Катлип М. Скотт, Сентер Х. Аллен, Брум М. Глен. Паблик рилейшенз. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

Урезание стадии стратегического планирования ведет к программам, кото-

рые могут скорее усугубить проблему, чем разрешить ее, привести к напрас-

ной трате денег или вызвать непонимание и путаницу.

Много сложных проблем, касающихся связей с общественностью, роди-

лось при скоропалительном принятии решений. Например, продовольст-

венная программа, одобренная Американской ассоциацией кардиологов,

была вскоре отменена под сильным давлением Министерства сельского хо-

зяйства США и других заинтересованных сторон. Еще одним примером не-

удачного применения связей с общественностью является неблагополучная

ситуация, вызванная продвижением на рынок развивающихся стран фир-

мой Nestle формулы-заменителя молока для вскармливания младенцев.

Компания, очевидно, не приняла во внимание, что заменитель необходимо

разводить водой, небезопасной для здоровья младенцев. Примером иного

анализа неадекватного планирования и программирования является подход

Exxon к решению проблемы уборки нефтяного пятна от танкера Valdez в

проливе Принца Уильяма у берегов Аляски. Один из журналистов описал

реакцию Exxon в статье под названием: "Exxon Valdez: как потратить

миллиарды и заработать плохую репутацию"

Во всех этих случаях создатели программ принимали стратегические ре-

шения, основанные на анализе неподходящих ситуаций или без полного уче-

та возможных непредвиденных последствий их программной тактики. По

существу, программы представляют собой стратегическое вмешательство, от-

ветственность за которое несут и разработчики и их организация.

Связи с общественностью как часть стратегического

мышления

Определение стратегического захвата, сущности стратегического мышле-

ния и управленческих ожиданий.

Стратегия определяет глобальные долгосрочные цели и задачи предприятия, выбирает на-

правление действия и размещение ресурсов, необходимых для реализации этих целей."

Стратегия на корпоративном уровне устанавливает главную цель и направ-

ление функционирования подразделений организации. Стратегия на бизнес-

уровне устанавливает цели и направления для каждого подразделения или, в

диверсифицированных (многономенклатурных) организациях, для каждого

вида бизнеса. При плановом методе стратегия принимает форму методическо-

го плана и директивных указаний на уровне корпорации и бизнес-уровне. В

эволюционном методе стратегия развивается во времени, представляя собой

модель решений, которые реагируют на благоприятные возможности и опасно-

сти в окружающей обстановке. Поскольку плановый метод является более

предпочтительной моделью, эволюционный метод постепенно принимают как

более удобный подход в условиях быстро изменяющихся организаций и окру-

жения.

По существу, планы, в которых сформулированы цели и стратегия с

компонентами PR, становятся динамическим документом, отражающим от-

крытый системный подход, обсуждаемый в главе 7.

Для установления эффективных связей с общественностью при стратеги-

ческом планировании опираются на данные, полученные при исследовании.

Вальтер Линденманн (Walter Lindenmann) первый вице-президенти дирек-

тор по исследованиям в компании Kethum Public Relations в Нью-Йорке ин-

спектировал практиков по вопросам проведения исследований как основы

программного планирования. Около 75% всех инспектированных доложили,

что они "эпизодически" или "часто" проводят исследования с конкретной

целью планирования. Советники, по всей вероятности, используют исследо-

вания на 89%, в то время как практики в некоммерческих организациях,

очевидно, менее чем на 68% .

В результате одного из исследований сделан вывод, что применение прак-

тиками стратегического мышления и оценки программ коррелируют с изу-

чением ими ряда общественных наук, компьютерных дисциплин и статисти-

ки.

Подходы к планированию "не вставая из-за стола" не коррелируют с

изучением социальных дисциплин или изучением статистики. Чем больше

практики занимаются разного рода исследованиями, тем более вероятно, что

их привлекут к процессу принятия решений в качестве менеджеров.

Как

выразился один из практиков: "Если у вас нет информации для обсуждения

за столом, вас за этот стол и не пригласят (на управленческие совещания)".

