Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Размещение

производственных

сервисных

объектов

301

Согласно

методу

"центра тяжести"

на

координатную

сетку наносят места расположения существующих объек-

тов. Выбор системы координат совершенно произволь-

ный.

Целью является установление относительных

рас-

стояний

между

местами расположения объектов.

При

принятии

международных решений используют коорди-

наты долготы

широты.

На

рис.

9.2

показан пример

вы-

бора координатной сетки.

Подразделения,

принимающие решения

Наиболее важные

решения:

Операционный отдел

Планозый отдел;

Операционный отдел

Отдел

перевозок

Отдел

тарифов

Отдел

закупок

Отдел

по производ-

ственным связям

Операционный

отдел

Отдел

перевозок

Отдел

закупок

Отдел

по

производ-

ственным

связям

Отдел

имущества

Операционный отдел

ОТДЕЛ

проектирования

Отдел

имущества

Отдел

тарифов

Совет

директоров

в населенном]

пункте

вместе

расположения

Окончательное

утверждение

места расположения

Уполномочивает отдел по заключению

контрактов

начать

правовые переговоры

с руководством населенного пункта

(и

владельцем)

относительно

земельного участка

Критерий

принятия решения

Потенциал рынка

Доля рынка

Операционные затраты

Транспортные издержки

Наличие

рынка сырья

Налоги (государственные)

Затраты на сырье

Наличие

стоимость рабочей

силы

Доступ

на рынок и

материалам

Затраты на материалы

Наличие

стоимость рабочей

силы

Налоги (местные)

Наличие

коммунальных услуг

Доступность места расположения

Благосклонность местных властей

Доступ

транспортной

сета

Характеристики места

расположения

Налоги (на собственность)

Наличие

коммунальных

услуг

Затраты на приобретение земли

Затраты на строительство

Рис.

9- 1.

Схема

выбора

места для

строительства

завода компании XYZ

Источник.

Thomas

Carrol

and Robert D.

Dean,

Bayesian

Approach

Plant-Location

Decisions",

Decision

Sciences,

January

1980,

p. 87.

500

400

300

200

100

•

Саузенд

Оукс

(25,450)

i i

•

Глендайл

(350,400)

Ляхабра (450,350)

•

Центр тяжести (308,217)

•

Анахайм

(400,150)

•

Лонг-Бич (325,75)

100

Завод

Дистрибьютор

200

300

400 500

Рис.

9.2. Пример координатной сетки для определения центра тяжести

302

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

-XIS8SHB

Как

АМ/РМ International

выбирает

свои

участки

Работающие круглосуточно магазинчики фирмы АМ/РМ подконтрольны ARC О

Corporation.

Эти мага-

зинчики

обычно связаны со станциями обслуживания. Цель АМ/РМ

International

— использовать

финан-

совые средства программы, существующей в

АМ/РМ,

через лицензионные соглашения об использовании

фирменной

марки в зарубежных странах и участие в совместном предпринимательстве. Кроме того,

ARCO

выражает настойчивое желание работать на международных рынках, находящихся в стадии станов-

ления,

и использовать свое международное присутствие.

ARCO

также желала бы получать долгосрочную

прибыль.

Для выбора новой потенциальной страны АМ/РМ

International

использует четыре главных критерия.

1. Численность населения в намеченном городе должна превышать один миллион человек.

2. Ежегодный

доход

на

душу

населения должен быть свыше

2000

долларов.

3. Политическая система должна быть достаточно стабильной.

4. Выбранная страна-потребитель должна иметь минимальные ограничения на возвращение свободно

конвертируемой валюты.

После выбора страны для размещения своего бизнеса АМ/РМ оценивает в данной стране следующие

показатели.

1. Уровень экономического развития.

2. Количество автомобилей на человека. (Это важно, поскольку магазинчики АМ/РМ расположены

на

станциях обслуживания.)

3. Плотность сельского и городского населения.

4. Наличие и стоимость рабочей силы.

5. Инфраструктура (снабжение и распределение, наличие оборудования, стоимость недвижимого

имущества, надежность энергоисточников).

6. Налоговое регулирование.

7. Вопросы юридического характера.

АМ/РМ

International

использует франчайзинг как быстрый и удобный метод продвижения своего биз-

неса в Тихоокеанский регион, Европу и Северную Америку. В перспективный перечень компании вклю-

чены Италия, Франция, Дания, Мексика, Бразилия, Малайзия и Канада.

Стратегия продвижения АМ/РМ

International

основана на

трех

принципах.

