Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Дополнение к главе 7. Линейное программирование

271

потраченный на жилье, — 3 балла; а каждый доллар,

потраченный на развлечения, — 5 баллов.

Предполагая линейность взаимосвязей, воспользуйтесь

симплексным методом линейного программирования и

определите оптимальное распределение своих средств.

12. Решите следующие неравенства с применением сим-

плексного метода:

ЪХ, + 2Х

4Х

32;

Максимизируйте ЮХ, + \2Х

+ \6Х

Основная ОиОлиография

G.D.

Eppen and F.J. Gould,

Introductory

Management

Science,

ed. (Englewood

Cliffs,

NJ: Prentice Hall, 1993).

H.J.Greeberg, "How to analyze the Results of Linear Pro-

grams — Part 2: Price Interpretation",

Interfaces,

September-

October 1993, p.

97-114.

John

Llewellyn

and Ramesh Sharda, "Linear Programming

Software for Personal Computers: 1990

Survey".

OR/MS

Today, October 1990, p. 35-47.

R. Sharda, "Mathematical Programming on Microcomput-

ers: Directions in Performance and User Interfaces". In

Mathematical

Models

for

Decision

Support,

ed. G. Mitra (New

York:

Springer-Verlag), 1988, p. 279-293.

R. Sharda, "Mathematical Programming Software for the

Microcomputer recent Advance". In

Decision-Aiding

Software

and

Decision

Analysis,

ed. S. Nagel (Cambridge, England:

Cambridge University Press, 1990).

Hamdy A. Taha,

Operations

Research

(New

York:

Mac-

millan, 1992).

Wayne

L. Winston and S. Christian

Albright,

Practical

Management

Science:

Spreadsheet

Modeling

and

Application

(Belmont, CA: Duxbury Press, 1997).

ГЛАВА

Производственные

системы

"точно

в срок" (JIT)

этой

главе...

Логика ЛТ

Японский

подход к производительности

Североамериканские варианты ЛТ

Требования к системе ЛТ

ЛТ в сфере обслуживания

Резюме

273

274

280

286

290

Автоматический контроль качества (Automated Inspection)

Всеобщий контроль качества (Total Quality Control — TQC)

"Вытягивающая" (тянущая) производственная система "Канбан" (Kanban Pull

System)

Групповая технология (Group Technology)

Качество у истока (Quality at the Source)

Кружки качества (Quality Circles)

Метод "замороженного окна" (Freeze

Window)

Предурредительное обслуживание и ремонт оборудования (Preventive Maintenance)

Сеть специализированных заводов (Focused Factory Network)

Система "точно в срок" (Just-In-Time — ЛТ)

Ступенчатый график

(Level

Schedule)

Управление "снизу-вверх" (Bottom-Round Management)

Arvin

Automotive

(http:

/www.arvin.

com)

Saturn Corporation

(http://www.

saturncars. com)

Глава

8. Производственные системы "точно в срок" (ЛТ)

273

Точно,

как часы. По словам вице-президента фирмы

Saturn

Алека Бедрики "Компания применяет в автомо-

бильном бизнесе жесткую систему ЛТ". В компании

General

Motors

(GM) никто не оспаривает этого. Действи-

тельно, на любых производственных линиях фирмы

Saturn

резервный запас минимален. Например, количест-

во силовых агрегатов на сборочной линии никогда не

превышает 140 единиц — количества, необходимого для

двухчасовой работы производства, что резко контрастиру-

ет с двухнедельным запасом комплектующих на

других

предприятиях GM. На

других

производственных линиях

Saturn

такая же ситуация. Так, запас автомобильных рам

не

превышает 95 единиц.

"При

работе по такой

схеме

производство не может

нормально

функционировать без четкой согласованности

между

всеми подразделениями, — говорит г-н Бедрики. —

Если

происходит сбой на заводе силовых агрегатов, это

сразу же отражается на работе сборочной линии". Все

комплектующие поступают от поставщиков на

Saturn

на-

прямую, минуя склад, что типично для японских автомо-

бильных заводов. Комплектующие поставляются еже-

дневно,

некоторые — чаще (например, такие крупные де-

тали, как радиаторы или передние крылья). Сидения

поступают от поставщика каждые 30 минут. Производст-

венный

график поставок и маршруты движения матери-

альных потоков составляет партнер

Saturn

по логистике

фирма

Ryder,

ее офис находится на территории завода по

сборке автомобилей. Фирма

Ryder

Systems

разработала для

Saturn

систему

IT-поставок.

Ryder,

по мере необходимо-

сти,

поставляет

Saturn

комплектующие от более чем 200

поставщиков

непосредственно на сборочный конвейер.

Кроме

того,

Ryder

поставляет уже готовые автомобили ди-

лерам по всей стране.

поставщиками рассчитываются после использования

деталей в производстве (система "оплата после выпуска

продукции").

Обычно поставщики сопротивляются тако-

му

подходу,

однако поставщики

Saturn

работают согласно

этой

концепции, так как, по словам Курта Джибса, ди-

ректора по материальным потокам и логистике,

"система снабжения на

Saturn

слишком коротка".

