Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

8. Производственные системы "точно в срок" (ЛТ)

281

ЭКСКУРСИЯ

ПО

ЗАВОДУ

Знакомство с

Arvin

North American

Automotive

(НАД)

Фирма

Arvin

Automotive,

основанная

в 1919

году,

начиная

с 1929

года

была поставщиком вентиляцион-

ных систем для рынка оригинального оборудования.

Arvin

добилась больших

успехов

благодаря использо-

ванию системы всеобщего управления качеством продукции фирмы

Arvin

(ATQPS). Производственная

система

ЛТ

этой фирмы является только частью

ее

бригадного (командного) подхода;

NAA уже

давно

учитывает мнения потребителей при разработке конструкции

вентиляционной

системы.

Бригады часто создаются

для

оценки перспектив, реше-

ния

проблем

принятия решений.

Arvin

работники

трудятся

бригадах, учатся

бригадах

преуспевают

бригадах. Принципы

идеи, выдвигаемые бригадой

отдельными лицами,

служат

зарядом

для

непрерывного

усовершенствования.

Бригадная

организация производства

Каждая производственная ячейка расположена таким

образом, чтобы обеспечить визуальную связь

между

операторами, слаженный поток материалов, своевре-

менную поставку компонентов

быструю отправку

го-

товой продукции.

Предложенное бригадой цветовое кодирование облегча-

ет быструю переналадку, улучшая маневренность

и ка-

чество,

также способствуя выпуску небольших партий

соответствии

нуждами потребителей. Визуальный

контроль

устраняет неоднозначность

и на

месте обеспе-

чивает качество.

282

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Хорошо организованная "вытягивающая система" NAA

использует выравнивание загрузки оборудования и сиг-

налы

"канбан" для производства небольших рациональ-

ных партий, вовремя поставляемых внутренним потре-

бителям...

... а также внешним потребителям.

Arvin

Automotive

(http:

/ /www.

arvin.

com)

Особое значение в плане обеспечения непрерывности

потоков

и бесперебойной работы оборудования придается

предупредительному обслуживанию и ремонту. Большую

часть работ по обслуживанию и ремонту оборудования

выполняют рабочие (операторы), так как они

лучше

зна-

ют свое оборудование, а сам ремонт станков не слишком

сложен, поскольку организация операций по системе ЛТ

предполагает применение нескольких простых станков

вместо одного большого комплекса.

Упомянутое сокращение времени наладки и перена-

ладки оборудования необходимо для снижения затрат,

вызываемых материальным потоком. На рис. 8.7 показана

взаимосвязь

между

размером передаточной партии

(размером заказа) и затратами на переналадку оборудова-

ния

и хранение задела. При традиционном подходе, исхо-

дя из общих затрат определяется оптимальный размер

партии,

равный 6. При использовании в системе ЛТ кон-

цепции

"канбан" оптимальный размер партии уменьша-

ется Из рис. 8.7 видно, что предусматриваемая концеп-

цией

"канбан" процедура "времясберегаюшей наладки"

уменьшает размер партии с шести до

двух.

Такая проце-

дура

теоретически позволяет добиться предельного

мини-

мального размера партии, равного единице.

Применение

системы ЛТ на питанных линиях

На

рис. 8.8 показано действие "вытягивающей" систе-

мы

в условиях обычной поточной линии.

В идеальных условиях работы по системе ЛТ ни один

рабочий ничего не производит до тех пор, пока рынок не

"вытянет" с конечной точки поточной линии готовый

продукт. Продуктом может быть готовое изделие или

комплектующее, используемое на

следующем

этапе про-

изводства. Когда продукт "вытянут", для восполнения

изъятого "вытягивается" предмет

труда

с предыдущей

стадии производства. На рассматриваемом рисунке пар-

тия

готовых изделий из запаса F (со склада готовой про-

дукции) "вытягивается" на рынок. Менеджер по управле-

нию

запасами идет на рабочее место последней техноло-

гической операции Е и забирает

оттуда

готовый продукт,

чтобы восполнить изъятый. Это передается по всей про-

изводственной цепочке вплоть до рабочего Л, который

"вытягивает" материалы со склада сырья. Правила дви-

жения

материального потока

требуют,

чтобы рабочие

держали обработанные заготовки на своих рабочих

местах

(станциях),

и, если кто-то забирает их, рабочий должен

двигаться к предыдущей операции поточной линии, что-

бы взять обработанную на предшествующей операции

заготовку для восполнения выбывшей своей.

