Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

8. Производственные системы "точно в срок" (ЛТ)

ственный

центр выпускает приблизительно 10 шаблонов

час. Для восполнения коробок необходимо около

двух

часов Из-за нестабильности процесса изготовления из-

делия управление решило создать резерв в размере 20%

от необходимого количества. Сколько потребуется на-

боров карточек "канбан"?

291

2. Трансмиссии поступают на производственную линию

по

4 штуки одновременно. Для доставки трансмиссий

необходим один час. В час выпускают приблизительно 4

транспортных средства и управление решило, что резерв

следует

поддерживать в размере 50% от ожидаемого

спроса. Сколько потребуется карточек "канбан"?

Ситуация

для анализа №

Быстрое реагирование на

Представьте себе, что вы заходите в магазин и заказы-

ваете

одежду,

изготовляемую на фабрике точно по вашему

размеру и желанию. Этот "пошив по заказу" можно рас-

сматривать как распространение системы ЛТ на связи

между

продавцами розничной торговли и производителя-

ми

В виде быстрого реагирования розничные торговцы

могут

послать свою информацию о точке заказа непо-

средственно на фабрику для минимизации времени ожи-

дания.

Готовая одежда поступает затем к покупателю по

обычному каналу розничной торговли. Корпорация про-

изводителей повседневной одежды

Custom

Clothing

Technology

Corporation

(CCTC)

производит джинсы для

женщин

по доступным ценам Концепция "пошив по за-

казу" способствует снижению себестоимости продукции

на

30% Она также уменьшает материальные запасы и

снижает цены.

ССТС

была создана в Сунг-Парке, где

впервые поняли, что женщины готовы платить 48 долла-

ров за джинсы, которые

будут

им как раз в пору.

В магазинах, заключивших контракт со службой ЛТ

фирмы

ССТС,

с помощью компьютера подбирается модель

джинсов и снимается мерка Выкройка джинсов делается в

Вермонте, пошив — в Техасе, и готовое изделие доставля-

ется через две недели Емкость рынка женских джинсов

оценивается в 2 миллиарда долларов, поэтому в Сунг-

Парке

считают, что это самый большой рынок, на котором

можно испытать систему ЛТ при пошиве джинсов.

Вопросы

Если вы обычный розничный торговец джинсов, стали

бы вы заниматься этим новым направлением?

2. Как вы считаете,

будут

ли покупатели ждать две недели

до получения товара?

3. За счет чего поддерживает свою конкурентоспособность

заказы

при пошиве одежды

фирма

ССТС

в этом секторе рынка

услуг,

если срок по-

ставки составляет две недели?

4. Обсудите, по каким другим стратегическим направлени-

ям

конкурирует

ССТС.

5. Как можно использовать концепции ЛТ для улучшения

обслуживания потребителей и повышения гибкости в

других

отраслях промышленности

Выберите одну из

приведенных ниже областей и проведите "мозговую

атаку", чтобы принять решение о применении системы

ЛТ в вашей отрасли: здравоохранение, бакалейно-

гастрономические магазины, тренировки в спорте или

домашний

ремонт и обслуживание

6. Еще один пример применения метода быстрого реагиро-

вания

пошива одежды — это фирма

Second

Skin

Swimwear

Нос-Палм-Бич, в штате Флорида Фирма производит

10 тысяч купальных костюмов ежегодно, используя сис-

тему

для сканирования тела, чтобы избежать затруднений

торговле купальными костюмами. Поставки осуществ-

ляются в течение

двух—трех

недель Какие

другие

виды

одежды или стили

будут

конкурентоспособными при

продажах с использованием системы "точно в срок"?

7. Какие дополнительные улучшения

могут

получить роз-

ничные

торговцы при использовании новых систем

Обсудите проблемы материальных запасов конца сезо-

на,

размер отдела магазина или размер места для роз-

ничной

торговли, а также содержание отчета о матери-

альных запасах и определение цикла

8. Как должны организационные структуры изменить

свою стратегию для поддержки организации производ-

ства с применением системы ЛТ при пошиве одежды

Источник

Martha

Manglesdorf,

"Quick-Response

Apparel",

Inc,

November

1993, p 35

Ситуация

для анализа

№ 2

Рабочие контракты

ХОТЯ

ЯПОНИИ

практика пожизненного найма была

нормой

для определенной части рабочих, спад в

эконо-

мике

привел к тому, что некоторые корпорации теперь не

состоянии придерживаться этой системы. Чтобы избе-

жать заключения дорогостоящих для компаний контрак-

тов пожизненного найма и в то же время предотвратить

увольнения, компании, среди которых лидирует

Toyota

Motor

Corporation,

выделили новую категорию временных

рабочих (это было реализовано только в самой Японии).

в фирме Toyota

Временные работники имеют ограничение на число

одногодичных контрактов. Таким работникам, как, на-

пример,

разработчикам автомобилей, не предлагают

схему

пожизненного

найма. Компания

будет

платить таким ра-

ботникам

жалованье в зависимости от вклада каждого,

отменив

старую

систему оплаты, которая зависела от вы-

слуги (от количества проработанных лет в данной компа-

нии)

и от результатов работы всей компании в целом.