Управленческие ожидания

Во многих организациях высшая администрация ограничивает участие

отдела PR при принятии решений. Один из руководителей крупной фирмы

по связям с общественностью заявил: "Многие представители службы паблик

рилейшенз преувеличивают свою роль в стратегическом планировании, но

немногие действительно участвуют в нем в какой-либо значимой форме".

Реакция на управленческие ожидания требует от практиков обдумывать

сферу действия отдела по связям с общественностью путем анализа потреб-

ностей и интересов отдельных подразделений. Короче говоря, линейные ме*-

неджеры надеются, что усилия службы по связям с общественностью помо-

гут им решить организационные задачи или, по словам некоторых менедже-

ров,

"воздействовать на нижнее звено". Эд Блок (Ed Block), длительное

время исполнявший обязанности исполнительного директора компании

AT&T по связям с общественностью, отметил качества, какими должен об-

ладать сотрудник этой службы.

В этой роли мне нужен человек тонко чувствующий настроение общественности, с исчерпы-

вающим знанием бизнеса и "намертво" связанный с его внешним и внутренним окружением.

Мне нужен человек, имеющий контакт с "душой" бизнеса, человек, разделяющий мои взгляды

и понимающий мои чувства. Я не нуждаюсь в исполнителе или "стороже". Мне нужен сотруд-

ник, который дает советы и будет влиять на мое мнение в широких диапазонах, а не тот, кто

грубит мне по каждому пустяковому вопросу и противоречит моему видению работы. Мне

нужен сотрудник, к чьим советам прислушиваются и другие высшие управляющие не из-за

того,

что этот человек приближен ко мне, а из-за того, что его советы своевременны, содер-

жательны и могут оказать помощь в работе".

В информационный век сверхбыстрых компьютерных коммуникаций и

онлайновых баз данных, время догадок и переигровки прошлого в качестве

первоосновы планирования отошло в историю. В организации кто-то прини-

мает стратегические решения, основанные на финансовых, правовых или

технических соображениях или данных. Прогнозирование влияния таких

решений на различные группы акционеров является обязанностью менедже-

ра по связям с общественностью. Один из представителей администрации те-

лефонной компании заявил: "Мы рассматриваем группу управления паблик

рилейшенз для нашей корпорации как своего рода стража, предупреждаю-

щего об опасности. Или говоря другими словами, лучше предотвратить, чем

потом исправлять"

. При стратегическом планировании этот представитель

доверяет анализу окружения и рекомендациям службы по связям с общест-

венностью. СЕО (управляющий высшего ранга) и председатель компании

AT&T Роберт Е. Аллен (Robert Е. Allen) сделал похожее замечание: "Мне

нужны сотрудники службы по связям с общественностью, которые будут

действительно работать на моей стороне, а не идти у меня на поводу."

Результатом разумного перспективного планирования являются следую-

щие показатели.

Объединенная программа, при надлежащем исполнении которой общие

усилия приводят к достижению конкретных целей.

Содействие и участие управляющих.

Программа, которая носит скорее наступательный, а не оборонитель-

ный характер.

Тщательное обсуждение выбора тем, тактики и согласованных действий.

Хотя важность планирования очевидна и общепризнанна, этому этапу?

уделяют недостаточно внимания по следующим причинам. J

Нежелание работодателей и клиентов подключить практика к обсуж- ^

дению при разработке решений и программ. Это нежелание часто по-

рождено отсутствием доверия к PR-менеджеру или советнику.

Отсутствие ясных согласованных задач для выполнения PR-

программы.

Нехватка времени из-за давления текущих проблем.

Разочарование и задержки, с которыми сталкиваются практики при

уточнении и согласовании программы с другими отделами.

Несмотря на проблемы, на завершающем этапе анализа руководство наде-

ется, что отдел паблик рилейшенз поможет справиться с возникающими

проблемами и усилит конкурентоспособность организации (обычно в форме

маркетинговой поддержки) и, что наиболее важно, защитит главные активы

организации — ее доброе имя и репутацию. "Здания ветшают, срок действия

патентов истекает, но при правильном управлении имя и репутация фирмы

постоянно возрастают в цене".