Глава

Производственные

системы

"точно

в срок" (ЛТ)

283

Применение 1 IT в производстве, раОоташщем по заказам

Систему ЛТ традиционно применяют в поточном

производстве, однако предприятие, работающее по зака-

зам (позаказное производство), также может получать

выгоды от применения ЛТ. Предприятия, работающие на

заказ,

характеризуются большим разнообразием и малыми

объемами выпускаемой продукции. Однако к ним также

можно применить ЛТ, если распределить заказы во вре-

мени

так, чтобы получить повторяющиеся процессы. По-

вторяющегося (стабилизированного) спроса обычно

легче

достичь в ситуации, когда его определяет последняя про-

изводственная стадия, а не конечный потребитель. Это

объясняется тем, что внутренний потребитель, т.е. — по-

следняя производственная стадия — предоставляет боль-

ше возможностей для стабилизации спроса, чем дист-

рибьютор или отдельный покупатель.

Заводские участки металлообработки, магазины, тор-

гующие красками, и фабрики по пошиву одежды — все это

примеры предприятий, работающих на заказ, т.е. для них

характерно, что завершающие операции определяются по-

требителем (заказчиком). В качестве примера рассмотрим

производственную систему, изображенную на рис. 8.9.

Если производственный участок производит девять

различных деталей, используемых несколькими сбороч-

ными

линиями, работающими по системе "точно в срок",

то каждый рабочий центр держит у себя контейнеры, за-

полненные готовыми деталями, чтобы потребители могли

их забирать. Операторы

делают

периодический

обход

сбо-

рочных линий (каждый час или чаще), чтобы собрать пус-

тые контейнеры и вновь поместить их в соответствующий

рабочий центр, а также переместить полные контейнеры

на

линии сборки. На рис. 8.9 автоматически управляемый

подъемник собирает и доставляет детали под номерами

и М

на линиях сборки 2 и 3 для сборки. Эти проце-

дуры

можно выполнять

вручную

или автоматизировать,

но

независимо от этого, периодический сбор и установка

контейнеров позволяют работать системе в режиме

"точно в срок".

Разработка производственного потока

•

Выделение

операций

•

Балансирование мощности рабочих

мест

(станций)

•

Расположение оборудования по

ходу

производственного

потока

•

Предупредительное обслуживание

оборудования

•

Уменьшение

размеров

передаточных

партий

•

Сокращение продолжительности

наладки и переналадки

Совершенствование процесса разработки

изделия

•

Типовые

изделия

•

Унификация

и сокращение количества

комплектующих

•

Объединение

разработки производствен-

ного

процесса с разработкой изделия

•

Ожидаемое

качество

6. Сокращение

материальных

запасов

•

Поиск

новых

площадей

•

Склады

•

Транзит

•

Карусели

•

Конвейеры

Работа

с поставщиками

•

Сокращение времени выполне-

ния заказа

•

Посещение поставщиков

•

Участие

поставщиков в обеспече^

нии

производства

•

Контроль качества

поставщика

2. Всеобщий контроль качества

•

Ответственность рабочего

•

Критерий:

SQC

•

Обеспечение соответствия качества

техническим требованиям

•

Методы автоматического устранения брака

Автоматический контроль

Составные

части

Решение

проблем

•

Определение причин

Непрерывность разрешения

проблем

•

Бригадный метод

•

Ответственность

линейных

ру-

ководителей и специалистов

•

Непрерывное обучение

Оценка совершенства

Акцент

на

усовершенствования

Определение трендов

Стабилизация

производствен-

ного

графика

•

Ступенчатый

график

•

Недогруженная производст-

венная

мощность

•

Создание

"замороженных

окон"

"Вытягивающая" система "канбан"

•

"Тянущий" спрос

•

Метод "повторной раскладки"

•

Сокращение

задела

Рис. 8.6. Как

реализовать

производственную

систему

"точно

срок"

Эта схема построена

на

основе модели, разработанной фирмой Hewlett-Packard

для

программы реализации

ЛТ

на своем заводе

Буасе.

284

Традиционная система

Часть

III. Проектирование производственных мощностей

трудового процесса

Система "Канбан"

Затраты

Затрать

Затраты

на хранение

Размер заказа (партии)

Затраты

переналадку

г i i i i

4 6

Размер заказа (партии)

Рис. 8.7.

Зависимость

между

размером

заказа (партии) и затратами на переналадку

Затраты

на

хранение включают затраты

на

хранение материальных запасов

денежные расходы, связанные

этими запасами.

Затраты

на

переналадку включают

затраты

на

заработную

плату

рабочим, производящим переналадку, различные

административные

снабженческие затраты. (Эти определения приведены

главе

"Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе".)

Сырье

для

операции

Рис.

8.8.

Действие системы JIT в

поточном

производстве

Рынок

м,

uuu

м,

uuu

Линия сборки

Линия

сборки

Линия

сборки

Рис. 8.9.

Система

JIT в производстве,

работающем

по заказу

Показаны размещение оборудования

маршрут движения обрабатываемых

материалов, который соединяет центры обработки

сборочные линии

Глава

Производственные

системы

"точно

в срок" (ЛТ)

285

ВсеобщиП

контроль качества (TQC)

Системы ЛТ и TQC в теории и на практике взаимосвя-

заны.