1. Использование существующего на станциях обслуживания персонала для открытия круглосуточно

работающих магазинов.

2. В течение первого года обученный в Америке менеджер работает непосредственно с новым лицен-

зиатом.

3. Развивать сеть магазинов в новой стране нужно настолько быстро, насколько это возможно.

Источник.

ARCO

presentation to

University

of Southern California MBA Students, June 5, 1991.

Центр тяжести находят с помощью вычисления коор-

- координата X i-ro места расположения;

динат л и У, что приводит к минимизации транспортных

затрат. При этом используют такие формулы:

* ~

К0

°РДината Y i-ro места расположения;

г -

^Ь^ьУ)

К ~ объем товаров, перевозимых в или из i-ro места

У,

У>

расположения.

у d v

(91)

Су =

У v''

Пример

9.1

У компании HiOctane

Refining

возникла необходимость раз-

месить промежуточные склады

служб

между ее нефтеперегон-

— координата X центра тяжести; ным заводом в Лонг-Бич и главными дистрибьюторами. На

— координата Y центра тяжести;

рис

9i2

показана

координатная схема расположения объектов.

Количество отгружаемого с завода бензина и дистрибьюторы

показаны в табл. 9.1.

Глава

9. Размещение производственных и сервисных объектов

303

НОВАЦИЯ

Mercedes-Benz останавливает свой

выбор

на Взнсе, штат Алабама

Фирма

Mercedes

всегда большое внимание уделяла качеству своей продукции независимо от затрат. В

настоящее время ее затраты на 30% больше, чем у ее японских и американских конкурентов, и с конца

80-х годов ее доля на рынке автомобилей класса "люкс" начала уменьшаться. Для исправления ситуации

Mercedes

решилась на проект производства спортивной модели класса "люкс". Этот автомобиль, извест-

ный

под названием MPV (многоцелевое транспортное средство), предназначен в основном для США, так

как

это самый крупный рынок для автомобилей такого типа. Андреас Реншлер, новый заместитель пред-

седателя

Хельмута

Вернера, был назначен руководителем этого проекта и перед ним была поставлена

цель — найти место расположения за пределами Германии для реализации данного проекта.

Поиск

на-

чался в январе 1993

года.

В апреле 1993

года

компания

Mercedes

объявила, что разместит завод по производству MPV в США.

Исследования

показали, что транспортные расходы, расходы на оплату

труда

и на комплектующие здесь

самые низкие.

Mercedes

рассмотрела свыше 100 мест в 35 штатах, пока не сузила поиск до штатов

Алаба-

ма, Северная Каролина и Южная Каролина. Поскольку

Mercedes

собиралась экспортировать больше по-

ловины

произведенных здесь автомобилей, одним из главных критериев была величина транспортных

издержек. В этом плане решение о размещении завода по производству MPV в США было наилучшим.

В сентябре 1993

года

руководство

Mercedes

утвердило выбор группы, работающей над данным проек-

том — разместить завод в Вэнсе, штат

Алабама,

стоимостью в 300 миллионов долларов, с количеством

работников 1500 человек и выпуском 65 тысяч автомобилей в год. Вэнс расположен вдоль автомагистра-

ли

20/59

между

Тускалузой и Бирмингемом, штат

Алабама.

Представители штата

даже

предложили пере-

именовать отрезок магистрали

1-20/59

в "Автобан

Mercedes-Benz".

По

утверждению

Mercedes,

при выборе места расположения важным было наличие в штате делового

климата, благоприятствующего бизнесу. К другим критериям относились такие.

• Доступ к автомагистралям.

• Доступ к железной дороге и портам.

• Наличие соответствующей рабочей силы.

• Наличие выгодного побудительного пакета финансовых стимулов и налоговых льгот.

• Близость к колледжам и университетам в Тускалузе и Бирмингеме.

• Высокий уровень жизни.

Побудительный пакет штата

Алабама

насчитывал около 253 миллионов долларов, что было более чем

два раза больше суммы, которую предоставил штат Южная Каролина в 1992

году

компании BMW. В

этот пакет входили такие

позиции.

• 92,2 миллионов долларов для покупки участка в 966 акров и ведения на нем строительства, для

создания

свободной торговой зоны и строительства центра для обучения рабочих.

• 77,5 миллионов долларов для подводки к

участку

воды, газа и канализации, а также для обеспече-

ния

другой

инфраструктуры.

• 60 миллионов долларов на обучение работников фирмы, поставщиков и рабочих в смежных отрас-

лях промышленности.

• 15 миллионов долларов от частного бизнеса.