Часто благополучие нижнего звена зависит от жизнеспособности репу-

тации фирмы. Доля организации на рынке, ее способность привлекать и

удерживать ценных работников, ее привлекательность для потенциальных

инвесторов и акционеров, ее автономность и свобода для выполнения своей

роли и даже стоимость ее основных фондов — на все это оказывает влия-

ние репутация фирмы. Администрация ожидает, что подразделение паблик

рилейшенз будет управлять репутацией и прочным положением компании

в рамках той же стратегической политики, которая реализуется и при

управлении другими активами.

Советник Дэвис Янг (Devis Young) считает, что не существует быстрого и

легкого пути создания репутации организации.

"Если вы хотите, чтобы люди высоко ценили вашу организацию, то должен существовать

приоритет, в соответствии с которым вы распределяете ваши время и деньги, планируете и

составляете бюджет, приоритет, который вы применили бы к любому аспекту вашего бизне-

са...

На создание репутации могут уйти годы, а потерять ее можно в одно мгновение... Репу-

тация — бесценный актив, который следует постоянно оберегать и лелеять."'

Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент представляет собой открытый системный

подход к паблик рилейшенз. Один из советников определил стратегический

менеджмент как "процесс, позволяющий любой организации — компании,

ассоциации, некоммерческому или государственному учреждению, — опре-

делить свои долгосрочные благоприятные возможности развития и предпола-

гаемые опасности, мобилизовать свои активы и направить их на успешное

выполнение намеченной стратегии".

Стратегическое планирование в паблик рилейшенз включает принятие

решений по программным целям и задачам, включая идентификацию клю-

чевых общественных групп, установление политики или правил для выбора

стратегии и определение собственно стратегии. Необходима тесная связь ме-

жду глобальными программными целями, задачами, установленными для

каждой общественной группы, и выбранной стратегией. Ключевой момент

состоит в том, что стратегии выбирают для достижения конкретного резуль-

тата (установленного в цели или задаче). С другой стороны, если вас не ин-

тересует конкретный результат — вам подойдет любой путь.

Разработка стратегических программных планов по связям с обществен-

ностью предполагает работу с другими менеджерами. Хотя каждая програм-

ма предусматривает конкретные уникальные элементы, подход в целом не

отличается от плана к плану. Процессы планирования и создания програм-

мы действий обычно включают следующие стадии.

Определение ролей и задач, а также характера и масштаба предстоя--

щей работы.

Определение областей ключевых результатов и объектов инвестирова-

ния (куда расходовать время, энергию, талант).

Установление и конкретизация показателей эффективности. Определе-

ние количественных (измеряемых) показателей, по которым можно бу-

дет судить о результатах.

Выбор и постановка задач. Определение результатов, которых необхо-

димо достичь.

Подготовка планов действия. Определение путей достижения конкрет-

ных целей.

A. Составление программы. Установление последовательности дейст-

вий, необходимых для достижения цели.

Составление графика. Установление времени выполнения задач и

стадий.

C. Финансирование. Определение бюджета и выбор источников финан-

сирования.

Отчетность. Определение органа контроля за выполнением задач и

стадий.

E. Рассмотрение и согласование. Рассмотрение и, при необходимо-

сти,

изменение экспериментального плана перед передачей его на

исполнение.

6. Контроль. Обеспечение эффективного выполнения задач.

Коммуникации. Определение организационных связей, необходимых

для уточнения и реализации предыдущих шести стадий.

Выполнение. Обеспечение согласованности всего ключевого подхода,

определение лиц, которых необходимо привлечь, и шагов, которые не-

обходимо предпринять в первую очередь.

Формулирование задач

Четырехэтапный процесс установления связей с общественностью, опи-

санный в главах

10-13,

основан на предположении, что организация четко

определила свои общие цели и задачи и что паблик рилейшенз являются ча-

стью плана, с помощью которого достигаются эти цели.

Большинство организаций имеет документальное (письменное) изложе-

ние целей и задач, как перспективных, так и ближайших. Целью такого

изложения является краткое определение смысла существования компа-

нии, например компания Merk Pharmaceutical изложила это следующим

образом: "Мы — это бизнес, связанный с охраной здоровья и улучшением

качества жизни". В изложение задач обычно входят обязательства в отно-

шении гражданских обязанностей и социальной ответственности. Они час-

то отражают отношение организации к своим служащим, клиентам, сосе-

дям и инвесторам. В этом документе организация излагает свою позицию в

отношении государственного регулирования или вопросов окружающей

среды, поясняет, каким образом она оценивает свое собственное развитие и

т.д.

