Катлип М. Скотт, Сентер Х. Аллен, Брум М. Глен. Паблик рилейшенз. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

подготовку презентации. Критики процесса выбора RFP утверждают, что не-

редко качество приносится в жертву в тех случаях, когда соображения эко-

номии приводят к выбору фирмы, запрашивающей за свои услуги самую

низкую цену.

Рис. 3.5. Презентация консультанта.

Предоставлено с любезного разрешения Билла Трумпфел-

лера, исполнительного вице-президента фирмы

Nuffer,

Smith,

Tucker,

Inc., Сан-Диего.

Чаще всего отношения "клиент-фирма" весьма благожелательны и носят

характер долгосрочного сотрудничества. Например, фирма Fleishman-Hillard

уже более 50 лет работает с компанией Anheuser-Busch (г. Сент-Луис), фир-

ма Rowland Worldwide — более 35 лет с компанией DuPont (г. Вилмингтон),

а фирма Ketchum Public Relations — более 20 лет с компанией Dow Chemical

(г.

Мидланд). Взаимным доверием и уважением характеризуются отношения

многих фирм со своими клиентами; эти отношения были построены на фун-

даменте сотрудничества, взаимодействия и коллегиальности, сформировав-

шегося и окрепшего в ходе совместной работы за годы успехов и неудач.

Преимущества консультационных фирм

Девять из каждых десяти крупных корпораций, участвовавших в одном

из опросов, указывали, что пользуются услугами сторонних консультацион-

ных фирм в корпоративной штаб-квартире, причем половина из них прибе-

гает и к услугам местных консультационных фирм, способствующих дея-

тельности корпорации в целом и решающих определенные региональные

проблемы и вопросы.

Опрос, проведенный Обществом паблик рилейшенз

Академии американских консультантов, показал, что почти три из каждых

четырех корпораций пользуются услугами сторонних консультационных

фирм даже при наличии своих собственных служб паблик рилейшенз. Ре-

зультаты обследования достаточно широкого спектра организаций свидетель-

ствуют о всевозрастающих масштабах привлечения сторонних консультаци-

онных фирм, в том числе в государственных и некоммерческих структурах.

Уже в 90-е годы начала прослеживаться тенденция к сокращению собствен-

ного персонала и передаче работ сторонним фирмам.

Разумеется, сторонние

консультанты готовы предоставить услуги, на которые далеко не всегда спо-

собен собственный персонал.

Многообразие талантов и умений, свойственное большинству сторонних

консультационных фирм, является их величайшим преимуществом в сравне-

нии с внутренней службой паблик рилейшенз. На втором по своей значимости

месте находится объективность, которая обусловлена относительной незави-

симостью стороннего консультанта от внутренней политики организации. На

третьем месте — накопленный в процессе деятельности опыт; на четвертом

— географический охват их деятельности; и на пятом — их способность уси-

лить потенциал собственной службы паблик рилейшенз клиента.

Консультационные фирмы, располагающие большим штатом сотрудников,

своим основным преимуществом называют гибкость своего персонала и мно-

госторонность деятельности. В их офисах находится место специалистам

различных профилей: квалифицированным исследователям, художникам,

моделям, литературным редакторам, авторам журнальных статей, специали-

стам по работе со средствами массовой информации, экспертам по организа-

ции ток-шоу, фотографам и экспертам в области права. Клиент может зака-

зать узкоспециализированное обслуживание или обслуживание на высоком

техническом уровне, и в распоряжение этого клиента будет немедленно пре-

доставлен соответствующий исполнитель.

Гибкость тесно связана с многообразием деятельности и степенью практи-

ческого опыта. Фирма, базирующаяся в Нью-Йорке, Вашингтоне или Чика-

го,

с помощью сети своих филиалов и отделений может обслуживать клиен-

тов в Колорадо, Западной Вирджинии и Калифорнии. Вероятность наличия у

глобальной фирмы филиалов и отделений в Лондоне, Токио или Мельбурне

ничуть не меньше, чем вероятность их наличия, например, в Денвере, Дал-

ласе или Сиэттле. Например, в штате фирмы Burson-Marsteller насчитывает-

ся свыше 2300 человек в 35 странах, а число их офисов в Европе достигло

19.