Всеобщий контроль качества — это система обеспе-

чения

качества продукции в

ходе

всего процесса, а не фик-

сация

качества отделом технического контроля. Она осно-

вана

на ответственности работников за качество

выполняемой

ими работы. Если работники непосредствен-

но

отвечают за качество производимой ими продукции,

система ЛТ работает наилучшим образом, поскольку при

такой

системе "вытягиваются" только качественные изде-

лия.

Если все изделия качественные, то не требуется до-

полнительных материалов "точно в

ящик".

результате

производство может достигнуть высокого качества и высо-

кой

производительности, что проиллюстрировано рис. 8.10.

Ступенчатый график основывается на том, что

"вытягивание"

требуемых компонентов от исходных мате-

риалов до окончательной сборки осуществляется таким об-

разом,

чтобы дать возможность различным производствен-

ным

звеньям отреагировать на "вытягивающие" сигналы.

Это совсем не означает, что графиком целиком определяет-

ся

движение каждой детали на сборочной линии от начала

до конца процесса; напротив, это означает, что данную

производственную систему гибко снабжают всем необхо-

димым, включая также фиксированный запас материалов

для быстрого реагирования на изменения в системе

"Замороженное

окно"

— это период времени в произ-

водственном графике, в течение которого выполнение за-

даний

жестко зафиксировано и в нем не допускается ни-

Выяснение причины

дефекта

Быстрое реагирование

на появление дефектов

Быстрое обнаружение

дефектов

Отделение качественной

от бракованной продукции

Сокращение отходов

материалов

Уточнение норм выработки

Сокращение рабочего

времени на переделку

Сокращение промежуточных

материальных запасов

Сокращение материальных и трудовых ресурсов для одного и того же или для возрастающего объема

выпуска = повышение производительности

Рис. 8.10.

Взаимосвязь

между

ЛТ и TQC

Источник.

Richard

Schonberger,

"Some

Observations

on the

Advantages

and

Implemen-

tation

Issues

Just-in-Time

Production

Systems",

Journal

Operations

Management,

No-

vember

1982, p.

Используя

статистические методы контроля качества и

обучив рабочих поддерживать качество, можно проверять

качество только первой и последней единицы выпускае-

мой

продукции. Если они соответствующего качества, то

можно считать, что и

другие

детали (между этими двумя)

будут

качественными.

Один

из элементов достижения высокого качества —

улучшение конструкции изделия. Применение типовых и

унифицированных

деталей и компонентов, а также не-

большая их номенклатура являются очень важными для

системы ЛТ. Такие конструкторские приемы уменьшают

количество изменений в

ходе

производства,

улучшают

воспроизводимость при изготовлении изделий и облегча-

ют новые инженерные разработки и модификации вы-

пускаемой продукции.

Стабильный

производственный график

Как

уже отмечалось, производство, основанное на сис-

теме ЛТ, должно иметь стабильный производственный

график

на достаточно продолжительный срок. Это достига-

ется с помощью ступенчатого графика, "замороженных

окон"

(заданий) и неполной загрузки мощностей.

каких

изменений. Стабильный график предоставляет до-

полнительное преимущество в том, что детали и

комплектующие в "вытягивающей" системе подсчитыва-

ются непосредственно в графике. Расчет осуществляется

по

методу "повторной раскладки" при периодическом пе-

ресмотре итоговой ведомости состава изделия, в которой

приводятся все комплектующие, входящие в состав каж-

дого изделия. Такой пересмотр ведомости как раз прово-

дится с целью подсчета количества деталей каждого на-

именования,

которые пошли на изготовление готового

изделия.

Это сокращает работу цеха по сбору данных, ес-

ли

необходимо проследить маршрут движения каждой де-

тали и подсчитать их количество, требуемое для произ-

водственного процесса.

Неполная

загрузка производственных мощностей, харак-

терная

для системы ЛТ, вызывает наибольшую полемику.

Под

избыточными или недогруженными мощностями,

кроме всего прочего, в традиционных производственных

Robert H. Hall,

Zero

Inventories

(Homewood, 1L: Dow Joncs-lrwin,

1983), p. 64.

286

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

системах подразумевают наличие некоторых запасов мате-

риалов.

Резервные запасы

упреждающие поставки

ис-

пользуются

как

страховка

от

таких производственных

про-

блем,

как

низкое качество, сбои

работе оборудования

непредвиденные "узкие места"

традиционном производ-

ственном

процессе.

условиях

ЛТ

гарантией служит избы-

ток

рабочей силы

оборудования. Иметь избыток рабочей

силы

оборудования, характерный

для

этой системы,

на-

много дешевле,

чем

иметь избыток материальных запасов.

В период ожидания очередного "вытягивания" (простоя)

персонал можно переключать на

другие

виды деятельности,

например

участие

специальных проектах, производствен-

ная

(в

рамках группы рабочих)

административно-

хозяйственная деятельность

на

рабочих участках, например

участие

работе кружков качества.