(http://www.saturncars.com)

Источник.

Ernest

Raia,

"Saturn:

Rising

Star",

Purchasing,

Septem-

ber

9, 1993, p.

44-47.

Права

принадлежат

Cahners

Publishing

Company.

После

Второй мировой войны наиболее важным мето-

дом производственного менеджмента стала производст-

венная

система ЛТ. Разработанная в Японии для модер-

низации

производства высококачественных товаров и ус-

луг, эта система объединяет 5Ps операционного

менеджмента. Все производственные фирмы, применяю-

щие

концепцию всеобщего управления качеством (TQM),

фактически

одновременно используют в своей деятельно-

сти,

по крайней мере, некоторые элементы ЛТ. Данная

глава посвящена логике функционирования системы ЛТ.

В ней также подробно описаны методы реализации ЛТ и

применение

ЛТ в сервисных организациях.

Логика

ЛТ

Система ЛТ представляет собой единый комплекс

мероприятий,

осуществляемых для достижения масштаб-

ного производства с использованием минимальных мате-

риально-товарных запасов деталей и комплектующих, по-

луфабрикатов и готовой продукции. Детали поступают на

следующую

рабочую операцию "точно в срок", собирают-

ся

и быстро проходят через данную операцию. Метод

"точно в срок" базируется на логистической концепции

—

"ничего не

будет

произведено, пока в этом не возник-

нет необходимость". Этот принцип проиллюстрирован на

рис.

8.1.

Потребность в производстве создается текущим спро-

сом на данную продукцию. Когда изделие продано, ры-

нок,

согласно этой концепции, "вытягивает" его с по-

следней производственной стадии, в данном

случае

—

окончательной сборки. Это служит сигналом для начала

работы производственного конвейера, где каждый рабо-

чий

сразу "вытягивает"

следующую

деталь с предшест-

вующего участка движения материального потока, чтобы

заместить выбывшую деталь. Участок, с которого взята

деталь, в свою очередь, "вытягивает" теперь уже недос-

тающую деталь у предшествующего ему участка и так да-

лее, вплоть до "вытягивания" исходного сырья. Чтобы

обеспечить бесперебойность такого "вытягивающего"

процесса, ЛТ

требует

высокого качества продукции на

каждой стадии процесса, четкого исполнения поставщи-

ками

своих договорных обязательств и правильного про-

гнозирования

спроса на

готовую

продукцию.

Системы ЛТ иногда неофициально подразделяют на

"большую ЛТ" и "малую ЛТ". "Большая ЛТ" (ее часто

называют ненасыщенным, или еще недогруженным про-

изводством

) — это концепция операционного менедж-

мента, задача которого состоит в устранении потерь

("бесполезных" расходов), во всех сферах производствен-

ной

деятельности фирмы: взаимоотношения

между

людь-

ми,

взаимоотношения

между

поставщиками, технология и

управление материалами и запасами. Задача "малой ЛТ"

более узкая — планирование запасов готовой продукции и

обеспечение обслуживания по мере необходимости. На-

пример,

такие компании, как

Manpower

Temporary

Services

Pizza

Hut, no

существу,

используют "вытягивающие"

сигналы для заполнения вакансий рабочими, уволенными

других

фирм, или рабочими фирмы по поставке пиццы

Big

Foot

соответственно. Правда, они не используют дру-

гие аспекты концепции. О первопроходцах во внедрении

концепций

ЛТ можно ознакомиться во врезке "Экскурс в

историю становления ЛТ".

James P. Womack, D. Т. Jones and D. Roos, The Machine Thar

Changed

the

World

(New

York:

R. A. Rawston Associates, 1990).

274

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Экскурс

историю становления

ЛТ

ЛТ получила широкое распространение в 70-е годы,

хотя

некоторые элементы ЛТ применялись в

США

еще в начале XX века. Генри Форд использовал концепцию ЛТ при модернизации своих конвей-

ерных линий для производства автомобилей. Например, для уменьшения потерь он использовал дно упа-

ковочных деревянных ящиков для автомобильных сидений в качестве досок для пола машины. Хотя эле-

менты ЛТ использовались промышленностью Японии еще в начале 30-х годов, все возможности ЛТ

промышленность

не использовала вплоть до 70-х годов. И только Тайичи Оно (Tai-ichi

Ohno),

предста-

витель

Toyota

Motors,

полностью реализовал систему ЛТ, чтобы вывести автомобили

Toyota

Motors

на пер-

вое место по срокам поставки и качеству. Примерно в это же время эксперты по качеству У.Э. Деминг

(W.E. Deming) и Дж. М. Юран (J.M. Juran) прочли цикл лекций о необходимости применения многих

принципов

ЛТ в американской промышленности.