В числе первых американских фирм, открывших зарубежные офисы,

следует отметить Burson-Marsteller: их первый офис в Европе был открыт

еще в 1961 г., в Азии — в 1973 г., а в Южной Америке — в 1978 г. Фирма

Rowland Worldwide располагает 20 офисами, а также более чем 40 фирмами-

партнерами и филиалами. Edelman Public Relations Worldwide располагает

33 офисами, а крупнейшая сеть независимых фирм, WORLDCOM Group,

Inc.,

имеет 90 партнерских фирм со своими 113 офисами по всему миру.

На протяжении года консультационной фирме приходится работать по

многим направлениям, обслуживая одновременно нескольких клиентов. По

правде говоря, любая PR-фирма — это кладезь всевозможных жизненных

историй. Каждый очередной проект вносит свой вклад в сокровищницу зна-

ний и практического опыта фирмы. Такой универсализм оказывается воз-

можным благодаря опыту и многосторонности персонала фирмы. Каждую

конкретную проблему PR-фирма решает на основе уже приобретенного ею

опыта решения подобных проблем, на основе знания причин успехов и не-

удач, сопутствовавших выполнению их предыдущих проектов.

Репутация консультационной фирмы может быть ее основным преиму-

ществом. Если рассматривать чисто "показную" сторону дела, то высокая

репутация такой фирмы в прессе и среди государственных чиновников мо-

жет оказаться чрезвычайно выгодной ее клиентам. Что же касается собст-

венно исполнения заказа, то сторонние эксперты зачастую способны предло-

жить и реализовать идеи, которые специалистам внутренней службы паблик

рилейшенз приходится "пробивать" в своей организации в течение долгого

времени (и нередко без особого успеха). В этом нет ничего удивительного:

руководство организации, выплачивая PR-фирме значительные суммы, вы-

нуждено будет обращать внимание на рекомендации этой фирмы. С точки

же зрения клиента, знание руководством PR-фирмы того, что на чашу весов

положена ее репутация и последующие отзывы и мнения о ней, также явля-

ется фактором, способствующим повышению качества исполнения заказа.

Затруднения для консультационных фирм

За редкими исключениями вмешательство сторонней консультационной

фирмы (и это относится почти ко всем таким фирмам) сталкивается, в той

или иной мере, с внутренней оппозицией — начиная с неприятия и закан-

чивая откровенной враждебностью. В этом — по крайней мере теоретиче-

ски — заключается невыгодное положение консультационной фирмы. Оп-

позиция чужакам — вполне естественная человеческая реакция. "Старая

гвардия" противится изменениям — новой идее, новому подходу, новой

точке зрения — и воспринимает это как угрозу собственной безопасности и

устоявшимся способам ведения бизнеса.

Чаще всего консультационная фирма высказывает свои предложения отно-

сительно решения тех или иных проблем в форме рекомендаций. Те, кто ранее

имел какое-то отношение к этим проблемам, обычно встречают подобные ре-

комендации в штыки, воспринимая их как личное оскорбление. И это вполне

понятно: их подходы и точка зрения подвергаются сомнению и критике. Кри-

тикуемый спрашивает: "Что этому пришельцу известно о нашей организации

и наших методах работы?"

Однако с точки зрения консультантов, это не самая серьезная проблема.

Самой распространенной проблемой, которая возникает между PR-фирмами и

клиентами, по их мнению, является проблема стоимости услуг. Следующей

по степени важности проблемой в отношениях с клиентами они называют уг-

розу для "старой гвардии" и устоявшихся способов ведения бизнеса. Далее

идут сопротивление советам посторонних и непредвиденные конфликты

между личностями или взглядами.

Среди других проблем, на которые чаще всего указывают консультанты,

следует отметить слабое понимание клиентами сути паблик рилейшенз и не-

возможность организовать встречу с представителями клиента — главным

образом лиц, ответственных за принятие решений, — в моменты, когда кон-

сультантам приходится принимать те или иные решения. Это связано с про-

блемой выбора приоритетов со стороны клиента.

