Катлип М. Скотт, Сентер Х. Аллен, Брум М. Глен. Паблик рилейшенз. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

Примечания

Jim Lukaszewski, "Let's Get Serious about Strategy," strategy I (Supplement to pr reporter

newsletter), March 2, 1998, p.l.

David M. Dozier and Larissa A. Grunig, "The organization of Public Relations Function," in

Excellence in Public Relations and Communication Management, edited by James E. Grunig

(Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1992), 412-13.

William J. Small, "Exxon Valdez: How to Spend Billions and Still Get a Black Eye," Public

Relations Review 17, no. 1 (spring 1991): 9-25.

Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure, Design, and Applications, 3d ed.

(Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1990), 121.

5. Там же, 121-23.

Walter К. Lindenmann, "Research, Evaluation, and Measurement: A National Perspective,"

Public Relations Review 16, no. 2 (Summer 1990): 8.

7. David M. Dozier, "The Innovation of Research in Public Relations Practice: Review of a

Program of Studies, " Public Relations Annual 2 (1990):

15-21.

8. Robert W. Kinkead and Dena Winokur, "How Public Relations Professionals Help CEOs

Make the Right Moves," Public Relations Journal 48, no. 10 (October 1992): 19.

9. Ed Block, "Expectations of PR: A Colloquy," Arthur W. Page Society Newsletter 7, no. 2

(June 1991): 4.

10.

David M. Bicofsky of New York Telephone Company, quoted in Kinkead and Winokur, "How

Public Relations Professionals Help CEOs," 23.

11.

Quoted in Dena Winokur and Robert W. Kinkead, "How Public Relations Fits into Corporate

Strategy," Public Relations Journal 49, no. 5 (May 1993): 23.

12.

Kinkead and Winokur, "How Public Relations Professionals Help CEOs," 21.

13.

Davis Young, Building Your Company's Good Name (New York: American Management As-

sociation, 1996): 12.

14.

Paul S. Forbes, "Applying Strategic Management to Public Relations," Public Relations

Journal 48, no. 3 (March 1992): 32.

15.

Adapted from George L. Morrisey, Management by Objectives and Results for Business and

Industry, 2d ed. (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing, 1982), 107, 216-20.

16.

Andrew Campbell, "The Power of Mission: Aligning Strategy and Culture," Planning Review

20,

no. 5 (September-October 1992): 10-12, 63.

17.

Adapted from Patric J. Below, George L. Morrisey, and Betty L. Acomb, The Executive

Guide to Strategic Planning (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1987), 17-19; and Rob-

ert B. Irvine, "The Crisis Outlook for '92 and beyond," Public Relations Journal 48, no. 10

(October 1992): 8, 34.

18.

Lukaszewski "Let's Get Serious about Strategy," pp. 2-3.

19.

Winokur and Kinkead, "How Public Relations Fits into Corporate Strategy," 23.

20.

James E. Grunig and Fred C. Repper, "Strategic Management, Publics and Issues," in

Excellence in Public Relations and Communication Management, edited by James Grunig

(Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1992), 127.

21.

Steven P. Schnaars, "How to Develop and Use Scenarios," in Strategic Planning: Models and

Analytical Techniques, edited by Robert G. Dyson (Chichester, UK: John Wiley and Sons,

1990),

153-67.

22.

Herman Kahn, The Japanese Challenge (New York: Y. Crowell, 1979), 5, as quoted in

Schnaars, "How to Develop and use scenarios," 160.

23.

Schnaars, "How to Develop and Use Scenarios", 158-65.

24.

Christine M. Pearson and Judith A. Clair, "Reframing Crisis Management", Academy of

Management Review 23, no. 2 (January 1998):60.

25.

Otto Lerbinger, The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility (Hillsdale, NJ:Lawrence

Erlbaum Associates, 1997), Part II.

26.

Adapted from Claudia Reinhardt, "Workshop: How to Handle a Crisis", Public relations

Journal 43, no. 11 (November 1987): 43-44.