Потребители

Окончательная

сборка

^-^М

Промежуточная

ОТ

Изготовление

узлов

Изготовление

"ЛЯ

УЗЛОВ

—ХД

Изготовление

~к

узлов

~Ю

Изготовление

узлов

3)Э(

!neS

HMe

"^Ж

Изготовление

Jta

деталей

~ЧМ

Изготовление

„

JrA

деталей

ЛИ

Изготовление

щЦ

деталей

Изготовление

В0

деталей

~Т)

,!)

•

,i)

Поставщик

Рис. 8.1.

"Вытягивающая"производственная

система

Японский пород

производительности

После

Второй мировой войны руководство

Японии

поставило цель достичь полной занято-

сти населения за

счет

индустриализации. Стра-

i~*~?—i

тегию получения рыночного преимущества сфокусирова-

ли

на определенные отрасли производства. Министерство

международной торговли и промышленности Японии

(MITI)

при выборе приоритетных отраслей сделало ставку

на

конкурентоспособные отрасли

Для улучшения конкурентоспособности своей страны

Япония

начала импортировать технологии. Вместо разра-

ботки новых технологий японские промышленники по-

купали лицензии (чаще всего у фирм США), избегая, та-

ким

образом, больших

расходов

на

НИОКР

и связанных

ними рисков. При создании новых видов продукции

они

сконцентрировали усилия на организации производ-

Kenneth A.

Wantuck,

The

Japanese

Approach

Productivity

(Southficld,

MI:

Bendix

Corporation,

1983).

ства для достижения высокой производительности и

уменьшения себестоимости единицы продукции. Они ис-

пользовали таланты своих разработчиков больше для ор-

ганизации

производства, а не для разработки новых изде-

лий.

Японцы также работали над улучшением качества

продукции и ее надежности, пытаясь превзойти в этом

своих конкурентов. Главными стали две концепции —

устранение потерь и уважение к людям.

Устранение

потерь и бесполезных расходов

Японцы

действительно верят, что можно избежать по-

терь. Потери в Японии, по определению Фуджио Чо (Fujio

Cho)

из

Toyota,

представляют собой "любые расходы, кро-

ме связанных с использованием минимального количества

оборудования, материалов, комплектующих и рабочих, без-

условно необходимых в производстве". Расширенное тол-

кование

ЛТ, предложенное Фуджио Чо, определяет семь

основных типов потерь, подлежащих устранению.

1. Ненужные

расходы

на перепроизводство.

2. Потери от простоев (времени ожидания).

3. Транспортные потери.

4. Складские потери.

Глава

8. Производственные системы

"точно

в срок" (ЛТ)

275

5. Технологические потери.

6. Потери, зависящие от длительности производственного

цикла.

7. Потери от дефектов продукции

Это определение ЛТ не оставляет места для излишков

или

страховых

запасов. Не предусматриваются никакие

страховые запасы; другими словами, если запасы нельзя

использовать в данный момент времени — в них нет по-

требности. Они излишни. Скрытые материально-произ-

водственные запасы на складах, в системе транзита, на

конвейерах — все это ключевые пункты уменьшения ма-

териально-производственных запасов.

Применение

следующих

семи элементов нацелено на

исключение потерь.

1. Сеть специализированных заводов.

2. Групповая технология.

3. Качество у истока.

4. Производство "точно в срок".

5. Однородная загрузка производства.

6. Система управления производством "Канбан".

7. Минимизация времени переналадки.

Сеть специализированных заводов. В Японии чаще пред-

почитают строить небольшие специализированные заводы,

а не огромные вертикально интегрированные производст-

венные конгломераты. Они считают, что большим количе-

ством операций и многочисленной бюрократией сложнее

управлять. Кроме того, это не согласуется с их стилем

управления. Заводы, спроектированные с одной конкрет-

ной

целью, более экономичны при строительстве и в

ходе

эксплуатации. Большинство японских заводов, приблизи-

тельно 60 тысяч, имеют от 30 до 1000 рабочих.

Групповая

технология.

Групповая технология,

хотя

была предложена в США, успешнее применяется в Япо-

нии.

Вместо передачи выполняемой работы с одного ра-

бочего участка с определенной специализацией рабочих

на

другой

специализированный участок, японцы объеди-

нили

все операции, необходимые для изготовления опре-

деленной детали, и сгруппировали необходимое оборудо-

вание в одном месте. На рис. 8.2 показаны отличия

между

участками с различным расположением оборудования —

объединенного в рабочие центры по изготовлению

дета-

лей и размещенного на специализированных

участках.

Ячейки групповой технологии исключают перемещение

время ожидания в очереди

между

операциями, уменьша-

ют материально-производственные запасы и количество

необходимых рабочих. При этом рабочие должны быть бо-

лее подвижными, чтобы обслуживать различные виды обо-

рудования и разные процессы. Благодаря своему высокому

профессиональному уровню такие рабочие обеспечивают

повышенное качество выполнения работы.

Kiyoshi

Suzaki,

The New

Manufacturing

Challenge:

Techniques

for

Continuos

Improvement

(New

York:

Free Press,

1987),

7-25.

Качество

истока.