Ощущающие угрозу собственной безопасности сотрудники организации-

клиента могут создавать проблемы, не связанные с фактическим качеством об-

служивания. Под видом своего горячего участия и озабоченности результатами

они поднимают вопросы, касающиеся стоимости услуг, окупаемости капитало-

вложений и качества исполнения заказа. Они указывают на поверхностность

понимания консультантом уникальных проблем данной организации: мест-

ные и исторические точки зрения на проблемы, "священные коровы", вещи,

которые не подлежат обсуждению. Когда сотрудники организации-клиента

начинают поднимать подобные вопросы, для стороннего консультанта насту-

пают тяжелые времена. Вообще говоря, умение общаться с персоналом органи-

зации-клиента требует от специалистов PR-фирмы особой квалификации.

Стоимость услуг консультационных фирм

Клиенты обращаются к консультационным фирмам, когда им требуется

выполнить тот или иной специальный проект или пользоваться их обслужи-

ванием на протяжении длительного периода времени (могут указываться

конкретные формы и виды такого обслуживания, рассчитанные на опреде-

ленные интервалы времени). Величина оплаты постоянных услуг определя-

ется одним из следующих трех способов.

Помесячная оплата, устанавливаемая за определенное число часов и услуг.

Минимальная фиксированная оплата плюс ежемесячный счет за фак-

тическое время, отработанное специалистами фирмы (в этом случае

применяется почасовой тариф или посуточная оплата).

Оплата по количеству фактически отработанных часов (как правило, в со-

ответствии со шкалой, отражающей опыт и квалификацию специалистов).

С другой стороны, исполнение специальных проектов оплачивается на ос-

нове почасовых ставок или на основе фиксированной суммы (определяется в

результате переговоров), охватывающей весь проект. В последние годы опла-

та услуг консультационных фирм чаще производится по второму варианту

(за весь проект), что привело к изменению самой природы данного бизнеса.

Теперь у фирм уже нет стабильного списка клиентов и устойчивого денежно-

го потока, поступающего от постоянных клиентов и в виде почасовой опла-

ты.

Фирмам приходится сражаться за контракты, связанные с выполнением

специальных и ограниченных проектов. По утверждению главы одной из та-

ких фирм, вместо того чтобы иметь 30 клиентов, фирме нужно иметь 300

клиентов, поскольку большая часть работы представляет собой множество

мелких проектов.

Расходы в виде наличных денег обычно оплачиваются по себестоимости и

исключаются из суммы, выплачиваемой фирме за услуги. В некоторых слу-

чаях, чтобы покрыть эти расходы, клиент выплачивает фирме определенную

сумму авансом. Некоторые фирмы, однако, повышают фактическую стои-

мость определенных затрат на 15-20%, чтобы покрыть накладные расходы.

Фирма Ruder Finn (Нью-Йорк), например, на 20% повышает расходы, свя-

занные с размещением рекламы, фотографией и печатью, но выставляет счет

в соответствии с фактическими затратами на представительство, подборку

материалов из прессы и почтовые расходы.

Размер вознаграждения колеблется в широких пределах. Известные кон-

сультационные фирмы назначают довольно невысокую базовую цену за свои

услуги (обычно в пределах от 1000 до 10000 долларов), однако помесячная

плата для крупных клиентов может составлять 50 тыс. долл. и даже выше.

Деревообрабатывающая компания Louisiana-Pacific (г. Портленд) наняла фир-

му Fleishman-Hillard (г. Сент-Луис) за 60 тыс. долл. в месяц плюс оплата до-

полнительных расходов. Другой конец этой шкалы занимают менее состоя-

тельные клиенты. Так, мелкий клиент может выплачивать фирме не более 500

долларов ежемесячно (например, за периодическую подготовку сообщений для

прессы) или даже 100 долларов за подготовку одного сообщения для прессы.

Почасовые ставки колеблются от 25 долларов в час помощнику ответст-

венного исполнителя заказа (или какому-либо другому сотруднику из чис-

ла младшего обслуживающего персонала) до нескольких сотен долларов за

час работы старшими консультантами и главами фирм. По опубликован-

ным данным, фирма Financial Relations Board (Чикаго) определяет почасо-

вые ставки для своего персонала, выполняющего конкретные проекты, в

пределах от 60 до 400 долларов. В этих тарифах, как правило, отражаются

наценки к заработной плате, составляющие 2,5-3,5-кратную величину

фактических почасовых затрат на содержание персонала. Кроме того, эти

тарифы обычно зависят от города, где исполняется заказ. Однако в расцен-

ках, которые запрашивают за свои услуги консультационные фирмы, от-

ражаются следующие четыре элемента.