27.

Robert J. Gore, "In a High-Profile, Crisis-Laden Business, Insurance CEOs Rely on Public

Relations," Public Relations Journal 49, no. 5 (May 1993): 21.

28.

James E. Lukaszewski, "How to Handle a Public Relations Crisis," World Executive's Digest

12,

no. 6 (June 1991): 68.

29.

Richard Zoglin, "The Magazining of TV News," Time (July 12, 1993):

50-51.

30.

Adapted from Lukaszewski, "How to Handle a Public Relations Crisis," 68-69.

31.

Там же.

32.

Norman Sklarewitz, "Cruise Company Handles Crisis by the Book", Public Relations Journal

47,

no. 5 (May 1991): 34-36.

33.

Lukaszewski, "A Primer on the News Magazine Shows", Executive Action

(January/February/March 1997). Quote from The Lukaszewski Group Inc. newsletter. Used

with permission.

34.

Pearson and Clair, "Refraining Crisis Management", p. 66.

35.

Bob Delaney and Michael Lewis, "Planning and Budgeting for Public Relations Profession-

als."

Paper presented to the 1990 Annual Conference of the Canadian Public Relations Soci-

ety, June 1990.

36.

Profile 1997 (San Francisco: International Association of Business Communicators, 1997):

V-6.

Дополнительные источники

• Dozier, David M., with Larissa A. Grunig and James E. Grunig. Manager's Guide to

Excellence in Public Relations and Communication Management. Mahwah, NJ: Lawrence

Erlbaum Associates, 1995.

• Fearn-Banks, Kathleen. Crisis Communications: A Casebook Approach. Mahwah, NJ: Law-

rence Erlbaum Associates, 1996. Описание практических исследований, подтверждающих,

что в отсутствие эффективного менеджмента проблемы могут перерастать в кризисы, а

затем и в катастрофы.

• Kendall, Robert. Public Relations Campaign Strategies. New York: HarperCollins, 1992. В

данной работе показан подход к применению четырехэтапного процесса налаживания

общественных связей и принципов проведения кампаний public relations.

• Lerbinger, Otto. The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility. Mahwah, NJ: Law-

rence Erlbaum Associates, 1997. Обосновывает центральную роль коммуникаций в

управлении кризисными ситуациями.

• Lukaszewski, James Е. "Establishing Individual and Corporate Crisis Communication Stan-

dards: The Principles and Protocols." Public Relations Quarterly 42, no. 3 (Fall 1997): 7-14.

Подводит итоги уроков, полученных экспертом по управлению кризисными ситуациями

на основе коммуникаций.

• McElreath, Mark P. Managing Systematic and Ethical Public Relations Campaigns, 2nd ed.

Dubuque, IA: Brown & Benchmark Publishers, 1996. Описание этапов кампаний по

налаживанию общественных связей: проведения исследований, планирования,

выполнения и оценки.

• Nager, Norman R., and Т. Harrell Allen. Public Relations Management by Objectives. Lan-

ham, MD: University Press of America, 1984. (Originally published by Longman.) Еще одна

попытка применения МВО к связям с общественностью.

• Rayfield, Robert Е., Latin Acharya, J. David Pincus, and Donn E. Silvis. Public Relations

Writing: Strategies and Skills. Dubuque, IA: William C. Brown Publishers, 1991.

• Rice, Ronald E., and Charles K. Atkin, eds. Public Information Campaigns, 2d ed. Newburry

Park, CA: Sage Publications, 1989. Полезные рекомендации для студентов и практиков,

интересующихся государственными и политическими вопросами, а также

здравоохранением.

• Tucker, Kerry, Doris Derelian, and Donna Rouner. Public Relations Writing: An Issue-

Driven Behavioral Approach, 3d ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hail, 1997. Описание

применения теории для разработки стратегии и тактики по связям с общественностью.