Качество у истока означает кон-

троль качества непосредственно на месте выполнения

операции с самого начала процесса и предусматривает

немедленную остановку процесса или конвейера при об-

наружении отклонений. Заводские рабочие сами стано-

вятся контролерами, лично отвечая за качество своей

продукции. Рабочие нацелены на качественное выполне-

ние

своей части работы с первой попытки, таким обра-

зом,

снимается проблема качества, как например, на за-

воде

TRW в Маршалле, штат Иллинойс, где установлены

аварийные пневмодатчики. Если темп слишком высокий

у рабочего появляются проблемы с качеством или воз-

никают вопросы, связанные с безопасностью работы, ра-

бочий обязан нажать кнопку остановки конвейера и

включить визуальный сигнал. Работающие на

других

уча-

стках

отреагируют

на

тревогу

и возникшую проблему. Ра-

бочим предоставлено право самим обслуживать себя и

свое рабочее место, чтобы разрешить проблему.

Контроль качества у истока включает также систему

автономного контроля качества продукции и автоматиче-

ский

контроль. Японцы предпочитают контроль качества,

выполняемый автоматически или с помощью роботов, так

как

это быстрее, легче, надежнее и высвобождает рабочих.

Система

производства

"точно

срок"

(ЛТ). Система

ЛТ предполагает производство того, что необходимо, ко-

гда необходимо и не больше того, что необходимо. Все,

что больше минимально необходимого количества рас-

сматривается как потери, так как усилия и материалы за-

трачены на то, что не является необходимым и не может

быть использовано в данный момент. В табл. 8.1 показа-

ны

требования и допущения системы

J IT.

Система ЛТ применима к серийному производству.

Использование этой системы не

всегда

требует

больших

объемов производства и не ограничивается технологиче-

скими

процессами, предназначенными для серийного

выпуска продукции. Ее можно применять везде, к любой

повторяющейся работе. При такой системе идеальный

размер передаточной партии на каждом рабочем месте —

одна единица. Рабочий выполняет свою операцию и пе-

редает

ее

следующему

рабочему для продолжения произ-

водства. Поскольку рабочие центры

могут

быть террито-

риально разбросаны, японцы минимизируют время пере-

дачи и поддерживают передаваемое количество

небольшим, обычно размер партии составляет одну деся-

276

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

тую часть дневной производственной нормы.

Для под-

держания заделов небольшими,

материальных запасов

низкими

поставщики

даже

отгружают

потребителям ком-

плектующие несколько

раз в

день. Если

все

ожидания

очереди сведены

до

нуля, капиталовложения

материаль-

ные запасы

время выполнения заказов минимальны,

то

фирмы

могут

быстрее реагировать

на

изменение спроса

решать проблемы качества.

Суть этой идеи проиллюстрирована

на

рис.

8.3.

Если

вода

пруду

представляет собой материальный запас,

то

подводные камни представляют собой проблемы, которые

могут

возникать

фирме.

Высокий уровень воды скрывает камни (проблемы).

Менеджмент воспринимает

это как

нормальное состоя-

ние,

но при

спаде экономической активности уровень

во-

ды падает, обнажаются проблемы

(камни).

Если целена-

правленно снижать уровень воды

(в

частности,

периоды

высокой экономической активности),

то

можно выявить

отрегулировать проблемы, прежде,

чем они

приведут

еще большим проблемам. Организация производства

по

системе

JIT

выявляет проблемы, ранее спрятанные

в из-

бытках материальных запасов

штатах.

Производственные ячейки групповой технологии..

Таблица

8.1.

Что такое система ЛТ

Что это

Как

она

работает

Философия управления

"Вытягивающая" система

движения материального

потока

Борется

потерями (времени,

материально-производствен-

ных

запасов,

от

брака)

Выявляет

проблемы

узкие

места

Добивается наиболее рацио-

нальной организации

произ-

водства

Что

она

требует

Что она

предполагает

Участия

работников

Фундаментальных

исследований

Промышленных разработок

Постоянного

совершенствования

Всеобщего контроля качества

Небольших

размеров партий

Стабильную

внешнюю среду

...вместо

специализированных участков

Распиловочный Распиловочный Распиловочный

станок станок станок

Шлифовальный Шлифовальный

станок станок

Рис.

8.2.

Групповая

технология

по

сравнению

со

специализацией

участков

Простой

оборудования

Материальные

запасы

Ожидание

обработки

(в накопи-

телях)

Ошибки

нструкторской

документации

Изменения

заказов

ЗадержкивЛ

Задержки

Задер)кки

оформлении

( при

на

контроле/документации /получении

заказов

ржкипри

принятии

решений

Рис.

8.3.

Проблемы,

скрытые

материальными

запасами

Глава

Производственные

системы

"точно

срок"

(ЛТ)

277

Однородная загрузка завода (производства).

Цель одно-

родной загрузки производства

—

сглаживание колебаний

производственного потока, обычно возникающих

как

реак-

ция

на

изменения производственного графика. Изменения,

возникнув

на

завершающем конвейере, распространяются

на

всю

производственную линию

цепь поставок. Единст-

венным путем устранения таких колебаний является недо-

пущение регулирования объемов производства.