Пример 3.2. Ведомость учета рабочего времени

ВЕДОМОСТЬ УЧЕТА РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

Фамилия: Исполнитель

Ns:

Дата:.

№

Задания

Код

операции

Всего

часов

Комментарий

№

Задания

Код

операции

Всего

часов

Комментарий

PFC :Задание

Код

операции

Всего

часов

Комментарий

PFC Задание

Код

операции

Всего

часов

Комментарий

7:00

11:00

7:06

11:06

7:12

11:12

7:18

11:1B

7:24

11:24

7:30

ъчг /100

11:30

7:36

11:36

7:42

7 48

11:48

7:54

11:54

го

8:00

12:00

"—_^

8 Об

12:06

8:12 12:12

8:18

12:18

8:24 12:24

8:30

12:30

лч г

0/10 /130

8:36

12:36

8:42

^ ЪЧ1 /1-10

12:42

8:46

к.

12:48

8:54 12:54

9:00 13:00

9:06

13:06

9:12

13:12

9:18 13:18

9:24

13:24

9:30

13:30

9:36

13:36

9:42

13:42

9:48

9:54

13:48

лч

9:48

9:54

Л. 3

13:54

гол 0/10

/1/10

. 10:00

«о

чго

14:00

10:06

10:12

14:06

10:06

10:12

14:12

ччч

722.

10:18

14:18

10:24

14:24

10:30

14:30

10:36

14:36

1042

14:42

las "as

Фактическая стоимость рабочего времени, затраченного исполнителями

на реализацию конкретного проекта.

Время, затраченное руководством на контроль исполнения проекта.

Накладные расходы.

Умеренный доход фирмы за исполнение проекта (величина этого дохо-

да определяется возможностями соответствующего рынка).

Самой типичной угрозой для отношений "клиент-фирма" является кон-

фликт, касающийся фактических расходов и затрат времени, в соответствии с

которыми фирма выставляет счет клиенту. Это заставляет большинство фирм

использовать довольно сложные методы учета, позволяющие отслеживать" и

фиксировать рабочее время и издержки, связанные с реализацией соответст-

вующего проекта. "Рабочее время, по которому выставляется счет" часто ста-

новится критерием оценки производительности труда исполнителей. Некото-

рые фирмы — формально или неформально — рассчитывают на то, что каж-

дый их специалист будет предъявлять счет на минимальное количество часов

в месяц, как это происходит в большинстве бухгалтерских и юридических

контор. Например, нет ничего необычного в том, что исполнитель "выставляет

счет" в среднем на 30 (или несколько большее число) часов в неделю. Иными

словами, ведомость учета рабочего времени исполнителя — расписанная по

пяти- или пятнадцатиминутным интервалам времени — служит документаль-

ным подтверждением того, что этот исполнитель действительно затратил 30

(или больше) часов в неделю на исполнение проекта конкретного клиента.

(В примере 3.2 представлена типовая форма для фиксации рабочего времени.)

Ежемесячный счет, предъявляемый каждому клиенту, отражает, таким обра-

зом, общее количество рабочего времени, зафиксированное в ведомостях учета

рабочего времени всех исполнителей соответствующего проекта или заказа.

Ответственный исполнитель по данному проекту контролирует правильность

заполнения этих ведомостей учета рабочего времени и подробные записи расхо-

дов,

связанных с реализацией проекта. Задача этого контроля — не выйти за

рамки сумм, предусмотренных соглашением между клиентом и фирмой.

