянно

дорабатывать, приводя их в соответствие с конкретными условиями, в которых они будут

768

использоваться (т.е. с конкретными типами бурильных установок, почв и другими

геологическими, климатическими и производственными факторами). Ежемесячный выпуск

каждого продукта колеблется в пределах от 1 до 20 штук, а диапазон цен — от 5 до 15 тысяч

долларов. Ежемесячный объем продаж колебался от 15 миллионов долларов до менее 1 миллиона

долларов, что отражает циклическую природу нефтегазового бизнеса.

Летом 1985 года HDS попала в полосу затяжного кризиса. Производство было весьма

затратным, хаотичным и не соответствовало общепринятым стандартам. Потребители начали

выражать недовольство. Примерно 15% устройств регистрации не могли пройти окончательные

приемочные испытания. Большая часть продукции выпускалась в соответствии с уже давно

разработанными календарными планами, но своевременные поставки едва достигали 70%.

Среднее время выполнения заказа превышало 12 месяцев.

Высшее руководство также выражало недовольство состоянием дел. Затраты на сбыт были

неоправданно высокими (соотношение накладных расходов и живого труда, непосредственно

затраченного на производство продукции, составляло почти 2:1); объем запасов на предприятии

превышал любые допустимые пределы. Одно лишь незавершенное производство в среднем

равнялось пятимесячному объему выпуска продукции.

Большинство руководителей предприятий, работающих по специальным заказам, рано или

поздно сталкиваются с подобными ситуациями: ситуация на HDS для таких предприятий скорее

правило, чем исключением. Судя по нашему опыту, своевременные поставки изделий,

охватываемые основным планом производства, редко достигают 75%, а иногда снижаются почти

до 20%. Время выполнения заказов значительно выросло за последнее десятилетие, и

большинство предприятий, работающих по специальным заказам, так и не научилось эффективно

реагировать на резкие перепады экономического цикла. Во время экономического спада объемы

невыполненных заказов (и время выполнения заказов) сокращаются, однако резко повышаются в

периоды устойчивого экономического роста — явление, которое менеджеры констатируют с

помощью известного изречения: "Задолженности по заказам всегда возрастают в периоды

экономического подъема".

Чем же объясняется существование хронических и столь неподатливых проблем на

предприятиях, работающих по специальным заказам? На HDS большая часть продукции

комплектовалась для окончательной сборки и проверялась партиями, которые обычно

представляли двух- или трехмесячную потребность предприятия. Таким образом, время

выполнения заказов составляло не меньше двух-трех месяцев (а на практике даже больше),

несмотря на то, что многие устройства регистрации можно было собирать и испытывать в течение

двух недель.

Откуда же взялась эта "партионность"? Ее появление объясняется тем, что руководство

предприятия стремилось как можно выше поднять уровень эффективности, которая понималась

как минимизация затрат на живой труд, непосредственно затраченный на производство

продукции. "Партионность" обеспечивала краткосрочную экономию практически на каждой фазе

производственного процесса, т.е. по сути, обеспечивала постоянную занятость всех работников

предприятия.

Однако в долгосрочной перспективе "партионность" становится серьезным препятствием

для повышения той же эффективности, ради которой она и была затеяна. При выполнении заказов

с продолжительным циклом, где есть крупные партии деталей и длинные очереди, неизбежно

происходит раздробление партий продукции, поломки оснастки, потери деталей и появление в них

различных дефектов, несвоевременные поставки и увеличение объемов незавершенного

производства. Результаты всего этого нетрудно заметить на любом предприятии, работающем по

специальным заказам: ежемесячные поставки, при которых значительный объем продукции

выходит из предприятия в конце планового периода, ослабление соблюдения стандартов качества

вследствие острой необходимости выпускать заданное количество продукции, утаивание больших

объемов переделок, скрытых в незавершенном производстве, постоянно меняющиеся приоритеты

продукции и бесконечная кризисная ситуация на производстве.

Мы полагаем, что истинное решение заключается в устранении "партионности",

"сглаживания" и временной экономии, обусловленной ростом масштаба производства, и в такой

организации работы предприятия, которая позволяла бы быстро переключаться с выпуска одного

продукта на другой, не вызывая больших задержек и дополнительных расходов.

Именно таким подходом и решило воспользоваться руководство HDS. Оно делает акцент на

сокращении сроков выполнения заказов (в среднем с трех месяцев, при "партионной" системе, до

769

двух недель в настоящее время), резком сокращении очередей (вплоть до полного их устранения),

сокращении запасов, быстром выявлении и устранении дефектов. Сейчас предприятие быстрее

реагирует на внешние изменения, внося соответствующие коррективы в номенклатуру и объемы

выпускаемой продукции. Предприятие стало более управляемым. Количество невыполненных

заказов никогда не бывает большим, что позволяет легко отслеживать их состояние. Аналогично,

количество "проблемных" заказов стало умеренным, что позволяет более оперативно влиять на их

выполнение.

Восстановление контроля над производством позволило сократить накладные расходы.

Летом 1985 года 520 из 830 работников этого подразделения были служащими, или персоналом,

непосредственно не занятым в производственном процессе. Теперь таких служащих осталось

лишь 220 человек. Самые крупные сокращения произошли в трех отделах: управления качеством,

отгрузки, получения и складирования, в управлении производством (агенты по связям с

поставщиками и диспетчеры). Роль этих отделов существенно уменьшилась после принятия мер

по повышению качества и по организации своевременного выполнения работ.