• 8,7 миллионов долларов налоговых льгот при покупке или использовании оборудования и строи-

тельных материалов.

Исследования

показали, что эти деньги были потрачены удачно. Экономический эффект работы завода

за первый год оценивался в 365 миллионов долларов и в 7,3 миллиарда долларов в последующие 20 лет.

Три

финалиста, определенные для выбора места размещения завода, имели равные показатели в дело-

вом климате, образовательном уровне и транспортной сети. Долговременные Операционные издержки во

всех

трех

местах были примерно равны, если не считать небольших различий в побудительных пакетах.

304

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Законы

труде

и низкая степень

охвата

членством в профсоюзах не принимались во внимание в этом

процессе. Решающим фактором стало самоотверженное отношение руководства штата Алабама к данно-

му проекту. И еще один фактор стал решающим в выборе данного места: лесистые холмы вокруг этого

участка напоминали немцам швабскую сельскую местность возле Штутгарта, где располагался централь-

ный

офис компании.

Строительство завода началось весной 1994 года, выпуск первого автомобиля запланирован на январь

1997 года.

Источник.

David Woodruff and John Templeman,

"Why

Mercedes

Alabama Bound", Business

Week,

October 11,1993,

p. 138-139; Tim Vinable, "Mercedes-Benz Parks $300 Million Plant

Alabama", Site

Selection,

December 1993,

p. 1292;

Bill

Vlasic,

"In Alabama, the Soul of a

New

Mercedes?', Business

Week,

March 31,1997, p.

70-71.

Таблица

9.1.

Пример определения центра тяжести

по

перевозкам

бензина

Местонахождение

Количество

бензина

месяц,

галлонах

Лонг-Бич

Анахайм

Ляхабра

Глендайл

Саузенд Оукс

1500

250

450

350

450

Завод

Лонг-Бич имеет такие координаты размещения:

=325, d,

=75

Ц=1500.

Решение

Используя данные

из

рис.

9.2 и

табл.

9.1,

можно вычислить

координаты центра тяжести:

_(325х1500)+(400х250)

(450х450)

(350х350)+(25х450)

1500 +

250+450+350

+ 450

923750

3000

307,9

_ (75х1500)

(150х250)

(350х450)

(400х350) + (450х450)

650000

1500

250

450

350

450

216,7

3000

Эти данные позволяют руководству искать место расположе-

ния нового склада

точке

координатами

соответственно

308

217.

Анализируя размещение

на

координатной схеме мето-

дом центра тяжести, можно увидеть,

что

транспортировка

Анахайм будет наиболее эффективной напрямую

завода

Лонг-Бич,

а не

транспортировка через товарный склад, располо-

женный

центре тяжести. Перед принятием окончательного

ре-

шения

размещении руководству следует заново определить

центр тяжести, уменьшив

для

этого общую отгрузку бензина

из

Лонг-Бич

на

величину, необходимую

для

Анахайма,

удалив

из

расчета данные

по

Анахайму

(координаты,

объем поставок).

Аналитическая

модель

Депьфи

Обычный анализ места размещения учитывает отдельно

расположенные производственные мощности и основан на

таких действиях, как минимизация времени транспорти-

ровки или расстояния

между

точками спроса и предложе-

ния,

минимизация функции затрат и минимизация сред-

него времени реагирования. Однако позже, при развитии

бизнеса, из-за изменения производственных мощностей и

целей эта проблема усложняется. Кроме того, оценка неко-

торых факторов принятия решения основана на чем-то не-

уловимом,

даже

эмоциональном. Одним из подходов, на-

правленных на более комплексное принятие решения о

размещении, является использование аналитической модели

Дельфи, который объединяет реальные и неосязаемые фак-

торы в

ходе

принятия решений

. Аналитический метод

Дельфи включает использование

трех

групп специалистов:

координирующей, стратегической и прогнозирующей, каж-

дая из которых выполняет различные функции в процессе

принятия

решения. Ниже приведены этапы реализации

этого метода.

Этап I.

Формирование

двух

Дельфи-групп

cue- Со

циалистов.

Вначале из консультантов, работаю-

щих в фирме или приглашенных со стороны,

формируется координирующая группа, которая разраба-

тывает вопросники для проведения Дельфи-опросов. Од-

новременно координирую-щая группа отбирает две груп-

пы

специалистов из сотрудников компании для участия в

двух

Дельфи-опросах — одну для прогнозирования тен-

денций в социальной и физической

средах,

оказывающих

влияние

на организацию (прогнозирующая Дельфи-

группа), и вторую для определения стратегических целей

приоритетов организации (стратегическая Дельфи-

группа). В стратегическую группу

следует

отбирать руко-

водителей высшего звена из каждого подразделения орга-

низации,

в том числе менеджеров изо всех функциональ-

ных отделов.