Новые подходы

Все чаще для организации связей с общественностью клиенты используют

то или иное сочетание возможностей собственной службы паблик рилейшенз

и услуг сторонней консультационной фирмы. Более того, высшее руково-

дство организаций все чаще признает огромную важность PR для общего ус-

пеха своего бизнеса. Высококвалифицированные PR-специалисты все чаще

активно участвуют в работе группы высших руководителей, ответственных

за принятие решений в своей организации или, по крайней мере, с ними

консультируются при принятии важных решений. Специалисты в фирмах

все чаще выступают в роли консультантов и стратегических планировщиков,

не ограничиваясь лишь ролью пресс-агентов и специалистов по коммуника-

циям. Коротко говоря, мы являемся свидетелями значительных перемен в

сфере PR, которые становятся неотъемлемой частью управленческих струк-

тур большинства организаций.

Президент одной PR-фирмы высказывает предположение, что эти измене-

ния повлияют как на внутренние отделы паблик рилейшенз, так и на спе-

циализированные фирмы, оказывающие PR-услуги.

Традиционные крупные, централизованные отделы паблик рилейшенз почти наверняка станут

реликтами. Нормой, по-видимому, станут небольшие, компактные экспертные отделы, а ис-

пользование услуг сторонних специализированных фирм будет повсеместным явлением. Во

многих случаях начальники PR-служб будут прибегать к услугам широкого спектра консульта-

ционных фирм, а не какой-то одной PR-фирмы. Начальник PR-службы может, например,

прийти к выводу, что намного выгоднее воспользоваться услугами небольшой местной экс-

пертной компании в какой-нибудь из стран "третьего мира", чем местным офисом одного из

крупных американских международных агентств. Агентствам же придется заняться изыскани-

ем способов продемонстрировать наличие у них существенного конкурентного преимущества

в сравнении с их мелкими местными конкурентами.

Бывший руководитель службы паблик рилейшенз в компании AT&T Эд-

вард М. Блок (Edward М. Block), в подчинении которого находился круп-

нейший в то время отдел паблик рилейшенз (до того как в 1984 г. AT&T

разделилась на ряд более мелких компаний), также соглашается с тем, что

компактные отделы паблик рилейшенз будут все чаще работать совместно со

сторонними консультационными фирмами.

Если бы передо мной стояла проблема выбора, я никогда не создал бы ничего столь внуши-

тельного, с чем мне пришлось иметь дело в компании AT&T... Вместо того чтобы набирать

огромные штаты, я предпочел бы воспользоваться услугами сторонней фирмы. Поручить та-

кой фирме выполнение "некритичных", вспомогательных функций кажется мне довольно вы-

годным делом. Что же касается выполнения самых приоритетных, важнейших для организа-

ции функций, то ими, безусловно, должен заниматься собственный отдел паблик рилейшенз.

Сторонняя фирма может даже выступать в роли консультанта, но ни в коем случае не основ-

ного исполнителя жизненно важных для организации PR-функций.

Тенденция к разукрупнению отделов паблик рилейшенз, пользующихся ус-

лугами сторонних PR-фирм, отчетливо прослеживается в недавних структур-

ных преобразованиях, проведенных в крупных корпорациях. Компания ITT

(индустрия развлечений и гостиничный бизнес, штаб-квартира в Нью-Йорке)

сократила персонал своей корпоративной службы паблик рилейшенз с более

чем 180 сотрудников в середине 80-х годов до всего лишь двух вице-

президентов в 1998 г. Точно так же компания Texaco (Уайт-Плейнс, шт. Нью-

Йорк) вслед за своим конкурентом Mobil Oil (Фэйрфакс, шт. Вирджиния) со-

кратила 7 из 39 своих штатных сотрудников; оставшимся же пришлось заново

участвовать в конкурсе на занятие 32 вакантных должностей в "урезанном"

отделе паблик рилейшенз. Новая CBS Corporation (Нью-Йорк), закрывая

питтсбургскую штаб-квартиру бывшей компании Westinghouse Electric Corpo-

ration (которая поглотила CBS в 1995 г.), оставила лишь старшего вице-

президента по корпоративным связям, сократив 5 штатных сотрудников. В се-

редине 80-х CBS и Westinghouse располагали отдельными службами паблик

рилейшенз, в каждой из которых работало примерно по 30 сотрудников. Вну-

шительный штат службы паблик рилейшенз компании AT&T, уже претер-

певший сокращение до немногим более чем 800 сотрудников после раздела

компании в 1984 г., сократили еще примерно наполовину в 1998 г.