Работа

поставщиками

Поставщики,

так же как

потребители

рабочие, явля-

ются ключевыми составляющими системы

ЛТ.

Система

ЛТ предусматривает обсуждение своих планируемых

по-

требностей

материальных ресурсах

поставщиками,

результате чего последние хорошо осведомлены

об

объе-

мах долговременного спроса

на их

продукцию

системе

закупок.

Чтобы получать данные

необходимых матери-

альных ресурсах

включать

их в

производственные

гра-

фики,

некоторые поставщики связаны

потребителем

диалоговом режиме.

Это

позволяет

им

участвовать

в пла-

нировании

производства. Доверие

поставщикам

при

выполнении

ими

обязательств

по

обеспечению поставок

позволяет сократить резервные материальные запасы.

Поддержание запасов

на

определяемом системой

ЛТ

уровне

требует

частых поставок

течение дня. Некоторые-

поставщики

осуществляют поставки прямо

на

место

про-

изводства

(к

производственной

линии),

минуя промежу-

точный

склад.

Это

возможно, если поставщики применя-

ют практику контроля качества перед поставкой,

тогда

входной контроль

их

продукции перед запуском

произ-

водство можно

не

проводить.

Для оценки результатов внедрения системы

ЛТ

анали-

зируют показатели, которые отражают количество затрону-

тых изменениями технологических процессов

практиче-

ские

мероприятия

по

улучшению движения материальных

потоков

снижению трудоемкости. Например, если техно-

логический процесс совершенствуется

течением времени,

то происходит снижение затрат. Другие показатели систе-

мы

ЛТ

отражают более низкие затраты хранения, умень-

шение

отходов

улучшение качества продукции, более

широкое

участие рабочих

производственном процессе,

увеличение стимулов

труду,

улучшение психологического

климата

повышение производительности. Согласно

Ро-

берту

Холлу

(Robert

Hall)

японских производствен-

ных системах

ЛТ

оценку работы подразделения проводят

по

следующим шести критериям.

1. Тренды (графики развития событий

во

времени)

усо-

вершенствований,

включая количество внедренных про-

ектов

по

модернизации, тренды снижения затрат

и по-

вышения

производительности. Производительность

оп-

ределяют

как

количество выпущенной подразделением

продукции,

разделенное

на

общее количество постоян-

ных

временных работников.

2. Тренды изменения качества, снижения брака, усовер-

шенствования

процесса

улучшения процедур обеспе-

чения

качества.

3. Выполнение подразделением своего производственного

графика

поставок деталей

по

потребности.

4. Тренды изменения уровней материальных запасов

под-

разделения (например, более быстрая оборачиваемость

материальных запасов).

5. Отсутствие перерасхода установленного бюджета.

6. Совершенствование профессионализма, взаимозаменяе-

мость рабочих, расширение

их

участия

совершенствова-

нии

производства, улучшение морального климата.

Как

видно, многие существующие количест-

венные

качественные показатели оценки работы

производства подходят

и к

оценке системы

ЛТ,

однако

здесь некоторые старые способы подсчета затрат

уже

не

срабатывают. Например, традиционные системы

расчета накладных расходов, которые использовались

США

со

времен промышленной революции, основывались

на

распределении

их

пропорционально прямым затратам

на

труд.

производственной системе

ЛТ

накладные расхо-

ды

в 20 раз

выше прямых расходов

на

заработную плату.

И,

кроме

того, рабочие

системе

ЛТ

принимают

на

себя

обя-

занности

по

обслуживанию оборудования,

что

затрудняет

разделение прямых

косвенных затрат

на

труд,

потому

необходимо менять способы распределения накладных

рас-

ходов. (Врезка

"ЛТ и

расчет затрат".)

ЛТ

в сфере обслуживания

Многие

сервисные фирмы успешно исполь-

зуют

систему ЛТ. Точно

так же как в

производст-

ве,

применимость каждого метода

использова-

ние

соответствующих компонентов

ЛТ

зависят

от

харак-

теристики

рынка данной фирмы, технологии производст-

ва

технологического оборудования, профессиональной

подготовки работников

общей культуры фирмы.

этом

смысле сервисные фирмы мало отличаются

от

производ-

ственных. Ниже приведено

примеров наиболее

удач-

ного применения

ЛТ в

сервисе

Группы для решения организационных проблем.

Фирма

Honeywell

расширяет деятельность своих кружков качест-

ва, перенося опыт

производства

сервисные подразде-

ления.

Другие корпорации, причем совершенно разные,

Robert

Hall,

Zero

Inventories

(Homewood, IL: Dow Jones-Irwin,

1983),

254-255.

Robert

H. Hall,

Zero

Inventories

(Homewood, IL: Dow Jones-Irwin,

1983), p.

64.