• U.S. Department of Health and Human Services, Office of Cancer Communications. Making

Health Communication Programs Work: A Planner's Guide. National Institutes of Health

Publication No. 89-1493 (1989). Принципы и процессы для разработки

коммуникационных программ, касающихся здоровья. Включает примеры и конкретные

пошаговые указания, применимые и в других контекстах.

\ 2 Зтап 3. PR-акция и коммуникации

Слова — это только слова, и они имеют исключительно косметический эф-

фект, если не подтверждены, не подкреплены действиями и общей страте-

гией.

Гарольд Берсон (Harold Burson)

Цели.

После изучения главы 12 вы должны уметь:

• различать компонент PR-акции и компонент коммуникаций в стратегии PR-

программы

• разработать стратегию PR-акции, включив в нее в первую очередь внутреннюю на-

стройку и адаптацию

• рассказать об основных трудностях, связанных (а) с подачей сообщения, (Ь) семан-

тикой,

(с) символами и (d) барьерами на пути информирования

• перечислить и вкратце охарактеризовать шесть критериев, традиционно применяе-

мых редакторами новостей для определения информационной ценности сообщений

• обрисовать в общих чертах пять важнейших причин провалов информационных

кампаний и три основных способа увеличения их шансов на успех

• охарактеризовать пять стадий принятия общественностью новшества в процессе

распространения новых идей

Третий этап процесса управления знаменует собой переход на стадию реализации

PR-программы. Эта стадия представляет собой практическое воплощение разработок,

сделанных на первых двух этапах — этапах поиска фактов и стратегического плани-

рования.

После того как выявлена проблема и разработана методика ее решения, на-

ступает этап PR-акции и осуществления коммуникаций.

PR-акция и осуществление коммуникаций

По мнению Гарольда Берсона (Harold Burson), роль PR значительно возрос-

ла: теперь связи с общественностью помогают компании принимать решения

не только относительно того, что сказать, но и относительно того, что делать.

В период своего "детства", вплоть до 60-х годов отделы паблик рилейшенз по-

просту создавали и распространяли информацию, содержание которой дикто-

валось руководством. Отношение руководителя к выполняемой в организации

роли паблик рилейшенз лучше всего выражалась фразой: "Как я сказал". В

ответ на социальные изменения 60-х годов компании и их руководство стали

больше считаться с такими факторами, как общественная безопасность и ох-

рана труда, принцип равных возможностей и охрана окружающей среды.

Прежде чем сказать что-либо, руководство стало спрашивать у отделов по свя-

зям с общественностью: "Как надо сказать?". А начиная с 80-х PR поднялись

на третью ступень: теперь руководитель не только советуется с PR по поводу

передачи информации, но и прямо спрашивает: "Что мне делать?".

Берсон приписывает изменение роли PR неизбежному и всевозрастающе-

му вниманию общества к тому, что говорит и делает бизнес. Благодаря появ-

іению новых глобальных коммуникаций общественность чрезвычайно быст-

ро реагирует на все, что происходит в мире бизнеса. Благодаря современным

коммуникациям разница между словом и делом практически уничтожена:

легодня можно сказать, что это почти одно и то же, потому что сведения о

деятельности компании поступают с такой же скоростью, с какой распро-

страняются ее заявления. Поэтому связи с общественностью нужны всем

компаниям более чем когда-либо: во-первых, для того, чтобы решать, что

делать, а во-вторых, чтобы определять, что и как сказать.

Компонент PR-акции в стратегии

Есть старая пословица: суди не по словам, а по делам. Другими словами,

дела говорят лучше слов. И, тем не менее, многие руководители и даже не-

которые деятели паблик рилейшенз по-прежнему верят в миф о том, что со-

ответствующая коммуникация сама по себе способна решить большинство

проблем связей с общественностью. И все же основная масса проблем паблик

рилейшенз возникает отнюдь не из-за чьих-то (даже неудачных) слов. Ис-

ключением являются только те случаи, когда чье-то высказывание само по

себе становится событием, например, когда некто власть предержащий или

занимающий видную должность позволяет себе неполиткорректные выска-

зывания, содержащие скрытые или прямые оскорбления сексуального, раси-

стского или религиозного толка. Еще более серьезные последствия могут

иметь подобные высказывания, если они исходят из информационных отде-

лов официальных организаций и учреждений.