Для

этого

устанавливается месячный производственный план

с фик-

сированным объемом выпускаемой продукции. (Необхо-

димость стабильной среды

для

компании, работающей

по

системе ЛТ, отмечена

табл.

8.1.)

В Японии нашли,

что

можно решить проблему вырав-

нивания

загрузки производства ежедневным выпуском

од-

ного

того

же

ассортимента продукции

небольших коли-

чествах.

Таким образом,

наличии всегда имеется полный

ассортимент продукции

для

адекватного реагирования

на

изменения

спроса. Пример

Toyota

показан

табл.

8.2. Ме-

сячное количество производимых автомобилей сводят

дневному (приняв,

что в

месяце

рабочих дней).

Таблица

8.2.

Пример

фирмы

Toyota.

Смешанная

модель

производственного

цикла

на

сборочном

автомобильном

заводе

Модель

Sedan

Hardtop

Wagon

Месячное

количество

5 000

2 500

Дневное

количество

250

125

Время цикла

(минуты)

Последовательность:

Sedan,

Hardtop,

Sedan,

Wagon,

Sedan,

Hardtop,

Sedan,

Wagon

и т.

д.

Исходя

из

полной загрузки сборочного конвейера опре-

деляют такт (время

между

сборкой

на

конвейере

двух

иден-

тичных изделий)

минутах. Продолжительность такта

ис-

пользуют

для

регулирования ресурсов, необходимых

для

выпуска установленного количества продукции. Произво-

дительность оборудования

или

сборочной линии

не

имеет

значения.

Важно производить именно

то

количество

про-

дукции, которое необходимо каждый день. Система

ЛТ

обязывает производить

по

графику,

минимальными

из-

держками

и с

наилучшим качеством. (Более подробное

об-

суждение смешанной модели сборки приведено

главе

10).

Система

управления

производством "Канбан". Для

регу-

лирования ЛТ-потоков

системе "Канбан" используют

сигнальные устройства. "Канбан"

переводе

японского

означает "знак"

или

"карточка

инструкцией".

безбу-

мажной системе контроля вместо карточек можно

ис-

пользовать контейнеры. Карточки

или

контейнеры

со-

ставляют

суть

"вытягивающей"

системы "канбан".

Разре-

шение производить

или

поставлять дополнительные

комплектующие исходит

из

последующих операций.

Кар-

точка является разрешением

на

получение

или

производ-

ство следующей партии комплектующих.

На рис. 8.4 по-

казана

сборочная линия конвейера, который питается

комплектующими

из

центра механической обработки.

Центр механообработки производит две комплектующие

детали

— А и В. Эти две

детали хранятся

контейнерах,

расположенных

на

границе сборочного конвейера

центра

механообработки. Каждый контейнер, расположенный

сборочной линии, имеет карточку отбора "канбан",

а каж-

дый контейнер

центра металлообработки имеет карточку

производственного заказа "канбан".

Эту

систему часто

на-

зывают двухкарточной системой "канбан".

Когда сборочная линия принимает первое комплек-

тующее

изделие

А из

контейнера, рабочий снимает карточ-

ку отбора

контейнера

передает

ее на

место складирова-

ния

центре механообработки.

центре механообработки

рабочий находит

контейнере изделия

карточку произ-

водственного заказа "канбан"

заменяет

ее

карточкой

от-

бора "канбан". Размещение этой карточки

на

контейнере

разрешает движение контейнера

сборочной линии. Осво-

бодившаяся карточка производственного заказа "канбан",

прикрепленная

на

стеллаже рабочим центра механообра-

ботки, разрешает производство следующей партии деталей.

Карточка

на

стеллаже становится официальным докумен-

том

для

центра механообработки. Способом передачи

ин-

формации

необходимости производства комплектующих

изделий являются

не

только карточки. Используют

и дру-

гие сигнальные методы, показанные

на

рис.

8.5.

Ниже приведены некоторые

другие

возможные способы.

Контейнерная

система.

Иногда

сам

контейнер можно

использовать

качестве сигнального устройства.

этом

случае

появление пустого контейнера

на

производственном

участке визуально сигнализирует

необходимости

его за-

полнения.

Количество материальных запасов регулируется

простым добавлением

или

удалением контейнеров.

Прямоугольники

"канбан

Для

указания мест складиро-

вания

комплектующих некоторые компании используют

маркировку

на

полу

или на

столе. Пустой прямоугольник,

как

показано

на

рисунке, сигнализирует

необходимости

поставки данной комплектующей, заполненный прямо-

угольник означает,

что эти

детали

не

нужны.

Маршрут карточки Маршрут карточки

производственного заказа "Канбан" отбора "Канбан"

^_«.

Центр

механообработки

•—»--

Линия сборки

Накопление

Рис.

8.4.

Маршрут

движения

двух

карточек

"Канбан"

278

Часть

III.

Проектирование

производственных

мощностей и трудового процесса

Сигнальный маркер,

висящий на штанге для детали С584,

показывает, что нужно

начать

производство этой детали.