Глава

8. Производственные системы

"точно

в срок" (ЛТ)

287

JIT u

расчет

затрат

Со

времен промышленной революции системы расчета затрат были сфокусированы на прямых затра-

тах на

труд.

При применении системы ЛТ (и интегрированных производственных систем) преобладают

накладные расходы, часто в 20 раз превышая прямые расходы на заработную плату. Кроме того, при сис-

теме, когда рабочие сами ремонтируют свое оборудование, различия

между

прямыми и косвенными за-

тратами на заработную плату размываются.

Фирма

Hewlett-Packard

признала это и отказалась от статьи "прямая заработная плата", введя вместо

нее статью "трудовые издержки".

В последнее время выяснилось, что основным различием

между

традиционной системой подсчета за-

трат и системой подсчета на основе ЛТ является подсчет накладных расходов в зависимости от затрачен-

ного производственного времени, а не по отношению к прямым затратам на заработную плату или ма-

шинное

время.

Источник.

Mohan

Tatikonda, "Just-in-Time and Modern Manufacturing Environments: Implications for Cost

Ac-

counting",

Production

and Inventory

Management

Journal,

January 1988, p.1-5.

такие как

First

Bank/Dallas,

Standard

Meat

Company

Miller

Brewing

Company,

для улучшения обслуживания использу-

ют похожие подходы.

British

Airways

использовала кружки

качества как основу своей стратегии для предоставления

новых сервисных

услуг.

(Врезка "ЛТ в

службе

экспресс-

доставки" как еще один пример групповых усилий в сис-

теме ЛТ.)

Поощрение

аккуратного

отношения

работе.

Наградой

за хорошее, аккуратное отношение к работе является не

только чистота. Оно означает, к примеру, что на рабочих

местах должны находиться только необходимые для рабо-

ты предметы, что все необходимое должно быть чистым и

готовым к применению в

любую

минуту. Работники уби-

рают свои рабочие места сами.

Лидеры в сфере обслуживания, такие как

McDonald's,

Disneyland

Speedi-Lube,

давно поняли важность аккурат-

ного отношения к работе. Результатом их следования этому

принципу

является то, что быстрее протекают сервисные

процессы,

легче

внести усовершенствование и потребители

замечают, что качество обслуживания возрастает.

Повышение

качества.

Единственным рентабельным пу-

тем повышения качества является увеличение устойчивости

производственного процесса. Высокое качество процесса

обеспечивается непосредственно на месте выполнения тех-

нологической операции, что гарантирует постоянство и од-

нородность выпускаемой продукции и

услуг.

McDonald's

известна тем, что достигла высокого качества

сфере обслуживания. Она буквально "индустриализи-

ровала" систему сервисной доставки таким образом, что

временно

нанятые, случайные рабочие

могут

обеспечить

одинаковое по качеству сервисное обслуживание в сфере

общественного питания в любой точке мира. Качество не

только означает производить лучшее, скорее оно означает

постоянство при производстве товаров и

услуг,

на что по-

требителю не жаль потратить деньги.

Упорядочение

производственных

потоков.

Упорядочение

потоков,

основанное на системе ЛТ, может коренным об-

разом улучшить выполнение процесса. Примеры этого

приведены ниже.

Первый

пример.

Federal

Express

Corporation

изменила

схемы авиарейсов с "исходная точка—место назначения" на

"исходная точка—узловой аэропорт", где

груз

перегружают

на

следующий самолет, направляющийся к месту назначе-

ния.

Это было революцией в транспортной авиаиндустрии.

Второй пример. Отдел приема заказов производствен-

ной

фирмы преобразовали из функционального подразде-

ления

в рабочую

группу,

нацеленную на обслуживание

клиентов,

что снизило время выполнения заказов с вось-

ми

до

двух

дней.

Третий пример. Руководство округа использовало

принцип

ЛТ для сокращения времени регистрации

трансферта (документа о передаче права собственности по

ценной

бумаге)

на 50%.

наконец, фирма

Supermaids

для ускорения обслужи-

вания

стала посылать вместо одного уборщика бригаду

профессиональных уборщиков домов, каждому из которых

выдается определенное задание, что позволяет, благодаря

их параллельной работе, убирать обслуживаемый дом быст-

ро.

Упорядочение производственных потоков может при-

вести буквально к революции в сфере обслуживания.

Пересмотр

применяемого

оборудования

проверка

техно-

логии.

Проверка технологии включает оценку оборудования

производственных процессов с точки зрения их соответ-

ствия требуемой технологии, а также корректировку разме-

ра и профессионального состава рабочей бригады.

Компания

Speedi-Lube

превратила обычную станцию

обслуживания в центр проведения смазочных и провероч-

ных работ, изменив

схему

заезда автомобилей для профи-

лактического осмотра на площадку, оборудованную для ос-

мотра транспортного средства без выхода из автомобиля (со

288

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

НОВАЦИЯ

ЛТ в

службе

экспресс-доставки

Компания

А,

служба

комплексной экспресс-доставки, в своей работе использует систему инвентари-

зации

поставок (отгрузочные авиатранспортные накладные, классификация мешков, сервисные указате-

ли,

срочная упаковка, ящики и спецодежда). Еще используя традиционную систему инвентаризации,

компания

А решила расширить инвестиции в систему с 16 до 34 млн. долл.