Этап II.

Определение

угроз

возможностей.

Координи-

рующая группа после нескольких раундов анкетных опро-

сов с обратной связью просит прогнозирующую Дельфи-

группу определить главные направления развития, благо-

приятные возможности на данном рынке, а также воз-

можные угрозы, которые должна

учесть

и нейтрализовать

организация.

По возможности решение на этом этапе

должно приниматься консенсусом.

Hossein Azani

and

Reza Khorramshahgol,

Engineering Costs & Pro-

duction

Economics,

July

1990, p.

23—28.

Глава

9. Размещение производственных и сервисных объектов

305

Этап III.

Определение

направлений

стратегических

це-

лей

организации.

Координирующая группа передает резуль-

таты, полученные при проведении прогнозирующего

Дельфи-опроса, стратегической Дельфи-группе, которая за-

тем использует их во втором Дельфи-опросе для определе-

ния

директивных и стратегических целей организации.

Этап IV.

Поиск

альтернативы.

Поскольку в задачу стра-

тегической Дельфи-группы

входит

определение долгосроч-

ных целей, ей

следует

сконцентрировать свое внимание на

разработке различных вариантов. Эти варианты

могут

вы-

рабатываться как по выбору мест расположения объекта,

так и по расширению и/или сокращению существующих

производственных мощностей, а также по вычленению и

размещению отдельных объектов организации.

Этап V.

Установление

приоритетов

альтернатив.

Гото-

вый набор вариантов, определенных на этапе IV, пред-

ставляется участникам стратегической Дельфи-группы для

того, чтобы они вынесли субъективные оценочные

сужде-

ния.

Если оценочные суждения достаточно сложны для их

количественной оценки, можно использовать метод ие-

рархического анализа

(Analytic

Hierarchy Process), описан-

ный

в главе 12.

Этот системный метод позволяет определять тренды,

направления разработок и возможности их реализации,

рассматривая сильные и слабые стороны организации.

Кроме того, он позволяет вводить стратегические цели и

задачи фирмы в важный процесс принятия решений.

Данный подход, широко применяемый в настоящее время

компаниями,

является типично интеграционным, осно-

ванным на групповом принятии решений.

Размещение

объектов

сервиса

Из-за

большого разнообразия сервисных

услуг

относительно низких затрат на создание сер-

висных фирм по сравнению с промышленными,

новых сервисных центров вводится намного больше, чем

новых заводов и товарных складов. Действительно, в

большинстве населенных пунктов параллельно с быстрым

ростом населения наблюдается быстрый рост количества

торговых точек, ресторанов, муниципальных

служб

и уве-

селительных заведений.

В сфере

услуг

обычно

существует

много точек для

поддержания тесного контакта с потребителями. Решение

размещении объектов сервиса неразрывно связано с

решением о выборе рынка. Если целевым рынком пред-

ставляются студенческие группы, то расположить сервис-

ную фирму в районе, где основную долю населения со-

ставляют пенсионеры, значит обречь ее на нежизнеспо-

собность, несмотря на возможные благоприятные

финансовые условия, наличие ресурсов и т.п.

Рынок

так-

же влияет на количество точек, которые надо построить,

их размеры и характеристики. Так, решения о размеще-

нии

новых промышленных предприятий принимают с

учетом минимизации затрат, а многие методы, опреде-

ляющие принятие решений о размещении сервисных

фирм,

основаны на максимизации потенциальной при-

были в различных местах. Ниже представлены два приме-

ра аналитического подхода, который можно использовать

для выбора хороших мест расположения. Первый основан

на

регрессионном моделировании; второй включает ис-

пользование простой эвристической процедуры.

П—т.**г..т^Чг«

--"

""n л*.

25СЮ

005

5nt

fi~

Геоинформационные системы (GIS), доступные

из

Maplnfo, используются

при

выборе места

расположения розничными

торговцами,

группами

по

оказанию финансовых услуг

др. Картофафические

данные потенциальных мест, представляющие демографическую ситуацию, наличие конкурентов

и т.п.,

позволяют получить достоверную и всестороннюю информацию для осознанного принятия решений

306

Часть III. Проектирование производственных мощностей

трудового процесса

Пример 9.2

Выбор

мест

расположения

отделений

фирмы

Quinta Motor

Inns,

Выбор подходящего места будет

решающим

для

успеха

гостиничном бизнесе.