Адекватные и ответственные действия

Считается разумным, что если какое-то действие вызвало проблему, то

для ее решения должно быть произведено другое действие. Другими слова-

ми,

для устранения первоначального источника проблемы должно быть про-

ведено соответствующее нейтрализующее проблему действие. Вот пример

применения такой нейтрализации. Один из американских университетов ис-

пытывал трудности с привлечением студентов. В процессе расследования вы-

яснилось, что причиной послужили чьи-то слова: "Не стоит поступать в уни-

верситет штата, там первокурсникам невозможно получить хорошие курсы

обучения". (Имеется в виду западная система образования, когда студенты

сами выбирают дисциплины для изучения и записываются на выбранные

курсы; на каждый курс обучения регистрируется определенное количество

слушателей, следовательно, если в университете приоритет регистрации на

курсы отдан старшекурсникам, студенты-первокурсники их получить не мо-

гут. — Прим. перев.) Действительно, выяснилось, что первокурсники регист-

рировались на курсах престижных предметов в последнюю очередь. Только

после того, как университет изменил политику и отдал предпочтение перво-

курсникам, количество студентов увеличилось.

Другой пример — "проблема диких лошадей". Бюро по управлению зем-

лями (при Министерстве внутренних дел США) на постоянной основе осуще-

ствляет разработанную МВД США программу по регулированию на феде-

ральных землях поголовья диких лошадей и диких ослов. После того как

вступил в силу принятый в 1971 году закон о защите диких лошадей и ос-

лов,

табуны этих животных значительно увеличились в размерах и в поис-

ках корма стали пастись на лугах, арендуемых фермерами. Бюро по управ-

лению землями (БУЗ) отлавливало животных и передавало их фермерам на

базе довольно успешно действовавшей программы "Принимать лошадь". По-

скольку фермеры не всегда охотно принимали диких лошадей и ослов, хотя

и получали "подъемные" на каждое животное в размере 125 долларов, БУЗ

увеличило эту сумму для тех фермеров, которые соглашались взять больше

животных, чем было установлено условиями программы.

Однако активисты движения в защиту животных обвинили БУЗ в пособни-

честве истребителям диких лошадей, "нашего национального достояния".

"Пособничество" заключалось как раз в передаче животных фермерам. Защит-

ники животных утверждали, что фермеры, получив "подъемные", продавали

лошадей на бойни. БУЗ на официальном уровне решительно отвергло любые

слухи о том, что негосударственные бойни уничтожают диких лошадей и ос-

лов,

используя их мясо для приготовления кормов для кошек и собак. Мало

того,

БУЗ высказалось в том смысле, что в то время как правительство сокра-

щает расходы на программы помощи бедным, вряд ли целесообразно расходо-

вать 7 миллионов долларов в год на содержание пойманных лошадей в коли-

честве, превышающем запланированное. Но протесты возмущенных защитни-

ков природы не стихали. Казалось, не существует такой стратегии

информационного воздействия, которая могла бы помочь в решении этой про-

блемы. Когда чиновники БУЗ поняли, что главным объектом протестов явля-

ется выплата вознаграждения за "приемных" лошадей, они перестали выпла-

чивать "подъемные". Более того, начиная с апреля 1988 фермеры стали полу-

чать официальное подтверждение "принятия лошадей" только через год после

факта принятия. В течение этого года животные оставались общественной соб-

ственностью, хотя содержали и кормили их фермеры. Проблема была решена.

В этом случае дела также оказались эффективнее слов.

Классическим случаем адекватной и ответственной реакции PR остаются

действия компании Johnson & Johnson в кризисной ситуации, связанной с

препаратом тайленол (см. пример 1.3).