292

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Придерживаясь формулы фирмы

Toyota:

"Поскольку

экономическая

ситуация радикально изменилась

...

стало

ясно,

что

старая жесткая организационная

структура

те-

перь мешает экономическому развитию компании",

—

президент

Toyota

Татцуро Тойода планирует постепенно

увеличить количество служащих-контрактников

на

своих

предприятиях

Японии.

Другие

организации

следуют

примеру фирмы

Toyota.

Количество "белых воротничков",

работающих

по

контракту, увеличится,

но его

легче

огра-

ничить,

чем количество служащих, работающих

по

систе-

ме пожизненного найма.

Количество работников-контрактников

как

среди

"голубых

воротничков",

так и

среди "белых воротнич-

ков",

увеличилось

14%

в 1989

году

до 19% в 1993

году.

Такие временные работники

могут

стать своего рода

"предохранительным клапаном"

современных условиях

циклически

развивающейся

экономики.

По

словам

ис-

полнительного директора одной

из

ведущих

японских

фирм:

"Следует

основательно пересмотреть систему

по-

жизненного найма"

Японии.

Вопросы

Объясните, почему японцы меняют свою систему найма

рабочей силы?

2. Каковы преимущества

недостатки новой системы

найма

рабочей силы?

3. Попытаются

ли

японцы применить американскую сис-

тему

найма рабочей силы

методы оценки результатов

труда?

4. Применима

ли

прежняя Японская система пожизнен-

ного найма для компаний США? Почему?

Источник

Michael

Williams,

"Toyota Creates

Work

Contracts

Challenging Lifetime-Job System", The

Wall

Street

Journal,

January

24,

1994, p A8.

Ситуация

для анализа

№

Компания

Quality Parts

Компания

Quality

Parts—

поставщик комплектующих

для производителя компьютеров, завод которого располо-

жен

нескольких милях

от

данной компании. Компания

на

поточной линии производит комплектующие

двух

раз-

личных моделей, объем производства которых может

из-

меняться

от

100 до 300 единиц.

Производственный поток моделей

X и Y

показан

на

рис.

8.11.

Еще одна модель

на первой стадии обрабатывается

на

фрезерном станке, после чего она проходит

те же ста-

дии обработки, что детали

Хн К

На тележке одновремен-

но

помещается только

комплектующих. Приблизи-

тельное время обработки одной единицы

на

каждой опе-

рации

время наладки оборудования

на

этой операции

показаны

табл.

8.3.

Потребность компьютерной фирмы

данных

ком-

плектующих составляет

от 125 до 175

штук

месяц, при-

чем она распределена поровну

между

деталями

X, Y

Для обеспечения устойчивости производства

на

промежу-

точной сборке

начале месяца создается материальный

запас.

Расходы

на

сырье

приобретаемые детали

для

сборки составляют 40%

от

производственных расходов

на

одну комплектующую.

Все

детали поступают

от 80 по-

ставщиков

поставляются произвольно

разное время.

(Готовое изделие состоит из

различных деталей.)

Нормы

отходов

на

каждой операции составляют около

10%, материальный запас пополняется дважды

год,

оп-

лата работникам проводится по дневной ставке, текучесть

рабочей силы — 25%

в год и

чистая прибыль

от

операций

составляет стабильно 5%

год. Ремонтные работы прово-

дятся по необходимости.

Менеджер

Quality

Parts

рассматривает возможность

ус-

тановить автоматизированную систему обработки заказов,

чтобы контролировать материальные запасы

—

"чтобы

те-

лежки были

всегда

заполнены". (Он считает, что

два

дня,

потраченные

на

обеспечение фронта работ, стимулируют

рабочего трудиться

высокой производительностью.)

Он

также планирует дополнительно привлечь

трех

инспекто-

ров

для

контроля

за

качеством.

дальнейшем

он

думает

установить регенерирующую линию

для

ускорения

ре-

монта. Несмотря

на

удовлетворенность высоким

коэффи-

циентом использования оборудования

рабочей силы,

менеджер

Quality

Parts

озабочен временем простоя

фре-

зерного станка.

наконец,

он

обратился

производст-

венно-конструкторский

отдел

просьбой переместить

слишком высоко расположенные полки

для

хранения

де-

талей, которые поступают

обрабатывающего центра

Таблица

8.3.

Продолжительность

операций

наладки

Номер операции

Продолжительность

наименование

операции,

минутах

наладки,

минутах

Фрезерование

для

модели

Обработка

на

токарном станке

Модель

14,

сверление

Модель

14,

сверление

Сборка,

стадия

Сборка,

стадия

Сборка,

стадия

Контроль

6. Покраска

Сушка

Упаковка

Глава

8. Производственные системы "точно в срок" (ЛТ)

293

Вопросы

1. Какие изменения, предлагаемые менеджером

Quality

Parts,

противоречат философии

ЛТ?