Пост расположен так,

чтобы рабочий, находясь на своем

рабочем месте, мог легко его видеть

Сигнальный маркер

на коробках для хранения

Номера деталей,

размещенные на

месте хранения

Рис. 8.5.

Пополнение

запасов

деталей

помощью

сигнального

маркера

Окрашенные

шары

для

гольфа.

На заводе двигателей в

Кавасаки

при уменьшении количества деталей, используе-

мых на вспомогательной сборке, до предельного уровня ра-

бочий-сборщик сбрасывает окрашенный шар для гольфа по

трубопроводу

в обрабатывающий центр. Это

служит

сооб-

щением оператору, какую

деталь делать

следующую.

На

основе этого

подхода

разработано много вариантов.

Систему контроля на основе "вытягивающего канба-

на"

можно использовать не только в

пределах

одного

производства, но и

между

различными производственны-

ми

подразделениями (например, "вытягивание" двигате-

лей или трансмиссии при сборке автомобилей), а также

между

производителями и внешними поставщиками.

Определение

необходимого

количества

карточек

"канбан

Применение системы "канбан"

требует

опреде-

ления

необходимого количества карточек "канбан" (или

контейнеров).

случае

двухкарточной системы опреде-

ляют количество карточек отбора и карточек производст-

венного заказа. Сколько карточек "канбан" - столько

контейнеров с изделиями, циркулирующими

между

уча-

стками снабжения и потребления. Емкость каждого кон-

тейнера определяет минимальный размер производствен-

ного задела (запаса). Поэтому число контейнеров одно-

значно отражает объем материальных запасов, находя-

щихся в производстве.

Число контейнеров рассчитывается исходя из времени

выполнения

заказа. Время выполнения заказа— это

функция

от продолжительности процесса изготовления

всего количества комплектующих, возможного времени

ожидания в течение производственного процесса и вре-

мени,

необходимого для транспортирования материалов к

потребителю. Достаточным является количество карточек,

необходимых для покрытия ожидаемого спроса в течение

времени выполнения заказа, плюс некоторое дополни-

тельное резервное количество. Количество карточек опре-

деляют

по формуле:

_ Спрос

Резервный запас _ DL

+ 5)

Размер контейнера С '

где

DL ~ ожидаемый спрос в период выполнения заказа;

— количество карточек "канбан";

D — среднее количество деталей, потребляемых после-

дующим участком в единицу времени;

— время выполнения заказа (выраженное в соответ-

ствующих

единицах);

S— страховой запас, выраженный в процентах отно-

сительно спроса за период выполнения заказа (как пока-

зано

главе

15, его можно определить по уровню

обслу-

живания и дисперсии);

— емкость контейнера.

Следует

отметить, что система "канбан" не приводит к

нулевым материальным запасам, она скорее контролирует

количество материалов, которое должно находиться в

производственном процессе в данный момент времени, -

по

числу контейнеров для каждой детали. Систему

"канбан"

легко перестроить, приспособив ее к текущей

потребности, так как карточки можно легко добавить или

изъять из системы. Если рабочие обнаружат, что некуда

складывать изготовленные детали, можно поставить до-

полнительный контейнер, сопровождаемый карточкой

"канбан".

Если же обнаружено, что контейнеры с деталя-

ми

накапливаются, наборы карточек легко изъять,

уменьшив, таким образом, объем материальных запасов.

Глава

8. Производственные системы "точно

срок"

(ЛТ)

279

Пример

8.1.

Определение

количества

карточек

"канбан"

Компания

An/in

Automotiv, занимающаяся сборкой глушите-

лей

для

Большой Тройки,

была

вынуждена использовать

сис-

тему "канбан"

для

"протаскивания" комплектующих через

все

свои

производственные участки.

An/in

спроектировала каждый

участок

для

изготовления конкретного семейства глушителей.

Изготовление глушителя включает резку

сгибание отрезков

трубы,

которые затем приваривают

глушителю

каталитиче-

скому

конвертеру (каталитическому дожигателю выхлопных

га-

зов).

Глушитель

каталитический конвертер "вытягиваются"

из

участка

соответствии

текущим

спросом.

свою очередь

ка-

талитические конвертеры изготавливаются

на

отдельном

спе-

циализированном участке.

Каталитические конвертеры изготавливают партиями

по 10

штук

перемещают

на

специальных ручных тележках

произ-

водственным участкам. Участок

для

каталитического конверте-

ра спроектирован таким образом,

что

различные виды катали-

тических конвертеров можно изготавливать фактически

без по-

терь

на

переналадку. Участок может отреагировать

на

заказ

партии

каталитических конвертеров приблизительно

за

четыре

часа. Поскольку участок каталитического конвертера находится

непосредственно возле участка сборки глушителя, время

транспортирования ничтожно. Производственный участок

сбор-

ки

глушителя позволяет выполнять приблизительно восемь

сборок

за

час. Каждая сборка использует одинаковый каталити-

ческий

конвертер. Из-за некоторой нестабильности процесса

руководство

решило иметь резервный запас, эквивалентный

10%

от

необходимого количества материальных запасов.