Еще одной проблемой для специализированных фирм и отделов, желаю-

щих работать в глобальном масштабе, является требование соблюдать опре-

деленные стандарты качества. В Европе, например, многие организации-

клиенты требуют от любого поставщика услуг (в том числе и от PR-фирм)

наличия так называемого "сертификата ISO 9000", означающего, что персо-

нал прошел соответствующую подготовку, а операции, выполняемые фир-

мой, проверены на соответствие высоким стандартам контроля качества, ус-

тановленным Международной организацией по стандартизации (International

Organization for Standardization), находящейся в Швейцарии. Американские

фирмы также должны соответствовать международным стандартам, если они

желают осуществлять международную деятельность. Например, фирма Por-

ter Novelli (Нью-Йорк) внедрила стандарт ISO 9000 в других фирмах и агент-

ствах, принадлежащих Omnicom Group, чтобы успешнее конкурировать в

Европе. Фирмы Burson-Marsteller и Fleishman-Hillard также провели обуче-

ние и тестирование, необходимые для получения "сертификата ISO 9000", во

многих своих офисах, начиная с Европы.

В ответ на рост озабоченности общественности проблемами защиты окру-

жающей среды ISO разработала ряд стандартов, гарантирующих безопасность

производственных процессов для окружающей среды. Однако получение сер-

тификата ISO 14000 не является обязательным требованием на государствен-

ном уровне. Скорее, это требование со стороны потребителей, соблюдая кото-

рое,

торговцы, поставщики и производители демонстрируют свою привержен-

ность делу защиты и улучшения качества окружающей среды. По словам

одного из руководителей энергетической компании в Мексике, "новое мышле-

ние здесь заключается в том, что мы начинаем брать на себя ответственность

за влияние всего цикла нашей производственной деятельности (в том числе и

готовой продукции) на состояние окружающей среды".

Несмотря на то что соблюдение стандартов ISO 9000 и ISO 14000 еще не

является обязательным в Соединенных Штатах, соответствующая тенденция

прослеживается и здесь. Многие компании рекламируют свою продукцию

как "зеленую", а используемую упаковку — как допускающую повторную

переработку, демонстрируя таким образом свою приверженность делу защи-

ты окружающей среды. Ford Motor Company (Детройт) присвоила свой "знак

качества" (Q1) одной из своих фирм, специализирующихся в области марке-

тинга и паблик рилейшенз (этот "знак качества" основан на стандартах ISO

9000).

Когда отдел паблик рилейшенз компании Motorola (Шаумбург, шт.

Иллинойс) выполнил требования стандарта этой компании "Six Sigma" (3,4

дефекта на один миллион операций соответствующего процесса), он наглядно

продемонстрировал тем самым настоятельную потребность в интеграции

данной функции как внутри организаций, так и в глобальной практике.

Глобальные рынки, стратегическое планирование и конвергенция комму-

никаций и технологии привлекли в консультационную сферу паблик рилей-

шенз многие другие фирмы. Фирма Andersen Consulting (Чикаго), оказы-

вающая консультационные услуги в области менеджмента и технологий,

приглашает на работу "специалистов по коммуникациям", причем описание

должностных обязанностей этих специалистов во многом совпадает с долж-

ностными обязанностями сотрудников традиционных PR-фирм. В особых си-

туациях, которые привлекают повышенное внимание средств массовой ин-

формации, некоторые крупные юридические конторы, помимо юридических

консультаций и услуг, также предлагают своим клиентам "консультации по

организации связей с общественностью".

Независимо от конкретного источника консультаций и услуг, паблик ри-

лейшенз оказывают немалое влияние на организацию. Например, люди на-

чинают рассказывать друг другу о том, что нет ничего лучше искренних и

доброжелательных отношений на работе и что социально ответственная дея-

тельность — в интересах самой же организации. Это означает, что у людей

начинает закладываться фундамент понимания важности PR и растет дове-

рие к собственной службе паблик рилейшенз и сторонним PR-фирмам.