2. Основываясь

на

концепции

ЛТ,

дайте рекомендации

для улучшений

составлении производственного

гра-

фика,

планировании размещения оборудования,

ис-

пользовании принципов "канбан", групповом решение

задач

создании материальных запасов. Используйте

по

возможности количественные данные, приняв необхо-

димые допущения.

3. Оцените влияние "вытягивающей" системы

на

качество

продукции

при

использовании

существующей системе

организации производства

Quality

Parts.

4. Составьте план внедрения системы

ЛТ в

компании

Quality

Parts.

Промежуточный

склад

перед

сборкой

для покупных

комплектующих

Оператор

(5О

Частично занятый рабочий

Рис. 8.

П.

Схема

поточной

линии

Материал для дискуссии

Система

"точно

в срок": Действительна ли она хороша для

автомобильной

промышленности?

Детройт: забастовка канадских рабочих автомобильной

промышленности сказалась

и на

корпорации

General Mo-

tors

(GM) ,

когда

понедельник

на двух

заводах комплек-

тующих

изделий

в США

были временно уволены

1850 ра-

бочих.

"Мы

знали,

что

рано

или

поздно забастовка затронет

нас,

—

заявил

Чак

Журавски, президент профсоюзной

организации рабочих автомобильной промышленности,

представляющий рабочих

на

заводе

Ипсиланти, штат

Мичиган.

— Я уже

говорил,

что для

забастовки

не

суще-

ствует

границ".

Американских рабочих отправили

по

домам,

так как

отпала необходимость

комплектующих, которые

они де-

лали

для

канадских заводов.

На

заводе

Willow Run

294

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

(Западный

Детройт), где работает г-н Журавски, времен-

но

уволили 800 из

4000

рабочих. На заводе по производ-

ству силовых передач корпорации GM в Тонаванде, штат

Нью-Йорк,

временно уволили 1050 человек из

5500

рабо-

чих. Нью-йоркские рабочие делали шестицилиндровые

двигатели для

Chevrolet

Luminas и Monte

Carlos,

собирае-

мых на заводе GM в Ошаве, провинция Онтарио.

Willow

Run делает трансмиссии для канадского завода транс-

портных средств.

Представитель GM Том Клипстин заявил, что вплоть

до следующей недели он не ожидает какого-либо влияния

забастовки на главные сборочные заводы.

Дэвид Андреа, аналитик Roney & Со. из центрального

офиса

в Детройте, сказал, что GM почти ежедневно

будет

сообщать о временно уволенных, если забастовка

будет

продолжаться еще.

"Она

начинается медленно, а затем

будет

нарастать, —

заявил

он. — Забастовка показывает, насколько важна вся

цепочка".

Все началось в среду с забастовки 15 тысяч рабочих

автомобильной промышленности в Ошаве, провинция

Онтарио,

и в Св. Терезе, провинция Квебек, и к воскре-

сенью достигла завода в Св. Катарине, штат Онтарио, где

забастовало

5300

рабочих.

Источник.

The

Associated

Press,

The

Herald

—

Times,

October

1996.

В статьях, подобных этой, часто приводятся примеры

проблем, которые возникают при применении системы ЛТ

автомобильной промышленности. Кто выиграл от этой

забастовки? Профсоюз?

General

Motors?

Потребители?

Подготовьте следующие

вопросы

для обсуждения кон-

цепции

ЛТ

Подробно опишите, почему забастовка на канадском за-

воде вызвала остановку заводов в США, выпускающих

двигатели и трансмиссии.

2. Почему главные сборочные заводы не ожидали влияния

забастовки вплоть до следующей недели?

3. Как вы считаете, какие заводы остановятся в результате

забастовки?

4. Что необходимо предпринять для предотвращения массо-

вых остановок, аналогичных тем, что описаны в статье?

Основная

биОлиография

A. Ansari and В. Modarres,

Just

in Time

Purchasing

(New

York:

Free Press, 1990), p. 105-106.

Joseph D. Blackburn, Time-Based

Competition

(Homewood, IL: Business One Irwin, 1991).

Joseph J. Fucini and Suzy Fucini, Working for the

Japanese

(New

York:

Free Press, 1990).

Larry С Giunipero, "Motivating and Monitoring JIT Sup-

plier Performance",

Journal

Purchasing

and

Material

Management,

Winter 1990, p. 19-24.

Robert Hall,

Attaining

Manufacturing

Excellence

(Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1987).

Robert Hall, Zero Inventories (Homewood, IL: Dow

Jones-Irwin, 1983).

Yasuhiro Monden,

Toyota

Production

System.

Practical

Approach

Production

Management

(Atlanta, GA: Industrial

Engineering and Management Press, 1983).

Yasuhiro Monden, The Toyota Management System.

Linking the Seven Key Functional

Areas

(Cambridge, MA:

Productivity Press, 1993).

Taiichi Ohno,

Toyota

Production

System: Beyond Large-

Scale Production (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988).