Короче говоря, это идеалистические и вдохновляющие формулировки

(лозунги), созданные для объяснения целей и направления работы органи-

зации (см. пример 11.1)

Однако формулирование задач без исполнительности и помощи управ-

ляющих выливается в результате в простые косметические дополненияя к

брошюрам, отчетам и выступлениям.

Задача заключается в донесении смысла целей, ценностей и норм поведе-

ния до всех служащих организации. Каждая организация должна опреде-

лить свою собственную уникальную цель, приводя в соответствие стратегию

и ценности и создавая свою культуру.

Независимо от того, являются ли эти документы конфиденциальными с

точки зрения конкуренции и безопасности или открытыми заявлениями це-

лей, норм поведения и т.д., служба PR имеет к ним доступ. В организациях,

где такие формулировки не зафиксированы документально, топ-менеджеру

по связям с общественностью необходимо предложить сделать это.

Формулирование целей, задач, ценностей и социальной ответственности

организации преследует две важные цели. Во-первых, оно обязывает орга-

низацию к подотчетности, что означает открытость или обратную связь.

Во-вторых, выражение своей позиции создает основу, благодаря которой

служба паблик рилейшенз может разрабатывать свои цели и задачи, стро-

ить бюджет, проявлять свои таланты, разрабатывать программы и опреде-

лять их влияние.

Определение должностных обязанностей для отдела паблик рилейшенз

строится на задачах организации. Обычно целью отдела по связям с общест-

венностью является содействие организации в достижении ее целей. Для

этого необходимо решение следующих задач.

Сбор и анализ информации, которая касается постоянно изменяющей-

ся осведомленности, точек зрения и поведения ключевых обществен-

ных групп и групп акционеров.

Подача информации как центральный источник информации об орга-

низации и как официальный канал связи между организацией и обще-

ственностью.

Передача важной информации, мнений и разъяснений для поддержа-

ния осведомленности общественности о политике и действиях органи-

зации.

Координация деятельности, влияющей на взаимоотношения организа-

ции с ключевыми общественными группами и другими акционерами.

В пределах, в которых эти действия и задачи организации связаны с из-

меримыми целями и задачами, связи с общественностью являются частью

менеджмента. Для достижения организационной завершенности (зрелости),

такое функционирование PR должно стать основным и быть оформлено в

виде четкого устава или задания.

Управление по задачам

Поскольку администраторы становятся все изощреннее при установлении

связей с общественностью, они стали более требовательными. Большинство

организаций действует на основе управления по задачам (МВО) или, говоря

другими словами, на основе управления по задачам и результатам (MOR).

МВО систематически применяет эффективные методы управления в руково-

дстве организацией. МВО конкретизирует цели, устанавливая тем самым

критерии для выбора стратегии, мониторинга выполнения и развития, оцен-

ки эффективности программы.

В настоящее время МВО действует на двух уровнях результатов: на уров-

не целей и на уровне задач. Цели представляют собой итоговый документ,

где подробно изложены общие результаты программы. Программа содержит

различные виды деятельности организации и стратегии их выполнения. Це-

ли определяют согласованные действия, которые предстоит выполнить, и

сроки их выполнения.

Цели устанавливают, что будет достигнуто при реализации задач, наме-

ченных для каждой общественной группы.

В задачах представлены специальные знания, мнения и модели поведе-

ния, которых необходимо достичь в каждой целевой группе общественности

(что часто называют "ключевыми результатами"). Для оценки результатов

используют измеримые показатели, которых необходимо достичь к опреде-

ленной дате. На практике постановка задач реализует следующие цели.

Определение акцента и направления стратегии и тактики по выполне-

нию программы.

Обеспечение руководства и мотивации для людей, выполняющих про-

грамму.

Определение критериев для успешного мониторинга и понесенных за-

трат.

Пример 11.1. Декларация миссии организацииУУеуегНаеи5ег Company.

(Tacoma, Washington)

Наш девиз. Лучшая компания лесоматериалов в мире.