Координация PR-акции и коммуникаций

Случай с отравлением таблеток тайленола также показывает необходи-

мость в координации PR-акции и коммуникаций. В конце 1982 года McNeil

Consumer Products, дочерняя компания Johnson & Johnson, неожиданно

оказалась в чрезвычайно неприятном положении: семь человек из чикагско-

го района Вестсайд неожиданно умерли в результате применения капсул

тайленола. В ходе проведенного властями расследования выяснилось, что все

они погибли из-за отравления цианидом, который каким-то образом оказал-

ся в капсулах тайленола. Новость мгновенно распространилась благодаря

информационным агентствам и телевидению. Паника среди потребителей,

работников больниц, врачей и фармацевтов приняла невиданные масштабы.

Кризис требовал немедленных действий в сочетании с продуманной инфор-

мационной стратегией. Компонент PR-акции компании Johnson & Johnson

состоял из следующих пунктов.

С помощью средств массовой информации предупредить всех потребите-

лей в США, чтобы они воздержались от применения тайленола до тех,

пока не будут установлены истинные масштабы отравления препарата.

(Сначала не было известно, что отравление произошло только в Чикаго.)

Прекратить производство тайленола и остановить его рекламу.

Установить тесный контакт с чикагской полицией, ФБР и Управлени-

ем по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и меди-

каментов.

Изъять из продажи все капсулы тайленола: 31 миллион упаковок по

розничным ценам на сумму более 100 миллионов долларов.

Разработать новую герметичную упаковку, которая предотвратит ввод

яда в капсулы, и приступить к ее производству.

Вернуть капсулы тайленола на рынок с помощью поэтапной маркетин-

говой политики, постепенно убедив потребителей в безопасности товара.

Пример 12.1.Координация PR-акции и проведения коммуникаций

Мало найдется столь же сложных для корпоративного менеджмента решений, как реше-

ние о переносе штаб-квартиры компании на новое место. Когда Southern Railway System

и ее родительская компания, Norfolk Southern Corporation, приняла такое решение, оказа-

лось, что оно повлияет сразу на несколько целевых аудиторий. Причины переноса штаб-

квартиры на новое место и последствия этого шага следовало разъяснять как можно ско-

рее и эффективнее.

Штаб-квартира компании Southern Railway System с момента ее основания (в 1894 году) все-

гда находилась в Вашингтоне, округ Колумбия. Реальным центром системы Southern традици-'

онно считалась Атланта; однако штаб-квартира находилась в Вашингтоне, где постоянно рабо-

тало все высшее руководство компании, а также около 700 чиновников, занимающих ключевые

посты,

плюс обслуживающий персонал.

В свое время три компании — Southern Railway, Norfolk и Western Railway — консолидиро-

вались в совместную собственность новой корпорации Norfolk Southern. На начальной

стадии существования новой корпорации компания-учредитель размещалась в Норфол-

ке,

штат Вирджиния; исполнительные органы и руководство производством компаний

Northern и Western оставались в Роаноке, штат Вирджиния; исполнительные органы

Southern находились в Вашингтоне, а ее управление производством — в Атланте.

На определенной стадии реализации плана слияния руководство решило, что для дости-

жения максимальной эффективности операций желательно объединить исполнительный

и производственный органы Southern. Поскольку Атланта — это промышленный центр

железнодорожной сети протяженностью в 10000 миль, проходящей по территории 13

штатов, логично было предположить, что именно этот город и будет выбран в качестве

места для новой штаб-квартиры. Так оно и произошло; вскоре было принято решение за-

крыть офис в Вашингтоне и перенести его вместе со служащими частично в Норфолк и

частично — в Атланту.

Планировалось, что в Вашингтоне останется совсем немного служащих, а все остальные

должны переехать. Значит, сотни работников и членов их семей столкнутся с проблемой

переезда.

Поэтому первоочередной задачей менеджмента стало заблаговременное уве-

домление о переезде всех сотрудников в официальной форме, еще до того, как они смо-

гут узнать эту новость из газет.