Taiichi Ohno and Setsuo Mito, Just-in-Time for Today

and

Tomorrow (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988).

Richard J. Schonberger,

Building

Chain

Customers:

Linking

Business

Functions

Create

World-Class

Company

(New

York:

Free Press, 1989).

Richard J. Schonberger, Japanese Manufacturing

Techniques (New

York:

Free Press, 1982).

Richard J. Schonberger,

World-Class

Manufacturing: The

Lessons of Simplicity Applied (New

York:

Free Press, 1989).

Richard J. Schonberger,

World

Class

Manufacturing: The

Next Decade: Building Power, Strength, and

Value

(New

York:

Free Press, 1996).

Sewell,

"Management Information Systems for JIT

Production",

Omega,

May 1990, p. 481-503.

Shigeo Shingo, A

Revolution

Manufacturing:

The SMED

System (Tokyo: Japan Management Association, 1983).

Shigeo Shingo, A Study of the

Toyota

Production

System

from

an Industrial

Engineering

Viewpoint

(Cambridge, MA:

Productivity Press, 1989).

Kiyoshi Suzaki, The New

Manufacturing

Challenge:

Techniques For

Continuous

Improvement

(New

York:

Free

Press, 1987).

Kenneth

A.Wantuck, The

Japanese

Approach

Productivity

(Southfield, MI: Bendix Corporation, 1983).

Richard E. White, "An Empirical

Assessment

of JIT in

U.S.

Manufactures",

Production

and Inventory

Management

Journal,

Second quarter 1993.

James P. Womack, K. N. Jones and D. Roos, The Machine

That

Changed

the

World

(New

York:

R. A. Rawston

Associ-

ates, 1990).

Paul

H. Zipkin, "Does Manufacturing Need a JIT Revolu-

tion?",

Harvard

Business

Review,

January-February 1991, p.

40-50.

ГЛАВА

Размещение

производственных и

сервисных объектов

этой главе...

Критерии размещения производственных объектов 296

Методы размещения промышленных предприятий 300

Размещение объектов сервиса 305

Резюме 307

Ключевые термины

Аналитическая модель Дельфи

(Analytic

Delphi model)

Метод "центра тяжести" (Center of

gravity

method)

Регрессионная модель (Regression model)

"Фактор-рейтинговые" системы (Factor-rating

systems)

Эвристический метод Ардалана (Ardalan Heuristic Method)

Ресурсы

WWW |@5

Toyota (http://www.toyota.com)

Toys

"Я" Us (http://-www.tru.com)

296

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Во время Второй мировой войны Джордж Тейлор

сра-

жался

рядах морской пехоты

США

против Японии,

чем

он не

любит вспоминать. Однако

Дж.

Тейлор, став

мэром Принстона, штат Индиана,

облегчением сбросил

груз

тяжелых воспоминаний, когда фирма

Toyota

объяви-

ла

строительстве завода стоимостью

700

миллионов

дол-

ларов

по

производству грузовых ликапов

этом городе,

переживающем экономические трудности.

"Я

изменил

свое мнение

японцах,

—

говорит

г-н

Тейлор.

— Я

вижу,

что они пришли

нам, чтобы дать американцам хорошую

работу,

в то

время

как

американские компании закрыва-

ют свои предприятия

переводят

их в

другие

страны

низким

уровнем заработной платы".

знак

признатель-

ности

г-н

Тейлор сразу поменял свой

Khrysler

1987

года

выпуска

на

новый Camry sedan, который

Toyota

собирает

на

своем заводе

Джорджтауне, штат Кентукки, недалеко

от автострады

1-64.

Следовало

бы

переименовать автостраду

1-64 в

Toyota-

шоссе.

На 500

миль протянулась

от

Западной Вирджинии

Сент-Луису, штат Миссури, мимо Джорджтауна

Принстона,

автомагистраль, вдоль которой расположены

заводы

Toyota.

Мировой производитель автомобилей

№ 3

после компаний

General

Motors

и Ford

фирма

Toyota

неза-

метно становится самым быстро растущим американским

производителем автомобилей. Среди богатых кукурузой,

пшеницей

соевыми бобами полей

Toyota

строит

могу-

щественную промышленную империю

самом центре

Америки

автомагистралью

1-64 и с

общими инвести-

циями

Северной Америке

на

сумму

в 8

миллиардов

долларов.

2000

году,

как

надеется

Toyota,

общественность

бу-

дет рассматривать компанию

качестве четвертого члена

Большой Тройки производителей автомобилей, хотя пока

Детройт

не

горит желанием приглашать

свою семью

еще кого-либо.

Toyota

устанавливает новый конвейер

по

сборке

мини-

автофургонов

на

заводе

Джорджтауне (стоимость завода

3,4

миллиарда долларов),

где

сейчас производят модели

Camrys

Avalons,

утраивает выпуск продукции

своем

филиале

Сент-Луисе

на

базе

Bodin

Aluminum,

где

произ-

водят комплектующие

для

двигателей. Следующим

на

очереди

будет

строительство завода двигателей

Буффало,

штат Западная Вирджиния, стоимостью

в 400

миллионов

долларов,

завода

по

выпуску грузового пикапа

Т100 в

Принстоне,

штат Индиана.