Открытость организации для общества, ее деятельность не только в собствен-

ных, но и в общественных интересах, вовсе не означают, что абсолютно все ас-

пекты деятельности организации должны быть открытыми для общества. Ведь в

бизнесе существует такое понятие, как конкуренция. В военной области сущест-

вуют соображения секретности. В организациях здравоохранения действуют

этические ограничения на разглашение сведений о здоровье пациентов. В госу-

дарственных ведомствах действуют различные политические и регуляционные

факторы. Буквально на каждом шагу приходится учитывать различные право-

вые соображения. Здравый смысл, безусловно, является неплохим помощником,

однако, чтобы функция паблик рилейшенз выполнялась безупречно — с этиче-

ской и профессиональной точек зрения, — организациям приходится пользо-

ваться услугами либо собственного PR-персонала, либо сторонних PR-фирм.

Именно к такому выводу мы приходим, когда знакомимся с историей зарожде-

ния и развития PR, речь о которой пойдет в следующей главе.

Примечания

Цитата

из

введения

статье Дэвида

Р.

Дробиса (David

Drobis), "Stop Whining

and

Take

Seat!"

The

Public Relations Strategist

2, no. 1

(Spring 1996):

37.

Lawrence

Foster,

"10

CEOs Send

Message

Public Relations,"

The

Public Relations

Strategist

1, no. 1

(Spring 1995):

Wayne Pace, Organizational Communication: Foundations

for

Human Resource

Development (Englewood Cliffs,

NJ:

Prentice-Hall, 1983), 16-17.

Henry

Farquhar,

"The

Anomaly

Functional Authority

at the Top,"

Advanced

Management

7, no.2

(April-June 1942):

51.

5. Bruce

Barstow,

"An

Insider's Outside View

Public Relations,"

Precision Public

Relations,

под ред. Ray

Eldon Hiebert

(New

York: Longman, 1988), 58-59. Впервые

опубликовано

Public Relations Review

10, no. 1

(Spring 1984): 10-17.

6. Gary

Grates,

"Why the

Coveted

Top

Spot

Losing

Its

Allure," Communication World

14,

no.

(February 1997),

26.

7. Philip Lesly,

"The

Stature

and

Role

Public Relations," Public Relations Journal

37, no. 1

(January 1981):

15.

8. Martha

Lauzen, "Public Relations Roles, Intraorganizational Power,

and

Encroachment,"

Journal

Public Relations Research

4, no. 2

(1992): 61-80.

9. Barstow,

"An

Insider's Outside View

Public Relations,"

65.

10.

James

Grunig,

ed.

Excellence

Public Relations

and

Communication Management.

Hillsdale,

NJ:

Lawrence Erlbaum Associates,

1992.

Термин "доминантная коалиция"

вводится

на

стр.

24 и

используется далее

по

тексту этой книги.

11.

Интервью Адама Шелла (Adam Shell)

Кэрол Сонджер (Carol Sanger), вице-

президентом

по

корпоративным коммуникациям, Federated Department Stores, "Talk

from

the

Top: Communicating

Tumultuous Times," Public Relations Tactics

3, no. 4

(April 1996):

30-31.

12.

Jack O'Dwyers Newsletter

29, no. 42

(October

23,

1996),

13.

Jeff Cole, "Boeing Names

New

Managers, Alters Structure,"

The

Wall Street Journal,

August

1997, p. B7.

14.

Larissa

Grunig, "Power

in the

Public Relations Department," Public Relations Research

Annual

(1990): 115-55.

15.

Подробный анализ приведен

статье David

М.

Dozier,

"The

Innovation

Research

Public Relations Practice: Review

of a

Program

Studies," Public Relations Research

Annual

(1990):

3-28.

16.

David

Dozier, Larissa

Grunig, James

Grunig, Manager's Guide

Excellence

Public Relations

and

Communication Management (Mahwah,

NJ:

Lawrence Erlbaum Associ-

ates,

1995): 78-80.

17.

Herbert

Simon,

The New

Science

Management Decision

(New

York: Harper

and Row,

I960):

5-6.

18.

Robert L. Dilenschneider, "The Seven Deadly Sins," PR Week (November 14-20, 1988): 11.