Поскольку деятельность компании А относится к сервисной индустрии, здесь не

существует

реального

"обратного процесса". Но то, что фирма относилась к сфере обслуживания, не помешало ей воспользо-

ваться достоинствами системы ЛТ. Узнав о потенциальньк преимуществах системы ЛТ, руководство на-

чало внедрять элементы ЛТ в своей компании, чтобы оценить, насколько реальны продекларированные

преимущества.

После глубокого изучения данной проблемы руководители компании А обнародовали

следующее

за-

явление:

"Стратегической целью программы ЛТ в компании А является не уменьшение инвентарного

списка,

а увеличение прибыли с помощью обслуживания наших потребителей на 99,9% при оформлении

необходимых таможенных документов. Время составления инвентарной ведомости сократится, но это бу-

дет

результатом

применения системы ЛТ. Следующей важной стратегической целью является дальней-

шее упрочение конкурентоспособной позиции компании А по отношению к

другим

компаниям, зани-

мающимся аналогичным бизнесом".

Это заявление подчеркивает нацеленность компании на удовлетворение

нужд

потребителей, и осно-

вой этого является применение элементов системы ЛТ в сервисе. Группа ЛТ (куда вошли представители

всех

отделов, имеющих к этому отношение) собиралась один раз в неделю для разрешения проблем ком-

муникации и координации, которые возникали при применении системы ЛТ. Весь привлеченный к это-

му персонал был хорошо обучен по всем аспектам ЛТ, всем им объяснили соответствующие цели компа-

нии.

Все поставщики были приглашены на официальную презентацию прогнозов поставок и качества.

Поставщикам

даже

рекомендовали присутствовать на еженедельных совещаниях группы ЛТ, чтобы они

могли оказать поддержку. Для укрепления взаимоотношений с поставщиками были увеличены сроки

действия договоров. Благодаря просветительским и координирующим усилиям группы ЛТ концепция

этой

системы пронизала всю деятельность компании А, опираясь на требования коммуникации, качества

соблюдения обязательств.

Поделив еженедельное число заполненных документов на число

требуемых,

компания А смогла вы-

числить коэффициент уровня обслуживания для оценки своей деятельности. До применения системы ЛТ

уровень обслуживания компании составлял 79%, после введения этой системы он увеличился до 99%,

причем, ожидается увеличение до

99,9%.

Дополнительно к расширению сферы обслуживания

результаты

реализации программы компании А

системы ЛТ превзошли ожидаемые прогнозы по всем показателям, уменьшив время перемещений, уси-

лив диспетчерскую функцию,

улучшив

информированность покупателей, повысив качество,

уделив

больше внимания обслуживанию клиентов,

улучшив

коммуникацию, применив политику снижения цен,

улучшив

оформление документов и подняв значение работы в команде.

Источник. R.

Anthony

Inman

and

Satish

Mehra,

"JIT

Applications

for

Service

Environments",

Production

and

Inventory

Management

Journal,

Third

quarter

1991,

16-20.

Перепечатано

разрешения

APICS— the

Educational

Society

for

Resource

Management,

Falls

Church,

VA.

сквозным проездом, а не с тупиковым ремонтным боксом,

как

было раньше), и заменив лебедки на специально по-

строенные смотровые ямы для автомобилей, где обслужи-

вающий персонал получил полный

доступ

к точкам смазки

транспортных средств. Одновременно, уменьшив время пе-

реналадки оборудования для обслуживания транспортных

средств, станция расширила диапазон операций без сниже-

ния

доступности предоставляемых

услуг

Выравнивание загрузки мощностей. Обслуживающие

фирмы

согласовывают выпуск и спрос. Они разработали

уникальные

подходы

к выравниванию спроса, благодаря

которым им

удается

избегать очередей клиентов на об-

служивание. Фирма

CompuServe,

предоставляя свои

услу-

ги, продает дешевле вечернее время.

McDonald's

предлага-

ет по

утрам

специальное меню для завтрака. Магазины

розничной

торговли используют систему заказов по ката-

Глава

8. Производственные системы

"точно

в срок" (ЛТ)

289

НОВАЦИЯ

Новый

шип

сотрудничества

Сотрудничество

между

потребителями и поставщиками развивается в таких компаниях, как

Honeywell,

Bose

AT&T.

Такое сотрудничество было впервые предложено Лэнсом Диксоном, директором по закуп-

кам

Bose

Corporation,

Его система, получившая название ЛТ

II,

привела поставщиков, названных вендо-

рами,

на предприятие для участия на постоянной основе в работе

отдела

закупок.