Наша стратегия. Пути достижения нашей цели: утверждение Вейерхаузерского стиля вы-

сокого качества в бизнесе. Неустанное стремление к полному удовлетворению нужд по-

требителя. Лидирование отрасли в управлении лесным хозяйством и в качестве обработ-

ки изделий. Создание высоких доходов для наших акционеров.

Наши приоритеты. Потребители: мы прислушиваемся к нашим клиентам и улучшаем на-

ши изделия и услуги в соответствии с их настоящими и будущими потребностями. Пер-

сонал:

наш успех зависит от высококвалифицированного персонала, работающего в

безопасных для здоровья условиях труда, где ценится разносторонность, совершенство-

вание и согласованность.

Отчетность: мы надеемся на отличное исполнение и несем полную ответственность за

наши действия и результаты. Наше руководство ставит ясные цели и задачи, оно под-

держивает нас и стремится к обратной связи. Гражданская позиция: мы поддерживаем

слои населения, среди которых работаем, придерживаемся высоких этических принципов

и несем ответственность перед окружающими, устанавливаем широкие связи с общест-

венностью. Финансовая ответственность: Мы разумно и эффективно используем предос-

тавленные нам ресурсы.

Нью-йоркская фондовая биржа

Декларация миссии. Содействие процессу увеличения капитала и управления активами

путем создания высокорентабельного саморегулируемого рынка наивысшего качества

для торговли финансовыми средствами; создание условий для доверия и понимания

процесса торговли. Биржа должна служить форумом для обсуждения национальных и

международных политических проблем.

Johnson & Johnson

Наше кредо. Мы считаем, что в первую очередь несем ответственность перед врачами,

медсестрами и пациентами, матерями и отцами, а также всеми, кто пользуется наши-

ми товарами и услугами. Идя навстречу их потребностям, мы должны обеспечивать

высокое качество. Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат для поддер-

жания приемлемых цен. Заказы клиентов необходимо выполнять быстро и точно. Наши

поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность на получение справедливой

прибыли.

Мы несем ответственность перед нашими служащими, перед всеми, кто ра-

ботает с нами. В каждом следует видеть личность. Мы должны уважать их достоинство

и признавать их заслуги, компенсация за труд должна быть справедливой и адекват-

ной.

Работа должна быть хорошо организована и безопасна, выполняться в надлежа-

щих санитарных условиях и, служащие должны ощущать безопасность при выполнении

работы.

Нам следует внимательно относиться к нашим служащим и помогать им в ре-

шении семейных проблем. Служащие имеют право подавать предложения или жалобы.

Квалифицированные служащие должны иметь равные возможности для работы, со-

вершенствования и продвижения по службе. Мы создадим компетентное управление, а

их действия должны быть справедливыми и этическими.

Мы несем ответственность перед обществом, в котором живем, и перед миром в целом.

Мы должны быть хорошими гражданами: поддерживать разумные начинания и благотво-

рительность и достойно нести бремя нашей доли налогов. Мы должны поощрять законы,

направленные на улучшение здоровья и образования. Мы должны поддерживать в над-

лежащем состоянии нашу собственность, защищать окружающую среду и природные бо-

гатства.

И наконец, ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен прино-

сить прибыль. Необходимо экспериментировать с новыми идеями, продолжать исследо-

вания,

разрабатывать новые программы и платить за ошибки. Следует приобретать новое

оборудование и аппаратуру, запускать в производство новые продукты. На случай воз-

никновения непредвиденных неблагоприятных ситуаций должны быть созданы резервы.

Когда мы работаем по этим принципам, акционеры получают справедливый доход.

Использовано с любезного соглашения Компании Вейерхаузер, Нью Йоркской фондовой биржи и компании

Johnson <£ Johnson.

Общие цели организации устанавливают критерии оценки результата для

подразделений и осуществления индивидуальных целей, включая цели для

отдела PR. Точно так же, как организация имеет письменный план управле-

ния по задачам (МВО), отдел паблик рилейшенз должен иметь перспективный

план МВО. Отдельный документ должен содержать руководящие

(директивные) указания в пределах отдела. Если менеджеры или генеральные

управляющие подлежат периодической проверке со стороны высшего должно-

стного лица, то должны проверять и менеджера по PR. Если в функции ли-

нейных отделов и другого персонала входит проведение ежегодных конферен-

ций для личного состава, то это должно входить и в обязанности отдела по

связям с общественностью. Однако более важно, чтобы служба паблик рилей-

шенз работала в рамках общего плана по МВО, отчитывалась, как и другие

службы, о своем вкладе в достижение целей и выполнение задач организации.