Toyota

наращивает

другие

производственные мощности, например

на

заводе

по вы-

пуску модели Corolla

Кембридже, штат Онтарио.

Она

построила здание технического центра

Эн-Арбор, штат

Мичиган,

также ввела

эксплуатацию самый большой

мире испытательный полигон, площадью

тысяч акров, недалеко

от

Феникса, штат

Аризона.

http://www.toyota.com

Источник.

John

Greenwald,

"Toyota

road

USA",

Time,

October

1996

Time

Inc.

Напечатано

разрешения.

Где

следует

расположить завод

или

предприятие,

ока-

зывающее

услуги?

Этот вопрос стал главным

стратегии

производственных

сервисных фирм, особенно

в ны-

нешний

век

глобальных рынков

глобального производ-

ства. Кардинальные изменения

торговых соглашениях

Северной Америке

Европе превратили

мир в

настоя-

щую "глобальную деревню"

предоставили компаниям

большую гибкость

при

выборе

их

местонахождения.

Од-

нако

на

практике вопрос размещения предприятия тесно

связан

двумя конкурентными требованиями.

1. Необходимость размещения производства вблизи потре-

бителя,

что

обусловлено конкуренцией

за

выигрыш

времени (time-based competition), торговыми соглаше-

ниями

транспортными расходами.

2. Необходимость размещения производства возле деше-

вой

высококвалифицированной рабочей силы.

В этой главе обсуждаются

эти и

другие

вопросы

раз-

мещения

производственных мощностей. Приводимые

ниже примеры относятся

разным отраслям промыш-

ленности

глобальной перспективой.

этой

же

главе

представлены типичные методы, применяемые

при ана-

лизе размещения производственных мощностей

и два

практических примера принятия решения

размещении

объектов

за

рубежом.

Критерии размещения

производственный

иОъектов

Размещение производственных объектов явля-

ется общей проблемой

как для

новых,

так и для

уже существующих производств, причем

дости-

жении

успеха

решающую роль играет планирова-

ние.

Например, фирма

ЗМ

перевела существен-

ную часть своей корпоративной деятельности,

включая проведение научных исследований,

Остин,

штат Техас,

где

более умеренный климат. Фирма Toys

"Я"

Us открыла представительство

Японии,

рамках реали-

зации

своей глобальной стратегии. Фирма

Disney

выбрала

для своего "Европейского Диснейленда" столицу Фран-

ции

Париж.

При

размещении производственных

и сер-

висных объектов компании руководствуются различными

критериями,

определяемыми требованиями конкуренции.

Эти критерии, влияющие

на

выбор места расположения

производственных предприятий

товарных складов,

рас-

сматриваются ниже.

Близость

к потребителям.

Близость

рынку приобрела

особое значение из-за возросшей ответственности перед

потребителем. Именно

эта

близость позволяет быстро

по-

ставлять товары. Кроме того, близкое расположение

про-

изводства

потребления гарантирует,

что

интересы

по-

требителей

будут

быстрее учтены

при

создании новых

ви-

дов товаров. Основой

для

принятия решений

по

этому

критерию

служат

данные

характере населения.

Деловой климат. Благоприятный

для

фирмы деловой

климат может включать сопоставимую

по

масштабу пред-

принимательскую деятельность, присутствие компаний,

работающих

в той же

отрасли,

а в

случае

зарубежного

Глава

9. Размещение производственных и сервисных объектов

297

размещения

—

присутствие

других

иностранных компа-

ний.

Кроме того,

успех

определяется наличием надлежа-

щего законодательства

сфере бизнеса, поддержкой

предпринимательской деятельности местными органами

управления, предоставление субсидий, налоговых

льгот

т.д. (врезка "Основа качественного бизнеса

Европе").

Фирма

Archer

Daniels

Midland

(AMD)

—

крупный произ-

водитель сельскохозяйственной продукции Предпри-

ятие

AMD

Eurooport

Роттердаме, Нидерланды, явля-

ется самым большим

мире элеватором (предприятием

по об-

работке,

хранению

отгрузке зерна), откуда зерно можно пере-

возить

автомобильным, железнодорожным, речным

морским

транспортом

Общие издержки.

Цель размещения состоит

выборе

места

самыми низкими общими издержками.

В них

включают региональные издержки

внутренние

внеш-

ние

издержки распределения. Региональные затраты

со-

стоят

из

стоимости земли, сооружений, оплаты рабочей

силы,

налогов

энергетических затрат.

тому

же

суще-

ствуют

скрытые издержки,

трудно

поддающиеся

учету.

ним

относятся:

•

чрезмерное перемещение материальных ресурсов

между

различными посредниками

до

конечного

по-

требителя

•

ослабление ответной реакции потребителя из-за

удаленного местонахождения рынка потребления.