Как только решение о переезде было окончательно сформулировано, начальники отделов

непосредственно в штаб-квартирах были приглашены на брифинг, где их официально

уведомили о решении и настоятельно порекомендовали немедленно передать эту но-

вость всем своим подчиненным. Каждый начальник отдела получил типовое письмо о пе-

реезде, подписанное президентом родительской компании, в качестве авторитетного

подтверждения достоверности информации. В письме разъяснились причины переезда,

сообщалось, что в Атланте для служащих будут выстроены новые офисы; кроме того, в

письме говорилось о том, что всем работникам будет предоставлено достаточно време-

ни,

чтобы как следует спланировать переезд; в заключение служащих проинформирова-

ли,

что компания предлагает существенную финансовую поддержку в рамках специально

разработанной программы помощи в переезде.

Было совершенно очевидно, что слух о переезде распространится чрезвычайно быст-

ро,

поэтому руководство приняло решение как можно скорее сообщить прессе эту

важную новость одновременно в Вашингтоне и в Атланте. Руководство решило дейст-

вовать с максимальной открытостью, не желая прибегать

~к

практике полного замалчи-

вания,

которая связана с борьбой против утечки информации. Это было по-настоящему

мудро, что и подтвердилось абсолютно благожелательным освещением этого события

в прессе. Ни одного негативного отзыва не прозвучало ни в информационных сообще-

ниях, ни в комментариях.

По мере того как известие о грядущем переезде распространялось средствами массовой

информации и по другим каналам, корпорация продолжала действовать с той же откры-

тостью. В ответ на многочисленные запросы отдел PR компании Southern рассказывал о

традиционных связях компании с Атлантой и Вашингтоном, уточнял, кто из служащих бу-

дет перебираться в Атланту и когда именно, а также давал ответы на вопросы, связанные

с этой темой. Ответы на все вопросы давались быстро и максимально подробно.

Еще одно свидетельство эффективности информационной поддержки переезда можно

было наблюдать на крупной встрече ведущих деятелей правительства, транспортных от-

раслей и бизнеса. Мэр Атланты официально приветствовал Southern словами "Добро по-

жаловать, Southern!" и перед телекамерами и журналистами всей страны заявил прези-

денту Southern, что Атланта сделает все от нее зависящее, чтобы сделать переезд штаб-

квартиры компании максимально удобным и взаимовыгодным.

"Конечно, можно было переехать и не сказать никому ни слова, — заметил один из спе-

циалистов по PR этой корпорации. — Но мы еще раз убедились, как уже неоднократно

убеждались и раньше, что гораздо лучше сказать все сразу и напрямик, чем потом оп-

равдываться".

Стратегия осуществления коммуникаций поддерживает программу

действий (пример 12.1) в достижении следующих целей: (1) информирова-

ние внутренней и внешней целевой аудитории о действиях компании; (2)

убеждение целевой аудитории в необходимости поддержать и принять дей-

ствия компании; и, возможно, (3) разъяснение общественности, каким об-

разом она может превратить свои намерения в действия. Компонент ком-

муникации компании Johnson & Johnson можно кратко охарактеризовать

следующим образом.

Целевая аудитория: потребители, фармацевты, руководство и служа-

щие торговых предприятий, администрация и служащие больниц, вра-

чи,

представители Управления по санитарному надзору за продуктами

питания и медикаментами, представители ФБР, газеты и журналы,

специализирующиеся на медицинской тематике, все средства массовой

информации в целом.

Стратегия сообщения: интенсивная деятельность по сбору фактическо-

го материала о производстве капсул тайленола, попавших на чикаг-

ский рынок. Тесное сотрудничество с Управлением по санитарному

надзору за продуктами питания и медикаментами. Реакция на обраще-

ния встревоженных потребителей: уверение их в твердом намерении

компании раскрыть тайну отравления препарата и гарантировать безо-

пасность всех медицинских препаратов компании.