Стратегия и тактика

Термины "стратегия" и "тактика" часто путают. Заимствованный из воен-

ного дела, термин "стратегия" подразумевает ключевые военные решения,

как, например, что следует использовать — ракеты или бомбардировки с

воздуха. Стратегия излагает общий план действий. В тактику же входят ре-

шения, принимаемые в ходе "битвы". Тактика излагает решения, прини-

маемые на месте, в силу необходимости и по мере выполнения стратегиче-

ского плана. По существу, тактика — это решения или действия, предпри-

нимаемые для корректировки стратегии при изменении действительности

или возникновении непредвиденных обстоятельств.

Однако в практике установления связей с общественностью стратегией

обычно называют общую концепцию, подход или генеральный план про-

граммы, разработанной для достижения цели. Тактика относится к операци-

онному уровню: текущим событиям, средствам, методам, используемым при

претворении в жизнь стратегии. Например, программа Управления по мар-

кетингу молочных продуктов штата Висконсин (WMMB, Wisconsin Milk

Marketing Board) показывает различия между стратегией и тактикой при

проведении референдума.

WMMB хотело получить поддержку производителей молочных продуктов

в увеличении средств, направляемых на продвижение молочной продукции

на региональном уровне и на уровне штата, с суммы в 5 центов до 10 центов

с каждого центнера (100 л) произведенных молочных продуктов. Конгресс

постановил, чтобы фермеры, занимающиеся производством молочных про-

дуктов, отчисляли 15 центов с каждого центнера проданного ими молока для

проведения исследований и поддержки продажи молочных продуктов. Со-

гласно этому решению 5 центов поступает в Национальное управление по ис-

следованиям и продвижению молочных продуктов, а 5 центов — в регио-

нальные организации или учреждения штатов. Производители молочных

продуктов сами принимают решение о том, какая организация получит ос-

тавшиеся 5 центов, которые часто называют "средними" пятью центами.

WMMB хотело, чтобы эти оставшиеся 5 центов производители штата Вис-

консин направили в организацию штата.

Стратегия программы включала следующие элементы: укрепление убеж-

дения у производителей молочных продуктов в необходимости строительства

рынков для продажи молочных продуктов в штате Висконсин; демонстра-

цию успехов WMMB в маркетинге, исследованиях и образовании; и получе-

ние одобрения влиятельной третьей стороны для убеждения целевых групп

производителей. Тактика включала в себя выпуск рекламных проспектов,

информационные собрания, телефонную службу информации 800, ежегод-

ный отчет и участие в Днях достижений производителей сельскохозяйствен-

ной продукции (Farm Progress Days) и Международной выставке молочных

продуктов (World Dairy Expo). Около 93% производителей, участвующих в

голосовании в ходе референдума, проголосовали за направление оставшихся

центов WMMB.

Основание для планирования

Подготовка плана не гарантирует успеха, но значительно увеличивает ве-

роятность его достижения. Однако стратегическое планирование не везде

признано как часть PR-практики. Оправдания практиков относительно от-

сутствия планирования очень похожи на оправдания, которые приводят дру-

гие менеджеры.

"У нас не хватает времени". Практики, чувствующие, что они перегру-

жены работой, обычно приводят такое оправдание. Конечно, они упус-

кают из виду то, что менеджеры, имеющие такой план, обычно лучше

используют свое рабочее время и таким образом превращают планирова-

ние использования рабочего времени в своего рода инвестицию.

"Для чего нужен план, когда все так быстро изменяется?" Планы изме-

няются в свете меняющихся обстоятельств, они "не высечены на камне".

Однако наличие плана обеспечивает базис, на основе которого можно

модифицировать курс, осознавая, что в стратегии имеют место измене-

ния. По существу, чем более турбулентной является внешняя среда, тем

больше необходимости в составлении схемы изменяющегося курса для

достижения желаемого результата — т.е. в составлении плана.