Инфраструктура.

Жизненно необходимо наличие

раз-

ветвленной транспортной системы (автомобильного,

же-

лезнодорожного, морского

авиационного транспорта),

также обеспечение потребностей

электроэнергии

и те-

лекоммуникациях. Готовность местного руководства

ин-

вестировать

современную инфраструктуру также может

стимулировать выбор конкретного места расположения

производства.

Качество профессиональной подготовки рабочей силы.

Образовательный

профессиональный уровни местных

работников

должны соответствовать требованиям компа-

ний,

причем

даже

еще

важнее готовность

способность

обучению.

Поставщики.

Наличие высокопрофессиональной

конкурентоспособной

сети поставщиков

—

одно

из

усло-

вий

размещения. Близость предприятий главных постав-

щиков

также позволяет использовать методы организации

производства

неполной загрузкой производственной

мощности.

Местонахождение

других объектов компании.

Располо-

жение

других

предприятий

или

центров распределения

этой

же

компании может повлиять

на

выбор местополо-

жения

нового отделения компании.

этом контексте

ас-

сортимент

объем выпускаемой продукции тесно связа-

ны

решением

размещении.

Зоны свободной торговли.

Зоны иностранной торговли

внутри страны, называемые

зонами свободной торговли, —

это

обычно закрытые регионы (находящиеся

под

надзо-

ром таможенной службы),

которых товары иностран-

ного производства продаются

без

обычных таможенных

формальностей.

настоящее время

в США

существует

около

170 зон

свободной торговли. Такие специальные

зоны

существуют

и в

других

странах.

зонах свободной

торговли предприниматели

могут

использовать импорт-

ные

комплектующие

готовых

изделиях

получать

от-

срочку

по

выплате таможенных сборов

до

момента

дос-

тавки изготовленной продукции

страну-потребитель

Политический риск.

Быстро меняющиеся геополитиче-

ские

обстоятельства

во

многих странах предоставляют

но-

вые возможности.

Но

затянувшееся проведение реформ,

наблюдающееся

во

многих странах, чрезвычайно

затруд-

няет

принятие решения

пользу размещения

этих

ре-

гионах.

На

решение

размещении влияет политический

риск

как

стране размещения,

так и в

стране-доноре

Государственные барьеры. В

настоящее время

во мно-

гих странах законодательно сняты барьеры

на

вход

в от-

расль

и на

размещение производств.

Но,

вместе

с тем,

при

планировании размещения

следует

учитывать многие

неюридические

культурные барьеры (врезка "Фирма

Toys

"Я"

Японии").

Торговые союзы. С

ратификацией Соглашения

свободной торговле

Северной Америке

(NAFTA) стало

еще на

один

торговый

союз

боль-

ше.

Такие соглашения влияют

на

решения

размещении

как

странах, подписавших

это

соглашение,

так и за их

пределами. Фирмы обычно размещают

или

переразмещают свои подразделения

пределах

стран

этого союза, чтобы воспользоваться преимуществами

но-

вых рынков

или

более низкими общими издержками,

ко-

торые стали возможны благодаря данному торговому

со-

глашению.

Другие

компании

(не

вошедшие

данный

со-

юз) принимают решение

своем размещении

странах

—

членах союза

учетом

необходимости конкурировать

на

новом

рынке.

качестве примеров можно привести

раз-

мещение

различных японских предприятий автомобиль-

ной

промышленности

Европе

до 1992

года,

также

приход

Мексику многих коммуникационных компаний

компаний, оказывающих финансовые

услуги,

после

подписания

соглашения NAFTA.

298

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Основа

качественного

бизнеса

Европе

За

последние

25 лет

Ирландия превратилась

из

преимущественно аграрной страны

одну

из

высоко-

развитых промышленных стран Европы. Сегодня Ирландия имеет активное торговое сальдо свыше

1,7

миллиарда ирландских фунтов

(что

эквивалентно

ВНП), итоговый платежный баланс

активным

сальдо

в 2% от

ВНП

темп роста ВНП выше среднего.

Последовательная государственная политика

по

отношению

развитию промышленности также стала

одной

из

главных причин экономического роста. Промышленная политика включает определенные стиму-

лы

программы, поддержку инфраструктуры

более широкие экономические меры. Уровень налога

на

оборот корпораций

—

10% (неизменность

его

гарантирована

до 2010

года)

благоприятен для промышленных

международных торговых компаний. Благоприятный инвестиционный климат привлекает многие компа-

нии

из

различных отраслей, включая информационные технологии, машиностроение, здравоохранение

фармацевтическую промышленность, потребительские товары, финансовые

маркетинговые

услуги.

Для зарубежных фирм также очень важно,

что в

Ирландии

существует

сильная, умелая, конкуренто-

способная сеть местных поставщиков.