Из-

вестно,

что из

четырех

главных маркетинговых составляющих

(цена,

продукт, продвижение

размещение) размещение

про-

дукт важнее всего

для

фирм.

Владельцы

сети гостиниц, удачно

выбравшие месторасположение гостиниц, быстро получают оп-

ределенное конкурентоспособное преимущество.

В табл.

9.2

представлен перечень переменных, выбранных

качестве критерия

для

анализа потенциальных мест размеще-

ния новых отелей фирмы

Quinta

Motor

Inns

Данные собраны

с учетом

уже

существующих отелей этой фирмы.

Анализ

дан-

ных определил показатели, которые коррелировали

доходами

в 1983

1986 годах, приведенными в табл.

9.3.

Решение

По этим данным

была

построена регрессионная модель.

Ее окончательный вид был таким.

Рентабельность

(39,05

5,41)

Население штата

(в

тыся-

чах)

на

одну гостиницу

(5,86

Стоимость одного номера)

(3,91

Квадратный корень

из

среднего дохода

(в

тысячах

дол-

ларов)

данном регионе)

(1,75

Количество колледжей

в ра-

диусе

четырех

миль).

Модель показала,

что

рентабельность зависит

от

степени

проникновения

на

рынок, прямо пропорциональна цене, обрат-

но пропорциональна высоким доходам (гостиницы

лучше

стро-

ить

районах

меньшим средним доходом населения)

прямо

пропорциональна количеству близлежащих колледжей.

Эту модель фирма

Quinta

разработала

виде электронной

таблицы

обычно использует ее для анализа возможного приоб-

ретения недвижимости. Основатель

президент

Quinta

при-

знал результативность этой модели

отказался

от

обязанности

лично выбирать места расположения гостиничных объектов.

Этот пример показывает,

что,

исходя из требований

орга-

низации

оказания услуг, можно создать специальную модель

для определения наиболее

важных

характеристик

для

выбора

места расположения.

Обычной проблемой, с которой сталкиваются органи-

зации,

оказывающие

услуги,

является решение, где и в

каком

количестве расположить точки обслуживания в

данном

географическом регионе. Проблема усложняется

наличием

многих потенциальных мест размещения и не-

обходимостью определить количество размещаемых сер-

висных центров. В таких случаях попытка найти разумное

решение оказывается чрезвычайно трудоемкой

даже

для

относительно простой проблемы. Например, проблема

выбора одной,

двух

или

трех

точек розничной торговли

для обслуживания четырех групп потребителей, разбро-

санных географически, где

существуют

только три воз-

можных местоположения, имеет 243 возможных решения.

Одним из методов поиска возможных решений таких

проблем является эвристический метод Ардалана, описан-

ный

Алирезой Ардаланом

(Alireza

Ardalan)

. Применение

его проиллюстрируем на следующем примере.

Sheryl

Kimes

and

James

Fitzsimmons, "Selecting Profitable

Hotel

Sites

at La

Quinta

Motor

Inns",

Interfaces 20,

March-April

1990,

12-20.

Alireza

Ardalan,

"An

Efficient Heuristic

for

Service Facility Loca-

tion",

Proceedings, Northeast Decision Sciences Institute Conference,

1984,

181-182.

Пример 9.3

Рассмотрим

использование эвристического метода

Ардалана

для выбора месторасположения

двух

медицинских клиник.

Предположим,

что

медицинский консорциум

хочет

создать

две клиники

для

оказания медицинской помощи людям, живу-

щим

четырех

населенных пунктах

А, В, С, D в

штате Огайо.

Допустим,

участки под клиники есть

каждом населенном пунк-

те

население

в них

одинаково нуждается

открытии клиники.

Кроме

того,

предположим,

что

жители рассматриваемых насе-

ленных

пунктов могут пользоваться любой клиникой

известны

показатели,

отображающие относительную важность обслужи-

вания жителей каждого населенного пункта. Соответствующие

данные отражены

табл. 9.4.

Цель

проблемы

—

определить

местонахождение

двух

клиник, которые могли

бы

обслуживать

все населенные пункты

наименьшими затратами

на

преодо-

ление расстояний.

Решение

Этап

Постройте табл.

9.5

приведенных расстояний

по ис-

ходной табл. 9.4, умножая расстояния

на

численность населе-

ния

и на

значение относительной важности обслуживания

жи-

телей. Например,

для

населенного пункта

приведенное

рас-

стояние до клиники

пункте

составит: 11

1,1

121.