Тогда

как обычная

система ЛТ сокращала материальные запасы и сближала поставщиков и потребителей, система ЛТ II

устранила представителя по закупкам и продажам из цепочки "клиент—поставщик". Этот вендор заменил

покупателя и продавца. Его деятельность направлена на прием заказов потребителя на покупку и одно-

временную организацию их выполнения, включая разработку и проектирование. Находясь непосредст-

венно

на производстве, этот уполномоченный служащий или его заместитель может повысить уровень

коммуникации

между

сотрудниками компаний поставщиков и потребителей. В соответствии с принци-

пами

системы ЛТ его деятельность полностью подчинена интересам потребителя, сфокусирована на рен-

табельности, реагировании на качество и основана на бригадном принципе.

Участие

представителей поставщика (вендора) в работе инженеров фирмы

Bose

привело к значитель-

ному улучшению качества разработок и увеличению производительности при изготовлении высококаче-

ственных компонентов громкоговорителей, которые выпускала фирма

Bose.

Главное преимущество сис-

темы ЛТ II состоит в том, что представитель поставщика выполняет свои функции непосредственно на

территории фирмы

Bose.

Bose

применяет эти методы и в своей транспортной системе, а также планирует

транзит материалов, считая, что материальные запасы уже находятся у нее на складе. Компании AT&T и

Honeywell

использовали

такую

систему ЛТ

II,

что позволило им сэкономить деньги и повысить произво-

дительность, учитывая мнение клиента через его представителя.

Источник.

Martin

Stein,

"The Ultimate

Customer

—

Supplier

Relationship at

Bose,

Honeywell

and

AT&T,

National

Pro-

ductivity

Review,

Autumn 1993, p.

543-548;

Sherwin

Greenblatt,

"Continuous

Improvement

in Supply Chain

Management",

Chief

Executive

86,

June

1993,

40-43.

логу

(Take-a-Number

Systems).

Почта

берет

за ускоренную

доставку на следующий после заказа день более высокую

плату.

Все это примеры выравнивания загрузки мощно-

стей с помощью системы ЛТ.

Устранение ненужных видов деятельности. Операция, не

создающая стоимости, является кандидатом на ликвида-

цию.

Операция, которая создает стоимость, может быть

кандидатом на усовершенствование для обеспечения ста-

бильности технологического процесса или снижения вре-

мени

выполнения задачи.

Больница

обнаружила, что в начале хирургической

операции

много времени тратится на ожидание необхо-

димого, но в данный момент

отсутствующего

инструмен-

та. Она разработала контрольную ведомость инструмен-

тов, необходимых для каждой категории операций, и со-

ответствующие

наборы инструментов стали готовить к

немедленному использованию. Это устранило ненужное

ожидание. Упомянутая выше фирма

Speedi-Lube

ликвиди-

ровала некоторые операции процесса, но добавила новые,

Которые не

улучшили

процесс смазки автомобиля, но

придали клиентам уверенность в качестве выполняемой

работы.

Реорганизация

производственной

структуры.

Примене-

ние

системы ЛТ

требует

также реорганизации рабочей

зоны.

Часто производители осуществляют реорганизацию,

создавая отдельные производственные ячейки для выпус-

ка

малых партий в соответствии с требованиями спроса.

Эти ячейки представляют собой мини-заводы внутри

предприятия.

Большинство

сервисных фирм

отстают

в этом вопросе

от производственных предприятий. Однако можно при-

вести несколько интересных примеров из сферы

обслу-

живания.

Некоторые больницы вместо обычных больнич-

ных процедур: тестов, анализов, рентгена и инъекций —

реорганизовали свои

службы

в рабочие группы, основан-

ные

на конкретной проблеме. Известны группы, которые

имеют

дело

только с травматизмом, но были организова-

ны

другие

медицинские группы, которые обслуживали

пациентов

с заболеваниями, не требующими оказания

неотложной помощи, например грыжей. Эти группы

представляли микроклинику в составе больницы.

Внедрение "вытягивающего" спроса.

Вследствие

специ-

фического характера производства и потребления в сфере

обслуживания для нормального функционирования сер-

висного бизнеса необходимо "вытягивание" спроса

(реагирование на спрос). Поэтому многие сервисные

фирмы

переносят свои операции в "отдаленные точки"

или

места "контакта с потребителем". Этот

подход

созда-

ет новые проблемы координации работы различных под-

разделений фирмы и

стимулирует

поиск новых решений.

290

Часть

III. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса

Оригинальное решение нашли рестораны фирмы Wendy:

обслуживающие повара располагаются таким образом,

чтобы видеть автомобили, подъезжающие к стоянке у рес-

торана. Они заранее ставят порции гамбургера в гриль

для каждой подъехавшей машины, присваивая данной

порции

свой номер. Такая "вытягивающая" система была

разработана для того, чтобы иметь наготове свежие пор-

ции

гамбургеров в гриле и обслуживать клиентов одно-

временно

с приемом заказа.