3.('Медиа-стратегияі)полное, искреннее сотрудничество со средствами мас-

^овой~їгаф1зрм:ации с целью немедленного предоставления общественно-

сти фактов по мере их поступления плюс пресс-конференция, с помо-

щью спутниковой связи проведенная одновременно в 30 городах. Цен-

трализованное распространение информации. Появление президента

компании Johnson & Johnson в телевизионных программах, включая

популярную передачу "60 минут".

PR-акция как ответное действие на процессы в открытых

системах

PR-акция есть "социально ответственные действия, предпринимаемые от-

делами PR или иными подразделениями компании в соответствии с вашими

целями".

Стратегия PR-акции обычно включает в себя изменение политики,

образа действия, товаров, услуг и поведения компании. Эти изменения наце-

лены на достижение целей PR-программы и глобальных целей компании, но

в то же время они отвечают запросам и материальным потребностям всех

целевых аудиторий компании. Коротко говоря, корректирующая PR-акция

служит взаимным интересам компании и ее целевых аудиторий.

Стратегия PR-акций разрабатывается на основании знаний о том, как

стратегия, образ действия, акции и прочие аспекты деятельности организа-

ции влияют на проблемы паблик рилейшенз. Как уже отмечалось в главе 1Л.,

в разделе о ситуационном анализе, полное понимание проблемной ситуации

крайне важно для выстраивания стратегии PR-акций. Например, когда Бюро

полицейско-патрульной службы Атланты, ABPS (Atlanta Bureau of Police

Services), решило энергично взяться за проблему нехватки кадров для обес-

печения общественной безопасности и защиты населения, то начало оно с

изучения собственных программ подбора кадров и обучения. Прежде чем

разрабатывать какие-либо внешние программы для дополнительного привле-

чения кадров, ABPS изменила работу собственных внутренних программ по

найму персонала. Во-первых, ABPS расширило географический регион поис-

ка кадров; прежде он был ограничен только Атлантой и ее пригородами, а

теперь поиск кадров стал осуществляться по всему штату Джорджия. Во-

вторых, ABPS создало специальный офис для отбора кадров и укомплекто-

вало его сотрудниками. В-третьих, ABPS установило в офисе компьютеры,

благодаря чему значительно ускорилась обработка заявок. Эти внутренние

изменения наряду с продуманной информационной кампанией позволили

ABPS получить более 1800 кандидатов на работу в своих рядах и принять на

работу дополнительно еще 80 служащих за один только год работы. Заме-

тим, что предыдущие попытки, предпринимаемые даже в масштабах всего

штаба, но не сопровождавшиеся изменениями в структуре и работе ABPS, не

дали улучшения ситуации с нехваткой кадров.

Стратегия PR-акций нацелена на настройку и приспособление деятельно-

сти внутри компании. Однако для реализации такой согласованности необ-

ходимо, чтобы и высшее руководство, и исполнители понимали связи с об-

щественностью как нечто большее, нежели паблисити или организация ком-

муникаций с целью убеждения. Как было указано Гарольдом Берсоном,

паблик рилейшенз в своей зрелой форме включают в себя определение соот-

ветствия того, что было сделано, тому, что и как было сказано. Лучше всего

эти слова можно проиллюстрировать на примере корпорации Sybron

Chemical, Inc.

В Бирмингеме (штат Нью-Джерси) шестьдесят человек, проживающих по

соседству с заводом, который производит химические соединения для очист-

ки воды, были эвакуированы вследствие утечки ядовитых химикатов. Меся-

цем позже двое рабочих завода получили серьезные ожоги в результате не-

счастного случая на производстве. Два эти случая и сопутствовавшая им ог-

ласка усилили существовавшую и прежде озабоченность общественности по

поводу неприятного запаха, постоянно доносящегося от завода, низкого

уровня безопасности производства и отсутствия полной и исчерпывающей

информации о работе завода. Жители района и сенатор от этого округа по-

требовали от органов контроля на уровне штата и на федеральном уровне

принятия соответствующих мер. Некоторые жители вообще требовали, что-

бы завод был закрыт.