Сколько карточек "канбан" необходимо

для

управления

за-

пасами каталитических конвертеров?

Решение

В этом случае время пополнения запаса конвертеров

(L)

равно четырем часам. Спрос

(D)

составляет восемь каталити-

ческих конвертеров

час.

Резервный запас

(S)

равен

10%

от

ожидаемого

спроса

емкость контейнера

(С)

составляет

единиц.

Таким образом получаем:

35,2

В этом случае необходимо четыре карточки "канбан"

и в

системе

будет четыре контейнера

для

конвертеров.

Во

всех

случаях

при

вычислении

необходимо округлять полученную

цифру

большую сторону,

так

как для

работы всегда необхо-

димо

иметь полный контейнер комплектующих изделий.

Минимизация времени переналадки.

Если небольшие

размеры задела становятся нормой,

то

переналадка обору-

дования также должна выполняться быстро, чтобы

на

сборочной линии можно поочередно выпускать разные

модели. Здесь уместно вспомнить широко известный

пример конца

70-х

годов, когда бригада прессовщиков

фирмы

Toyota,

производящая капоты

крылья

для

авто-

мобилей, проводила переналадку 800-тонного пресса

за 10

минут,

в то

время

как

такую

же

операцию рабочие

США

выполняли

среднем

за 6

часов,

немецкие рабо-

чие

— за 4

часа. Сейчас такая скорость стала обычной

для

большинства автомобильных заводов

в США. На

заводе

John

Deere в 1985

году

время переналадки штамповочного

пресса уменьшено

одного часа

до

одной минуты.

Для

сокращения

времени

из

процесса переналадки выделяют

работы, выполняемые

во

время остановки оборудования,

те,

которые можно провести

при

работающем оборудо-

вании.

С той же

целью используют времясберегающие

устройства, например, дублирующие держатели инстру-

ментов. Благодаря этому японская бригада наладчиков

обычно

не

занимается переналадкой

выходные дни.

Уважение

людям

Уважение

людям является определяющим моментом

модернизации промышленности Японии.

Японии

тра-

диционно

ставили акцент

на

пожизненном найме

круп-

ных фирмах. Компании стараются поддерживать уровень

заработной платы стабильным

даже

тогда,

когда условия

для бизнеса

ухудшаются.

Постоянные рабочие

(а это

око-

ло одной трети всех рабочих) имеют гарантию работы

большую уверенность,

что они

останутся работать

в ком-

пании

любом случае. Поэтому

они

делают

все, от них

зависящее, чтобы помочь компании

достижении

ее це-

лей. (Недавний экономический спад

Японии заставил

многие японские компании отойти

от

этой практики.

Подробности

— в

ситуации

для

анализа "Рабочие

кон-

тракты

фирме

Toyota"

конце этой главы.)

В Японии

для

создания благоприятного климата взаи-

моотношений работников

руководством компании

су-

ществуют профсоюзы компаний.

При

благоприятной

экономической

ситуации

все

работники

два

раза

в год

получают бонусы (премии). Сотрудники понимают,

что

при

хорошем положении

дел в

компании

они

получат

бо-

нус.

Это

стимулирует рабочих повышать производитель-

ность. Руководство считает рабочих ценным фондом

ком-

пании,

а не

просто одушевленными машинами.

Автома-

тизацию

роботизацию широко используют

для

выполнения

монотонных

рутинных видов работ,

а вы-

свобождаемые

результате

этого работники концентри-

руют

свои усилия

на

важных задачах совершенствования

процессов.

В Японии важную роль играет сеть субподрядчиков.

Природа японских специализированных заводов отлича-

ется небольшой вертикальной интеграцией. Больше

90%

всех японских компаний образуют снабженческую сеть.

Некоторые поставщики являются профессионалами

в уз-

кой

области обслуживания многочисленных потребите-

лей. Другой, более распространенный,

тип

поставщи-

ков

— это

поставщики единичного ресурса. Такой

по-

ставщик производит небольшой комплект деталей

для

отдельного потребителя. Соответственно взаимодействие

между

поставщиками

потребителями основано

на дол-

госрочных партнерских отношениях. Поставщики счита-

ют себя членами семьи (сообщества) потребителей.

Японские

фирмы используют стиль

управления "снизу-

вверх" (A

Bottom-Round Management), приходя

консен-

сусу

помощью комитетов, групп, команд

бригад.

Та-

кой

процесс принятия решений медленный,

но

позволяет

достичь консенсуса

(но не

компромисса), привлекая

за-

интересованные стороны

находя необходимую инфор-

мацию,

также

дает

возможность принимать решение

на

самом низшем уровне.

отличие

от

своих коллег

США,

280

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

японские

топ-менеджеры принимают очень мало опера-

тивных решений, а концентрируют свои усилия на стра-

тегическом планировании. Эта система эффективна на

небольших специализированных предприятиях Японии.