Кооперация

с поставщиками. Система JIT подталкивает

организации кооперации поставщиков и потребителей,

работающих на взаимовыгодной основе в течение дли-

тельного времени. (Врезка "Новый тип сотрудничества".)

Вместе с этим фирмы в сфере

услуг

не придают осо-

бого значения сети поставщиков материалов, так как в

сервисе большая часть расходов приходится на рабочую

силу. К известным исключениям относятся такие органи-

зации,

как

McDonald's

— одна из самых больших компа-

ний,

имеющая сеть ресторанов быстрого питания по все-

му миру. Наряду с этим мелкие предприниматели поняли,

что совместное сотрудничество необходимо не только с

поставщиками,

но и со всеми заинтересованными сторо-

нами.

Сейчас часто рассматривается возможность сотруд-

ничества ЛТ-типа с организациями, временно оказываю-

щими

услуги,

и с торговыми училищами для создания на-

дежного источника новых, хорошо подготовленных

работников.

Резюме

Система JIT представляет собой мощный инструмент

для уменьшения материальных запасов и улучшения про-

изводственных и сервисных операций. Руководствуясь

принципами

этой системы, можно добиться многих

улучшений, но

следует

помнить, что она не универсальна.

Как

и в

случае

с TQM, при использовании ЛТ возникает

ряд проблем, часто вызванных защитной реакцией работ-

ников

на изменения. Очень важно обучение высшего

управленческого персонала. Хорошим началом являются

показательные пилотные программы, что важнее, чем

широкое

применение системы ЛТ на предприятии одно-

временно

всеми службами. Руководителям

следует

тща-

тельно подбирать команду, реализующую систему ЛТ,

команду, которая ответственно отнесется к проведению

большой реорганизации в подразделениях. Команда мо-

жет включать от 5 до 15 человек из отделов технического

контроля,

проектного, производственного, транспортного

подразделения, из отделов закупок и маркетинга, а также,

возможно,

и из

других

подразделений. Важно постоянное

обучение этой группы для того, чтобы помочь работникам

отказаться от использования методов, блокирующих раз-

витие системы ЛТ. Как и TQM, система ЛТ представляет

собой серию небольших улучшений, для достижения ко-

торых нужно какое-то время. Внедрение системы

требует

настойчивости всех вовлеченных сторон.

Система ЛТ — это философия действия, охватываю-

щая

разработку изделия и процесса, оборудование, отбор

материала и управление им, обеспечение качества, пла-

нирование

работы и повышение производительности.

Цель

создания синхронизированного, хорошо налажен-

ного производства по принципу "своевременно только

одна деталь", — соответствует стандартам мирового уров-

ня,

что нечасто достигается на практике. Трудно добиться

нулевого времени выполнения заказа и избежать просто-

ев,

поэтому некоторые проекты внедрения ЛТ быстро

реализуются, а затем также быстро о них забывают. Под-

держка руководства, обязательность и поощрение дисци-

плинированности

— вот составляющие, необходимые для

успешного применения системы ЛТ.

Вопросы

для контроля и оОсуждения

1. Какие принципы ЛТ использует компания Saturn?

2. Можно ли достичь нулевых материальных запасов? По-

чему — да или почему — нет?

3. Устранение потерь — жизненно важный принцип сис-

темы ЛТ. Определите некоторые источники потерь и

обсудите пути их ликвидации.

4. Обсудите систему ЛТ на предприятии, работающем по

заказам

и на основе поточных линий.

5. Почему предприятию, использующему систему ЛТ, не-

обходим стабильный производственный график?

6. Осуществима ли система ЛТ в сфере

услуг?

Почему —

да или почему — нет?

7. Обсудите методы, используемые системой ЛТ для

улучшения работы: пиццерии, больницы или фирмы по

обслуживанию автомобилей.

8. Какие возражения мог бы привести менеджер по сбыту

против

смешанной загрузки завода?

9. Как учитывают издержки при организации производст-

ва по системе ЛТ?

10. Какую роль играют потребители и поставщики в систе-

ме ЛТ?

11.

Объясните механизм использования карточек в системе

"канбан"?

12. Считаете ли вы, что приведенные ниже системы ана-

логичны системе "канбан", и почему: сдача пустых бу-

тылок

в супермаркет при условии покупки полных, ра-

бота киоска, торгующего "хот-догом" во время ланча,

снятие

денег с текущего банковского счета?

13.

Чем американская система ЛТ отличается от японской?

14. Почему систему ЛТ трудно реализовать на практике?

15. Объясните взаимосвязь

между

качеством и производи-

тельностью в условиях применения концепции ЛТ.

Задачи

1. Поставщик комплектов измерительных шаблонов ис-

пользует систему "канбан" для управления материаль-

ными

потоками. Коробки с комплектами шаблонов

транспортируются по 5 штук одновременно. Произвол-