Аналогичная точка зрения, а также описания множества практических ситуаций

представлены в книге под ред. Диленшнайдера (Dilenschneider) Dartnell's Public Relations

Handbook, 4th ed. (Chicago: Dartnell Corporation, 1997).

19.

Foster, "10 CEOs Send a Message," p. 11.

20.

Там же, p. 9.

21.

Norman R. Nager and Richard H. Truitt, Strategic Public Relations Counseling (New York:

Longman, 1987), 194.

22.

Интервью Адама Шелла с Кэрол Сонджер, "Talk from the Top," p. 31.

23.

Roy T. Cottier, "Communication: A Management Strategy, Not a Professional Technique,"

Vital Speeches 53, no. 18 (July 1, 1987): 556-59. Речь, произнесенная перед

Международной ассоциацией бизнес-коммуникаторов, Торонто. Котьер (Cottier) —

бывший старший вице-президент по корпоративным связям компании Northern Telecom

Limited.

24.

Corporate Communications Benchmark 1997, Section П. Отчет подготовлен Edelman PR

Worldwide, Opinion Research Corporation и Integrated Marketing Communications Depart-

ment, Northwestern University.

25.

Clarence Randall, The Folklore of Management (Boston: Little, Brown, 1959), 24.

26.

Thomas L. Harris, "IMC: A Concept for Today," The Public Relations Strategist 1, no. 3

(Fall 1995): 31.

27.

Jim Arnold, "IMC: Much Ado About Little," The Public Relations Strategist 1, no. 3 (Fall

1995):

29.

28.

Там же.

29.

Philip Lesly, "The Balkanizing of Public Relations," The Public Relations Strategist 2, no. 3

(Fall 1996): 43-44.

30.

Ivy Lee, Publicity: Some of the Things It Is and Is Not (New York: Industries Publishing

Company, 1925): 58-59.

31.

Более подробное обсуждение правовых вопросов приведено в главе 6.

32.

Ellen Joan Pollock, "Order in the Boardroom: Lawyers Rise to CEO," The Wall Street

Journal, September 11, 1996, p. Bl.

33.

Corporate Communications Benchmark 1997, Section IV, p. 4.

34.

Jean Cardwell, "Learning to Waltz with Human Resources," The Public Relations Strategist

no. 1 (Spring 1996), 44.

35.

Там же, 45.

36.

Paul Sanchez, "Agents for Change," Communication World 14, no. 3 (February 1997), 53.

37.

См. текущее издание O'Dwyer's Directory of Public Relations Firms, публикуемое

издательством J. R. O'Dwyer Co., New York, в котором приведены списки, адреса,

фамилии руководителей, количества сотрудников, суммы оборота и специализации. В

издании за 1997 г. перечислено свыше 2300 фирм и отделов рекламных агентств с

указанием их клиентов (число которых превышает 17000).

38.

"Public Relations Consultancies — 1998," Marketing, May 21, 1998, p. 33.

39.

Письмо редактору, O'Dwyer's PR Services Report 11, no. 8 (August 1997), 61.

40.

По цитате, приведенной в статье Ли Левита (Lee Levit), "U.S. Firms Tap Foreign Shops

for Client Work," O'Dwyer's PR Services Report 11, no. 6 (June 1997), 34.

41.

Geoffrey L. Pickard, "Bridging the Gap in Joint Venture Communications: Global Public Af-

fairs,"

Vital Speeches 53, no. 5 (December 15, 1986): 145-48.

42.

Corporate Communications Benchmark 1997, Section II, C.

43.

Thomas L. Harris & Co., Highland Park, IL, проводят ежегодный опрос клиентов,

пользующихся услугами крупнейших PR-фирм.

44.

Frank Vogl, "Expectations of the Chief Corporate Public Relations Officer in

2001,"

доклад,

представленный обществу Arthur W. Page Society, Annual Spring Seminar, New York,

March 28, 1996.

45.

Как сообщается в join budd's plain talk (приложение к pr reporter), no. 14 (December 1,

1997),

46.

Robert W. Fisher, "The Future of Energy," The Futurist 31, no. 5 (September-October

1997),

46.

47.

Charles A. Sengstock Jr., Quality in the Communications Process (Schaumburg, IL: Motorola

University Press, 1997).