"Нам платят за результаты, а не за планирование". Сотрудники службы

паблик рилейшенз стремятся к активным действиям, а не к стратегиче-

скому планированию. При выполнении программ деньги, потраченные

на исследования и планирование, часто рассматривают как бесполезно

потраченные средства. Такой подход обычно приводит к подсчету затрат,

а не результатов. В действительности же PR-специалистам платят за ре-

зультаты, которые стали возможны благодаря плану.

"Мы делаем все хорошо и без плана". Краткосрочный успех при измене-

нии обстоятельств может привести к неудаче. Например, легко увидеть,

как травма футбольной звезды может коренным образом изменить весь

футбольный сезон. А вот пример из мира бизнеса: когда основатель и

главный администратор новой быстро развивающейся компьютерной

компании погиб в автомобильной катастрофе, то в тот же день на фондо-

вой бирже акции компании упали в цене. Продажа акций была приоста-

новлена до назначения нового управляющего. Через несколько недель

акции компании опять предлагались на бирже, но по значительно низ-

шей цене. Вскоре после этого компания Eagle Computer вынуждена была

уйти из этого бизнеса. Планирование включает в себя разработку страте-

гии для управления непредвиденными обстоятельствами, такими как

промышленные аварии и другие эксплутационные кризисы; решения

руководителей высшего звена, которые привлекают внимание масс-

медиа и общественности; изменение состава управляющих и другого

ключевого персонала; ответственность перед государственными учрежде-

ниями, группами потребителей, профсоюзами.

Планирование осуществляют с целью ликвидации последствий события

или для предотвращения какого-либо события, с целью извлечения уроков

из ситуации или ее исправления. На практике отдел паблик рилейшенз за-

частую больше занят созданием соответствующей точки зрения относительно

происшедшего события, чем предотвращением этого нежелательного события

или извлечением преимуществ из сложившейся ситуации. Однако существу-

ет много ситуаций и обстоятельств, когда от службы по связям с обществен-

ностью требуется принятие мер по исправлению ситуации, так как превен-

тивные мероприятия не были проведены.

Связи с общественностью предусматривают перспективное планирование

и составления программ во многих областях, например в сфере государст-

венной политики и социальной сфере, но часто планирование вызвано кри-

зисами. Превентивные мероприятия паблик рилейшенз чаще всего связаны с

перспективным планированием. Действия по исправлению ситуации служ-

бой по связям с общественностью, как правило, непродолжительны и, для

планирования отводится мало времени. Часто возникает срочная необходи-

мость нейтрализовать негативную ситуацию или использовать благоприят-

ную.

Последнее лучше всего удается тогда, когда благоприятную ситуацию

используют в рамках перспективного плана, в котором предусмотрены стра-

тегические меры для таких непредвиденных ситуаций. ,

Написание программы

Написание программы является сложной задачей. Когда программа тесно

связана с целями организации, работодатель уверен, что сотрудник службы по

связям с общественностью понимает намерения руководства и что он является

частью управленческой команды. Вот как передал позицию главный админи-

стратор Джим Лукашевски (Jim Lukaszewski): "Пожалуйста, избавьте меня от

корпоративного стратега-любителя, человека, который не имеет понятия о ра-

боте корпорации, о моих целях или необходимости критической стратегии; но

который "лает" на меня каждый день и называет это стратегией".

Задачу написания общей программы или плана редко ставят перед новым

сотрудником организации. Однако важно, чтобы все сотрудники знали, как

разрабатывать планы и презентации. Наблюдая, как все разделы плана сво-

дятся вместе, сотрудники будут лучше выполнять свою собственную часть

работы при реализации программ. Планы и программы обычно вызывают

энтузиазм. Они помогают получить одобрение работодателей и клиентов. Но

чрезмерный энтузиазм несет в себе и серьезную опасность нереальных обе-

щаний: "Эта программа коммуникаций между служащими имеет все необхо-

димое для полного решения проблемы текучести кадров". Опасные слова.

Неужели программа не достигнет своей цели при уменьшении текучести

кадров "только" на 50%? Обычно такое уменьшение следует рассматривать

как приемлемый результат, но если оценивать эту программу по вышеприве-

денному нереальному заявлению, то результат будет неудовлетворительным.