Ниже перечислены конкретные указания и рекомендации, которым следовала HDS, внедряя

свой новый подход.

Качество должно стать обязательным условием производственной деятельности.

Подчеркивалось, что понятие качества включает отсутствие как дефектов в продукции, так и

несвоевременных и неполных поставок продукции.

Систематически обновлять календарный план. Отмечалось, что "выполнение календарного

плана" означает начало и завершение каждой работы строго по графику. Такой подход

предполагает, что преждевременное начало выполнения работы не допускается.

Нельзя жертвовать достижением полной загрузки производственных мощностей во имя

экономии расходов. Это означает, что менеджеры должны составлять свои планы, исходя из

реальных потребностей в рабочей силе, а не из идеальных уровней производительности.

Сокращать время пуско-наладочных работ. Это требование связано с широкомасштабным

"перекрестным обучением" работников, упрощением производственных инструкций и

организацией работ по принципу JIT.

Главное — выпуск изделий, а не работа оборудования. Коэффициент использования

оборудования был исключен из показателей эффективности работы предприятия.

Работа предприятия должна быть видна и понятна каждому работнику. Всем работникам

должно быть известно о ходе выполнения каждой работы, скорости исправления дефектов, а

также текущей и прогнозируемой нехватке деталей.

Повысить четкость и быстроту реагирования поставщиков продукции на внешние

воздействия. Всех поставщиков нужно ознакомить с основным планом производства; от них

необходимо категорически потребовать сокращения планируемых сроков выполнения

соответствующих операций.

Источник. Перепечатано с разрешения Harvard Business Review. Материал "Time to Reform

Job Shop Manufacturing", подготовленный James E. Ashton и Frank X. Cook, Jr., (March/April 1989).

Цель. Составить график работ, который минимизирует число служащих,

работающих в режиме пятидневной недели с двумя выходными днями подряд, при

условии выполнения потребностей ежедневного штатного расписания.

Процедура. Исходя из общего количества работников, требуемых в каждый день

недели, составляется график с последовательным добавлением по одному работнику. Эта

процедура состоит из двух этапов.

Этап 1. Назначить первого работника на все дни, которые требуют присутствия на

работе. Это можно сделать, просто скопировав общие потребности на каждый день.

Положительное число означает, что в этот день данный работник должен работать.

Поскольку первого работника мы могли назначить на все семь дней, обведем рамкой

два последовательных дня с наименьшей потребностью (с наименьшими числами). Эти

дни будут считаться выходными первого работника. Парой дней с наименьшей

потребностью является та, у которой большее число в паре не превышает большего числа

в любой другой паре. Это гарантирует, что дни с наибольшими потребностями будут

обеспечены требуемым персоналом. Можно выбрать понедельник и воскресенье,

770

несмотря на то, что они находятся в разных неделях.

Этап 2. Для работника 2 вычтите единицу из каждого дня, не попавшего в рамку, и

поместите результат в следующую строку для работника 2. Результаты в этой строке

показывают, что в соответствующие дни потребуется на одного работника меньше,

поскольку первый работник уже назначен на эти дни. При получении после вычитания

отрицательных чисел приравнивайте их к нулю.

Указанных два этапа повторяются для второго работника, третьего и т.д. — пока не

будет полностью удовлетворена потребность в работниках.

Пример 17.4. Планирование выходных дней

См. след. табл.

Решение

Решение этой задачи: пять работников охватывают 19 рабочих дней, хотя несколько

иные варианты назначений также могут оказаться вполне удовлетворительными.

Итоговый рабочий график: первый работник отдыхает в субботу-воскресенье;

второй — в пятницу-субботу; третий — в субботу-воскресенье; четвертый — во вторник-

среду; а пятый работает только в среду, поскольку потребности в другие дни полностью

удовлетворены. Обратите внимание, что работники 3 и 4 отдыхают также в четверг.

Пример составления графика рабочих дней

Приведенный ниже пример показывает, как банковские расчетные палаты и

операционные отделы филиалов крупных банков, занимающиеся оформлением

конверсионных и депозитных операций, расчетами по ценным бумагам и т.п., составляют

график своего рабочего времени. В принципе, руководство банка желает составить такой

график рабочего времени, который, во-первых, требовал бы наименьшего числа

работников, справляющихся с ежедневной нагрузкой, во-вторых, минимизировал бы

расхождение между фактическим и планируемым выходом.

Структурируя данную задачу, руководство банка определяет "входы" (чеки,

информацию о платежах и поступлениях, инвестиционные документы и т.д.) как

продукты, которые маршрутизируются по различным процессам, или функциям

(получение, сортировка, кодирование и т.д.).

Для решения этой задачи необходимо выполнить суточный прогноз потребности по

каждому "продукту" и для каждой "функции". Полученный результат преобразуется в

рабочие часы, требуемые для выполнения каждой отдельной функции, которые в свою

очередь преобразуются в потребность в рабочей силе (число работников, требуемых для

выполнения каждой отдельной функции). Затем полученные величины сводятся в

таблицы, суммируются и корректируются с учетом отсутствия на работе (по тем или иным