Этап

2. Просуммируйте приведенные затраты

каждой

ко-

лонке.

Выберите населенный пункт

наименьшими суммарны-

ми

приведенными расстояниями

расположите

там

клинику

(в

нашем примере это населенный пункт С). Помните,

что

затраты

выражаются через приведенные расстояния.

ОТ

населенного

До

клиники

пункте

пункта

123,2

112

114

349,2

121

140

345

112

108

308

132

78,4

126

336,4

Этап

Для

каждой строки сравните приведенные расстоя-

ния

до

соответствующего пункта

приведенными расстояниями

для пункта,

котором

уже

размещена клиника (это пункт С).

Ес-

ли

эти

расстояния меньше,

чем в

колонке

С, то не

меняйте

их.

Если

расстояния больше,

чем в

соответствующей строке колон-

ки

С,

проставьте значения

из

колонки

С. В

результате получим

следующую таблицу приведенных расстояний.

От

населенного

До

клиники

пункте

пункта

112

108

220

172

112

108

308

78,4

166,4

Этап

Следующее место размещения клиники выбирается

по

минимальному суммарному приведенному расстоянию среди

оставшихся пунктов

(в

нашем примере это населенный пункт D).

Глава 9. Размещение производственных и сервисных объектов

307

Этап 5. Повторите этап 3, уменьшая в каждом ряду приве-

денные расстояния, которые превышают расстояния в уже вы-

бранной колонке.

От населенного

пункта

До

клиники

пункте

78,4

166,4

Продолжайте повторять этапы 4 и 5, пока не будет выбрано

желаемое число местоположений. Последний этап будет иметь

такой вид.

От населенного

пункта

До

клиники

пункте

78,4

В рассмотренном порядке решается данная задача выбора

последовательного размещения всех четырех клиник.

Вначале

выбирается пункт С, затем последовательно D, А, В. Логика

этой процедуры состоит в следующем.

Выбираем колонку с наименьшими общими затратами, так

как

в этой колонке местоположение клиники представляет

самые низкие транспортные затраты для жителей других

населенных пунктов при поездке в данный пункт.

2. Раз место для клиники выбрано, ни один разумный житель

не поедет в любой другой населенный пункт, поскольку это

будет для него дороже. Например, на этапе 2 житель насе-

ленного пункта А, вероятно, поедет в клинику, расположен-

ную в населенном пункте С (88), решение о размещении ко-

торой уже принято, а не в 6 (121) или D (132). Поэтому мак-

симально возможное приведенное расстояние, которое

житель А, пожелает оплатить, будет равняться 88, и можно

использовать это количество в качестве верхнего предела.

Если

клиника расположена в А, то жители А будут отдавать

предпочтение своей клинике (при затратах, равных 0). Жи-

тели Б предпочтут С

(112),

а не А (123,2), но не В (0) и не D

(78,4).

Поэтому затраты, равные 123,2, уменьшатся до 112,

но затраты, равные 0 и 78,4, останутся неизменными.

3. После того как населенный пункт для клиники выбран, такой

населенный пункт можно вычеркнуть из матрицы, потому

что затраты в соответствующей колонке уже не влияют на

дальнейший выбор.

Таблица

9.2.

Показатели, подобранные для построения

первичной

модели

Категория

Показатель

Описание

Конкурентная

Источники спроса

INNRATE

Стоимость гостиницы

PRICE

Цена номера в гостинице

RATE

Средняя конкурентная стоимость номера

RMS1 Количество гостиничных номеров в радиусе одной мили

RMSTOTAL

Количество номеров в радиусе трех миль

ROOMSINN

Количество номеров в гостинице

CIVILIAN

Гражданский персонал на военных базах

COLLEGE

Студенты колледжей

HOSP1

Число больничных коек в радиусе одной мили

HOSPTOTL

Число больничных коек в радиусе четырех миль

HVYIND

Рабочие тяжелой промышленности

LGTIND

Площадь земли в акрах, занятая легкой промышленностью

MALLS

Места отдыха

MILBLKD

Военные базы

MILITARY

Военный персонал

MILTOT

Сумма военного и гражданского персонала

OFC1 Площадь офисов в радиусе одной мили

OFCTOTAL

Площадь офисов в радиусе четырех миль

OFCCBD

Площадь офисов в центральном деловом районе

PASSENGR

Прибывающие авиапассажиры

RETAIL

Розничная торговля

308

Часть III.