Это

обеспечивает

не

только доступность

высокое качество

ком-

плектующих,

но и

установление долговременных партнерских взаимоотношений. Например, иностран-

ные компании, функционирующие

Ирландии, ежегодно тратят около

1,3

миллиарда ирландских фунтов

на

сырье, комплектующие

узлы, которые

им

поставляют местные поставщики, работающие

сфере

электроники,

машиностроения, пищевой промышленности

здравоохранения. Дополнительным

пре-

имуществом является отлично подготовленная профессиональная рабочая сила.

И,

конечно

же, еще

одно преимущество заключается

членстве Ирландии

Европейском Экономи-

ческом Сообществе.

Некоторые

зарубежные компании

Ирландии

Из

США

Apple

Claris

Chase

Bank

Dell

Digital

Equipment

Fruit of

the

Loom

IBM

Intel

Merck

Microsoft

Pratt &

Whitney

Thermoking

Из

дальневосточного

региона

Brother

Daiwa

Bank

Fujitsu

Goldstar

Hitachi

Mitsubishi

Trust

Mitsumi

NEC

Saehan

Media

Sumitomo

Bank

Yamanouchi

Из

Европы

Braun

Cadbury-Schweppes

Deutsche

Bank

Ericsson

Moulinex

Nestlu

Phillips

Sandoz

Siemens

Unilever

Источник.

IDA

Ireland advertisement, Site

Selection,

June 1993,

p. 643.

Экологические требования.

При

принятии решения

размещении

следует

учитывать воздействие некоторых

от-

раслей промышленности

на

окружающую

среду.

Помимо

ощутимых финансовых последствий,

это

влияет

на

взаи-

моотношения

местным населением.

Страна-потребитель.

Заинтересованность страны-

потребителя

размещении иностранного предприятия

на

ее территории является неотъемлемой

частью

рассматри-

ваемого процесса. При этом существенное значение

име-

ет также образовательный уровень местногонаселения

качество жизни.

Глава

9. Размещение производственных и сервисных объектов

299

Фирма Toys "Я" Us

Японии

http://www.tru.com

20 декабря 1991 года фирма Toys "Я" Us — самый крупный в мире розничный продавец игрушек, от-

крыла свой первый розничный магазин в Японии. Сейчас это можно назвать историей американского

успеха

в Японии, но ему предшествовала тяжелая дорога длиною в два года. Перед тем как предпринять

попытку проникнуть на рынок Японии, эта фирма имела уже свои филиалы в Канаде, Великобритании,

Германии,

Франции, Сингапуре, Гонконге, Малайзии и Тайване.

В январе 1990 года Toys "Я" Us формально обратилась за разрешением открыть свой первый большой

магазин игрушек в Ниигата, Япония. Это заставило местных розничных торговцев игрушками заявить о

своем несогласии с открытием магазина, ссылаясь на положения Закона о больших розничных магази-

нах. Затем они организовали лоббистскую группу для противодействия американской фирме. Toys "Я" Us

обратилась за помощью в Торговое представительство США и действовала по другим каналам. Непре-

рывное политическое давление со стороны американской фирмы и широкая огласка этого дела в конце

концов

заставили Министерство международной торговли и промышленности Японии оказать противо-

действие местным лобби и ограничить до 18 месяцев процесс рассмотрения заявления американской

фирмы

игрушек в соответствии с законом об ограничении розничной торговли. В апреле 1990 года Toys

"Я" Us преодолела первое препятствие.

Но

впереди ее ожидали другие. Toys "Я" Us преуспе-

вала благодаря продаже своих товаров ниже предложен-

ной

на рынке розничной цены. Это достигалось, глав-

ным

образом, за счет экономии и объема продаж. Пред-

видя

угрозу

своей прибыли (разнице

между

себестоимостью и продажной ценой), вызванную такой

стратегией, японские производители игрушек объеди-

нились

и решили не продавать свою продукцию фирме

Toys "Я" Us. Однако японская фирма

Nintendo

зависела

от Toys "Я" Us при распределении своей продукции в

США

и на

других

крупных рынках. Компания

Nintendo

перешла на сторону Toys "Я"

Us,

и этот переход стал на-

чалом конца этого бойкота.

Контрмеры

частного сектора, заимствованные мно-

гими

крупными японскими корпорациями, заменили

упраздненные государством барьеры на

вход

в отрасль.

Фирма

Toys "Я" Us успешно завоевала японский ры-

нок

детской игрушки благодаря помощи частного сек-

тора, в данном

случае

— с помощью Nintendo.

^мижясгтт

Источник.

Mark

Mason,

"United

States

Direct

Investment

Japan-

Trends

and

Prospects",

California

Management

Re-

view,

Fall

1992,

98-115

1992

by The

Regents

the

University

California.

Перепечатано

из

California

Management

Review,

35, 1.

разрешения

The

Regents

Конкурентоспособное

преимущество. Для трансна- zC\

Циональных

компаний очень важен выбор

госу-

*С«г/

дарства, в котором

следует

разместить штаб- ^-'

квартиру и базы для каждого определенного вида бизнеса.