Кружки

качества,

в которые

входят

работники на доб-

ровольных началах, собираются

каждую

неделю для

обсу-

ждения своей работы и возникших проблем. Деятельность

небольших рационализаторских групп (SGIA) помогает

разрабатывать решения проблем и разделять решения с

руководством. Группы возглавляет контролер или рабо-

чий-производственник, в них обычно

входят

работники

данной отрасли производства. Некоторые группы много-

профильны

и работают под руководством обученного

бригадира или помощника бригадира. Например, корпо-

рация

Westinghouse

Electric

имеет 275 кружков качества и

25 помощников. Эти кружки являются частью системы

управления "снизу-вверх", основанной на консенсусе.

Североамериканские

варианты

IIT

Некоторые из вышеизложенных подходов сложно

применить в Северной Америке. Пожизненный найм,

профсоюзы компаний и сеть субподрядчиков не распро-

странены в США и Канаде. Американские и канадские

компании

обычно используют

структуру

планирования и

управления "сверху-вниз," прямо противоположную сис-

теме управления "снизу-вверх." К

тому

же, американские

канадские компании уязвимы из-за забастовок, которые

разрешено проводить согласно соглашениям с профсою-

зами.

Забастовка рабочих в 1997

году

на

General

Motors

привела к увольнению более 20 тысяч рабочих в Северной

Америке. (В конце этой главы в рубрике "Материал для

дискуссии" помещена статья "Система "точно в срок":

Действительно ли она хороша для автомобильной про-

мышленности?")

Пожалуй, не вся система ЛТ применима в США и

Канаде,

но японскую философию и

подход

к ЛТ можно и

нужно заимствовать. Стало

ясно,

что,

хотя

введение всей

системы может потребовать нескольких лет, уменьшение

времени переналадки, сокращение материальных запасов,

идентификация

проблем, использование знаний и опыта

рабочих являются важными практическими директивами

для

всех

организаций. Действительно, в исследовании по

применению системы ЛТ в США 86,4% респондентов (из

1035) отметили, что ЛТ помогла получить основную часть

чистой прибыли. И только меньше 5% опрошенных не

получили никакой прибыли от введения элементов сис-

темы ЛТ. Длительность производственного цикла (время,

необходимое для изготовления единицы продукции от

начала производства до конечной стадии) уменьшилась в

среднем на

59,4%.

Исследования показали, что организа-

ции

с количеством работников 500 человек и больше

обычно используют методы управления ЛТ намного ча-

ще,

чем организации с численностью меньше 500 чело-

век. Кроме того, крупные организации используют про-

изводственную систему ЛТ более продолжительный пе-

риод. Независимо от размера и типа применяемого про-

цесса, производство с использованием системы ЛТ рас-

сматривается как благоприятное для промышленников

США

. Производственную систему всеобщего управления

качеством компании

Arvln

можно считать наиболее

удач-

ным

примером применения системы ЛТ американскими

компаниями

(врезка "Знакомство с

Arvin

North

American

Automotive").

В Европе многие организации также оценили пре-

имущества, которые

дает

использование ЛТ. При обсле-

довании 80 европейских заводов респонденты отметили

следующие улучшения, полученные благодаря внедрению

системы ЛТ: в среднем на 50% сократились материальные

запасы, от 50 до 70% уменьшилось время производствен-

ного цикла, время переналадки уменьшилось более чем

на

50% (без дополнительных инвестиций в основное про-

изводство и оборудование), от 20 до 50% увеличилась

производительность и менее чем за 9 месяцев окупились

инвестиции

в систему ЛТ

Требования

системе

ИТ

ЭТОТ

раздел посвящен обсуждению модели создания

системы организации производства "точно в срок", пока-

занной

на рис. 8.6, а также способов ее реализации. Все

затрагиваемые положения рассматриваются применитель-

но

к производственным системам с повторяющимися

процессами. Необходимо учитывать, что все элементы

системы ЛТ взаимосвязаны: любые изменения в одной

части производственной системы оказывают влияние на

другие

характеристики системы.

Размещение

оОорудования и планирование потоков

системе

ЛТ

Для обеспечения равномерного

трудового

процесса и

минимального количества промежуточных материальных

запасов (заделов) производственная система ЛТ

требует

правильного размещения станочного оборудования. Каж-

дое рабочее место является частью поточной линии, неза-

висимо от того,

существует

материально данная линия

или

нет. Сборочные линии реализуются с использованием

основной

логической концепции ЛТ, т.е. поставщики

связаны с ними через "вытягивающую" систему. При

разработке проектировщик системы должен учитывать

также связь внутренних и внешних элементов логистиче-

ской

системы с расположением оборудования.

Richard E.

White,

"An Empirical

Assessment

of JIT in U. S.

Manufacturers",

Production

and

Inventory

Management

Journal,

sec-

ond quarter 1993, p.

38-45.

Amrik

Sohal and Keith Howard, "Trends in Material

Management",

International

Journal

Production

Distribution

and

Materials

Management,

May 1987, p. 3—41.