Проектирование

производственных

мощностей

трудового

процесса

Окончание табл. 9.2

Категория

Показатель

Описание

Демографическая

Рыночная

Физическая

TOURIST

TRAFFIC

VAN

EMPLYPCT

INCOME

POPULAGE

AGE

NEAREST

STATE

URBAN

ACCESS

ARTERY

DISTCBD

SIGNVIS

Ежегодное количество туристов

Транспорт

Автобусы аэропорта

Процент безработных

Средний доход семьи

Местное

население

Год

открытия гостиницы

Расстояние до ближайшей гостиницы

Количество жителей штата на одну гостиницу

Количество

городского

населения на одну гостиницу

Доступность

Наличие основной транспортной магистрали

Расстояние до деловой части города

Обзорность вывески гостиницы

Таблица

9.3.

Корреляция показателей

выбора

места размещения с доходами

1983

1986

годах

Показатель

1983 1986

ACCESS

AGE

COLLEGE

DISTCBD

EMPLYPCT

INCOME

MILTOT

NEAREST

OFCCBD

POPULACE

PRICE

RATE

STATE

SIGNVIS

TRAFFIC

URBAN

0,20

0,29

-0,22

-0,51

0,30

0,38

-0,32

0,25

0,32

-0,22

0,49

0,25

-0,22

-0,23

0,22

0,35

0,58

0,27

-0,33

-0.26

Таблица

9.4.

Расстояния, население

относительная

важность

обслуживания

Исходный

пункт

Расстояние

до

клиники

пункте

Население

пункта,

Относительная

важность

тыс.

чел.

обслуживания

населения

1,1

1,4

0,7

1,0

9,5

Глава

Размещение

производственных

сервисных

объектов

Таблица

9.5.

Приведенные расстояния

309

От

населенного

пункта

До

клиники

пункте

123,2

112

114

121

140

112

108

132

78,4

126

Резюме

Принятие

решений о размещении производственных

объектов является ключевым элементом в общем страте-

гическом планировании любой фирмы. Кардинальные

изменения

в глобальном геополитическом окружении, в

сочетании с быстрым развитием технологии, обеспечива-

ют широкий выбор и возможности при решении о месте

размещения различных видов бизнеса. Критерием выбора

подходящего места чаще всего выступают минимальные

затраты и расстояния. В настоящее время на принятие

решения

о размещении объектов оказывает влияние

большое число количественных и качественных показате-

лей. Долговременный

успех

компании зависит от способ-

ностей ее менеджеров выполнять всесторонний анализ

различных аспектов многогранной проблемы размещения

новых объектов.

Обзор

формул

Центр

тяжести

(9.1)

Задача

с решением

Фирма

Cool

Air, производитель автомобильных конди-

ционеров,

в настоящее время выпускает гамму кондицио-

неров

ХВ-300

трех

разных местах: на заводах А, В и С.

Недавно руководство решило выпускать все компрессоры,

являющиеся главным узлом кондиционеров, на отдельных

производственных мощностях завода D.

Используя метод "центра тяжести" и информацию,

представленную на рис. 9.3 и в табл. 9.6, определите наи-

лучшее местоположение для завода D, предполагая, что

между

объемами перевозок и транспортными издержками

(без премиальных выплат)

существует

линейная зависи-

мость.

400

300

200

100

Завод

(275, 380)

Завод

(100,300)

ЗаводА(150,75)

100 200 300 400

Рис. 9.3.

Координаты

размещения

завода

Таблица

9.6.

Количество компрессоров,

необходимых

для каждого завода

Завод Необходимое

годовое

количество

компрессоров

Решение

150;

сУ

2х

=100;

275;

6000

8200

7000

4у

75;

300;

380;

6000;

8200;

7000;

IX^

(150x6000)

(100x8200)

(275x7000)

]£v, ~

6000

8200+7000

(75x6000)

(300x8200)

(380x7000)

" ~W

21200

= 262

Координаты

завода

—

D[C

~]=

D[172,263].

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Какие мотивы обычно побуждают фирмы заниматься

размещением или переразмещением производственных

мощностей?

2. Приведите пять основных причин того, почему фирма

по

производству новых электронных компонентов

должна разместить это производство в вашем городе.

3. Насколько решения о размещении промышленного

производства отличаются от решений о размещении

сервисных

услуг?

4. Какие положительные или отрицательные моменты в

свете решений союза NAFTA

существуют

для перевода

из

США в Мексику небольшой или средней производ-

ственной фирмы, выпускающей конечную продукцию?

5. Предположим, вы можете разместить новую компанию

по

разработке программного обеспечения в любой точке

земного шара, какое место вы выбрали бы и почему?