Майкл

Портер (Michael E. Porter) предполагает, что ком-

пании

могут

иметь различные базы для отдельных видов

или

частей бизнеса. Конкурентоспособное преимущество

создается в основной штаб-квартире компании, где опре-

деляется стратегия, разрабатывается основное изделие и

300

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

технологический процесс, создается критическая масса

производства (A Critical Mass Of Production). Поэтому

компании

следует

переносить свою основную базу только

страну, которая поощряет инновации и обеспечивает

наилучшие условия для глобальной конкурентоспособно-

сти

. Данный подход можно применить и к местным

компаниям,

стремящимся получить длительное конкурен-

тоспособное преимущество в регионах. Этим частично

объясняется рост популярности юго-восточных штатов

США

в качестве предпочтительного места для размеще-

ния

корпораций (например, их деловой климат благопри-

ятствует инновациям и снижению стоимости продукции).

Методы размещения

промышленных предприятий

"Если

боссу

нравится

Бейкерсфилд,

мне

тоже

нравится

Бейкерсфилд

Пример

на рис. 9.1 представляет набор решений, кото-

рые должна принять компания при выборе места располо-

жения

предприятия. Хотя данный пример подразумевает

поэтапный

процесс, фактически, все указанные действия

происходят одновременно. Однако вышеприведенное рас-

хожее

высказывание о Бейкерсфилде, наводит на мысль,

что политические решения не всегда

могут

принимать во

внимание

системный анализ.

Оценку альтернативных регионов, субрегионов и от-

дельных населенных пунктов обычно называют

макроанализом.

Оценку конкретных участков в уже вы-

бранном населенном пункте называют

микроанализом.

При

выполнении макроанализа используют фактор-

рейтинговые системы, метод линейного программирова-

ния

и метод центра тяжести. Каждый из этих методов

следует

использовать вместе с детальным анализом затрат,

и,

конечно, все они должны быть связаны с бизнес-

стратегией (примеры приведены во врезках "Как

АМ/РМ

International

выбирает свои участки" и

"Mercedes-Benz

останавливает свой выбор на Вэнсе, штат Алабама").

Фактор-рейтинговые системы

Фактор-рейтанговые системы, очевидно, представляют

собой наиболее широко используемый общий метод вы-

бора места расположения, так как они обеспечивают ме-

ханизм, позволяющий объединить различные факторы в

легкодоступную форму.

Пусть, например, для нефтеперегонного завода опре-

делены следующие шкалы оценок (в

баллах)

основных

факторов, влияющих на выбор места расположения.

Шкапа

Топливо

регионе

0-330

Наличие

надежность

источника

энергии

0-200

Окончание

таблицы

Шкала

Трудовые

ресурсы

Условия

жизни

Транспортировка

Обеспечение

водой

Климат

Поставщики

Налоговая

политика

законы

0-100

0-50

0-10

0-50

0-60

0-20

Michael

E. Porter, "The Competitive Advantage of

Nations",

Har-

vard

Business

Review,

March-April 1990, p. 73-93.

По

этим факторам нужно оценить в баллах каждое

возможное место расположения, используя соответст-

вующие шкалы оценок, и затем найти их суммы. После

сравнения

полученных сумм для каждого участка по наи-

большей сумме баллов выбирается место расположения

производства.

Главная проблема использования простых фактор-

рейтинговых систем заключается в том, что они не учи-

тывают широкий диапазон издержек, который может

иметь место в пределах каждого фактора. Например, меж-

ду наилучшим и наихудшим местом расположения по од-

ному фактору может существовать разница только в 500

долларов, а по-другому — в несколько тысяч долларов.

Первый

фактор может иметь наибольшее количество бал-

лов, но быть малополезным для принятия решения о раз-

мещении;

второй может иметь малую шкалу, но зато по-

зволяет установить реальную ценность места размещения.

Для решения этой проблемы предложено определять воз-

можные значения каждого фактора, используя метод

взвешенной шкалы, основанный на диапазонах варьиро-

вания

затрат, а не просто на сумме общих издержек. Та-

ким

методом можно

учесть

разницу в затратах по каждо-

му фактору.

Линейное программирование

Чтобы проверить воздействие на всю цепочку

"производство—распределение" различных вариантов

размещения, можно использовать метод линейного про-

граммирования. Этот метод уже рассматривался в допол-

нении

к главе 7 "Линейное программирование" и хотя он

прост в использовании, необходимо, чтобы, по крайней

мере, субрегиональные места размещения определялись

до принятия решения.

Метод "центра тяжести"

Метод "центра тяжести" используется для размещения

отдельных новых объектов. Он учитывает расположение

уже существующих объектов, расстояние

между

ними и

объемы транспортируемых товаров. Метод часто приме-

няют для размещения промежуточных складов хранения

полуфабрикатов или центральных распределительных

складов. В упрощенном виде этот метод предполагает, что

все транспортные расходы в прямом и обратном направ-

лении

одинаковы, и не учитывает потери при неполной

загрузке транспорта.