Совместно с отделом паблик рилейшенз и на основании его рекомендаций

Sybron разработал стратегию по "принятию немедленных, эффективных и

заслуживающих доверия действий, соответствующих каждой из претензий,

высказанных местными жителями, местными властями и государственными

регулятивными органами". Корпорация также решила покончить со своей

прежней практикой умолчания и начать регулярное освещение всех собы-

тий, происходящих на заводе, и о результатах принятых мер (если таковые

принимались). Стратегия PR-акций включала в себя приглашение независи-

мой инжиниринговой компании для решения проблемы запаха и токсично-

сти химических отходов, а также для модернизации производственных ли-

ний завода. Коммуникационная стратегия включала в себя создание "Совета

по участию местных жителей в деятельности Sybron" для организации непо-

средственного контакта между жителями и руководством завода; выпуск

ежеквартальной газеты Sybron Community Update; проведение (впервые в ис-

тории корпорации!) дня открытых дверей и экскурсий по заводу; установку

круглосуточной телефонной системы телефонного оповещения (PINS

Hotline), которая позволит оповестить местных жителей в случае чрезвычай-

ного происшествия на заводе, ответить на звонки и предоставить заинтересо-

ванным лицам любые касающиеся инцидента сведения (см. рис. 12.1). По-

следовавшее за этим изучение мнения местных жителей показало, что 9 из

10 не чувствуют большой опасности от соседства с Sybron, и почти все убеж-

дены, что компания значительно улучшила систему информирования своих

соседей. В отчете, посвященном коммуникационной программе Sybron, кото-

рая завоевала приз за деятельность в области PR, в частности, говорится:

"Это история о том, как новый подход к нейтрализующим проблему PR-

акциям и коммуникациям полностью изменил в течение семи месяцев дея-

тельность компании Sybron в области PR; регулятивные органы штата объя-

вили Sybron примером для всей химической промышленности".

"Sybron, безусловно, классический пример того, как компания может об-

ратить страх и гнев соседей в доверие и дружелюбие," —считает Кристин

Фошетти (Christine Foschetti), ответственный сотрудник по вопросам рекла-

мы в PR-агентстве Holt and Ross, Inc. Руководство Sybron сначала должно

было разработать стратегию PR-акций, в которую входили масштабные уси-

лия по снижению интенсивности запаха и мероприятия по улучшению эко-

логической ситуации. Как говорит Фошетти, "без двух этих важнейших

элементов вся программа налаживания добрых отношений с общественно-

стью была бы обречена на провал".

SYBRON CHEMICALS INC.

OPERATIONS CENTER

Рис. 12.1. Горячая линия Sybron Chemical

(С любезного разрешения Environmental Affairs Institute, г. Эдисон,

штат

Нью-Джерси)

Стратегия PR-акций на практике реализует то7 чтсГв главе 7 мы назвали

моделью системы с обратной связью, а Джеймс Грюниг (James Grunig) назы-

вает двусторонними симметричными связями с общественностью ("two-way

symmetrical" PR).

Этот подход основывается на трех условиях. Первое из

них заключается в том, что изменения должны происходить как внутри

компании, так и в целевой аудитории компании. Второе условие состоит в

том, что в результате таких изменений складывается ситуация, в которой

выигрывают обе стороны; другими словами, изменения выгодны обоим уча-

стникам тандема компания/общественность. Третье условие, которое являет-

ся мотивом для этой стратегии PR-акций, можно выразить цитатой из главы

"Улучшайте свои действия, а не только свой имидж". Если паблик ри-

лейшенз должны участвовать в формировании взаимовыгодных отношений,

необходимых для существования и процветания компании, то они должны

участвовать в разработке стратегии PR-акций и в координировании этой

стратегии с коммуникационной стратегией, которая логически из нее выте-

кает.