310

Часть

III. Проектирование производственных мощностей

трудового процесса

Задачи

1. Используя данные, приведенные

разделе "Задача

с ре-

шением",

предположите,

что

руководство приняло реше-

ние

перевести производство

2000

единиц продукции

с за-

вода

В на

завод

А.

Изменит

ли это

решение запланиро-

ванное размещение завода

выпускающего

компрессоры? Если

да, то где

следует

расположить завод

2. Аптечная фирма планирует открыть четыре новых апте-

ки

городе средних размеров.

Но в

связи

недостаточ-

ным

финансированием,

этом

году

планируется

от-

крыть только две.

Из

приведенной ниже матрицы

данными

по

затра-

там

для

каждого

из

четырех районов

четырех мест

для аптек выберите

две,

которые

следует

открыть

первую очередь.

b) Если

будет

дополнительное финансирование, какую

аптеку

следует

открыть третьей?

Аптеки

Местоположение

12 3 4

3. Фирма рассматривает четыре возможных места разме-

щения

своих офисов

пределах одного города. Фирме

120

100

160

100

хотелось

бы

сразу разместить

все

офисы,

но в

настоя-

щее время

она

может позволить себе открыть только

один.

Менеджеры фирмы должны знать,

какой после-

довательности

им

следует

открывать

все

четыре офиса.

В приведенной ниже матрице показаны взвешенные

за-

траты

на

открытие каждого офиса

каждом районе.

Определите очередность

их

открытия.

Местоположение

Офисы

4. Планируется открыть небольшое промышленное пред-

приятие

для

обеспечения деталями

трех

более крупных

промышленных предприятий. Местоположение сущест-

вующих предприятий

с их

координатами

требуемым

годовым объемом деталей приведены

следующей

таб-

лице.

Для

определения наилучшего местоположения

этого нового небольшого предприятия используйте

ме-

тод "центра тяжести".

Местоположение

завода

Peoria

Decatur

Joliet

Координаты

(X,Y)

300,

320

375,

470

470,

180

Годовой

объем закупок

деталей,

тыс.

шт.

Ситуация

для анализа №

Это

русская

Драматические изменения

бывшем Советском Союзе

превратили бизнес

катание

на

"американских горках".

Нестабильная ситуация создает неопределенность

для

фирм,

рассматривающих

эту

часть земного шара

как

пер-

спективный рынок

для

товаров

услуг,

хотя размер

рын-

ка

и его

потенциал остаются заманчивыми

для

междуна-

родной экспансии. Россия, несмотря

на всю

свою неоп-

ределенность, остается самой привлекательной среди всех

стран СНГ.

На

основе ответов американских предпринимателей

во

время исследования, проведенного

в 1992

году

по про-

блемам ведения бизнеса

бывшем Советском Союзе,

со-

ставлена следующая ниже диаграмма рисков,

которыми

сталкивались западные бизнесмены.

"Вкладывайте столько, сколько

не

боитесь потерять.

Но

вначале определите,

что вы

хотите

—

получить прибыль,

завоевать определенную часть рынка

или

что-то еще",

—

советует

Эрик Зарнфаллер, главный аналитик

по

междуна-

родным вопросам казначейства

компании

EG&G, Inc.,

Уэлслей, штат Массачусетс (компания

EG&G,

Inc.

— ос-

рулетка?

новной

поставщик

услуг

области охраны природы

и про-

изводитель приборов радиационной безопасности). Кэйси

Крекулиус, вице-президент BayBank

Бостоне, добавляет:

"В бывшем СССР

...

много риска. Однако

для тех, кто

имеет этнические

языковые корни

странах СНГ,

а так-

же большой опыт ведения бизнеса

капитал

для

инвести-

ций,

там,

невзирая

на

риск,

существует

масса возможно-

стей

для

бизнеса".

недавнем исследовании CFO ведущих

компаний

также отмечают наличие риска.

Большинство фирм считают,

что

местные правительства

относятся

равнодушием

фирмам

из

США,

иногда

ста-

вят барьеры

на

пути ведения бизнеса. Показателен

инци-

дент

фирмой

Intertech

International

из

Бостона, австрий-

ский

филиал

ее

участвовал

совместном предприятии,

ко-

торое занималось установкой систем кондиционирования

новых зданиях

Республике Грузия. Российское посольст-

во

Вашингтоне заявило,

что для

выдачи

виз

письма

от

российского партнера недостаточно. Однако такое

же рос-

сийское посольство

Вене,

где

находился головной офис

партнера

по

совместному предприятию фирмы

Intertech,