Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

му

способствует наличие у них высокой компетентности, а сле-

довательно, возможности самостоятельно решать задачи, касаю-

щиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей ор-

ганизации.

Взаимосвязь стратегии организации и выбора стратегии управле-

ния персоналом можно показать на следующем примере.

Стратегия организации, производящей продукцию на опреде-

ленном рынке товаров и стремящейся увеличить свою долю на этом

рынке, состоит в сокращении затрат на производство, а следова-

тельно, в уменьшении цены на продукцию. При этом в области

управления персоналом имеется несколько вариантов достижения

возможной экономии. Один из них — проведение тщательного ана-

лиза потенциальных направлений экономии и выбор, например: ра-

ционализация трудового процесса, выявление и сокращение излиш-

них, ненужных, повторяющихся трудовых операций. Это и будет

стратегией в сфере персонала. Причем реализация этой стратегии

может быть осуществлена также по нескольким вариантам. С од-

ной стороны, проведение анализа и выявление излишних опера-

ций может проводиться специалистами в области организации и

экономики труда, работающими на предприятии или привлечен-

ными со стороны, а с другой, что является сегодня предпочтитель-

ней, — такой анализ могут провести сами заинтересованные работни-

ки, объединенные в проектные группы или кружки качества и яв-

ляющиеся, по существу, экспертами по проблемам, имеющимся на

их собственных рабочих местах. Решение подобных конкретных

стратегических задач должно найти отражение в стратегическом плане.

Стратегия управления персоналом как функциональная стра-

тегия может разрабатываться на двух уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей страте-

гией — как функциональная стратегия на корпоративном,

общеорганизационном уровне;

• для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофиль-

ной, диверсифицированной компании — как функциональ-

ная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая це-

лям этой сферы (например, если крупная электротехниче-

ская компания занимается производством авиадвигателей,

военной электроники, электрооборудования, пластиков, ос-

ветительных приборов, то стратегия управления персона-

лом разрабатывается для каждой сферы производства, так

как они имеют различия в структуре персонала, требова-

ниях к квалификации и

профессиональной

подготовке, ме-

тодах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качествен-

ные изменения в области работы с персоналом. Они заключа-

ются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой

213

работы все большее значение приобретают стратегические аспек-

ты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие кон-

кретные направления работы с персоналом, как планирование

потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и дру-

гие, выступают в качестве составляющих стратегии управления

персоналом, приобретают новое качество и единую целевую на-

правленность, созвучие с целями и стратегическими задачами ор-

ганизации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных кон-

фликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотноше-

ний в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рын-

ка труда, систему найма и использования персонала, уста-

новление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему

его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планиро-

вания потребности в персонале на основе изучения новых

требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных тре-

бований к персоналу на основе систематического анализа

и проектирования работ, выполняемых на различных долж-

ностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттеста-

ции персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей но-

вые формы и методы обучения, планирования деловой карь-

еры и профессионально-служебного продвижения, форми-

рования кадрового резерва с целью опережающего прове-

дения этих мероприятий по отношению к срокам появления

потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой моти-

вацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материаль-

ного и нематериального стимулирования работников:

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых

отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер со-

циального развития организации;

214

• совершенствование информационного обеспечения всей кад-

ровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управ-

ления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов

(оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персона-

лом может охватывать не все, а только отдельные ее составляю-

щие, причем набор этих составляющих будет различным в за-

висимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии

управления персоналом.

Например, промышленное предприятие разработало следующую

стратегию в области персонала: нанять квалифицированных инже-

неров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для

этого недостаточно принять соответствующие меры только по при-

влечению персонала и поиску нужных специалистов данной про-

фессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда.

Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач,

соответствующий их потенциальному уровню и требующий са-

мостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность ин-

женерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: по-

сещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профес-

сиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря

ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений,

которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специали-

сты не ушли при первой возможности на другое предприятие.

Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные

составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это

подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, ме-

роприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответ-

ствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управ-

ления персоналом. Если один из этих инструментов (например, под-

бор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под

угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Другой пример. Если стратегией управления персоналом орга-

низации является повышение квалификационного потенциала в кол-

лективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия тре-

бованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения тре-

буется взаимодействие следующих составляющих: политика

занятости в организации: наем работников с учетом их квалифи-

кационного потенциала; предложение форм трудовых отношений,

рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного ис-

пользования имеющейся и приобретенной в будущем квалифика-

ции; административное руководство персоналом: привлечение ра-

ботников к выявлению и решению возникающих проблем; регуляр-

ное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью

достижения обратной связи; организация работ: регулярная смена

заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков;

215

распределение

между работниками видов деятельности, требующих

постоянного повышения их квалификации; обучение персонала

и его развитие: систематическое привлечение работников к меро-

приятиям по обучению и

повышению

квалификации на различных

ступенях служебной карьеры; поощрение: вознаграждение за ус-

пешное обучение и повышение квалификации.

Еще один пример. Компания выработала деловую стратегию,

ориентированную на низкие цены и большой объем производства

для снижения издержек производства. Стратегия в области труда

и персонала ориентирована на повышение производительности труда

на 10%. Составляющими стратегии являются: набор персонала (на-

бор направлен на повышение качества тестирования кандидатов для

выявления среди них наиболее мотивированных и квалифициро-

ванных); информационное обеспечение (должна быть усовершенство-

вана система информационного обмена между работниками предпри-

ятия с целью повышения производительности их работы); мотивация

персонала (при определении вознаграждения и премий учитывать ин-

тенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого ра-

ботника).

Уже указывалось, что стратегия управления персоналом мо-

жет быть как подчиненной по отношению к стратегии органи-

зации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей еди-

ное целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления

персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или

деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии ор-

ганизации и стратегии управления персоналом (с ее составляю-

щими) показана в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления

персоналом

Тип стратегии

организации

Стратегия управления

персоналом

Составляющие стратегии

управления персоналом

Предприниматель-

ская стратегия

Принимают проекты

с высокой степенью

финансового риска,

минимальным коли-

чеством действий.

Ресурсное удовлет-

ворение всех требо-

ваний заказчика.

В центре внимания —

быстрое осущест-

вление ближайших

мер, даже без соот-

ветствующей прора-

ботки

Поиск и привлечение

работников-новато-

ров, инициативных,

контактных, с долго-

временной ориента-

цией, готовых риско-

вать, не боящихся

ответственности

Важно, чтобы ведущие

сотрудники не меня-

лись

Отбор и расстановка кадров:

поиск людей, способных идти на

риск и доводить дело до конца

Вознаграждения: на конкурент-

ной основе, беспристрастные,

по возможности удовлетворяю-

щие вкусам работника.

Оценка: основывается на ре-

зультатах, не слишком жесткая.

Развитие личности: неформаль-

ное, ориентированное на нас-

тавника.

Планирование перемещений:

в центре — интерес сотрудников.

Подбор рабочего места, соот-

ветствующего интересам ра-

ботника

276

Окончание табл. 4.4

Стратегия дина-

мического роста

Степень риска мень-

шая. Постоянное сопо-

ставление текущих це-

лей и создание фунда-

мента для будущего.

Политика организации

и процедуры фиксиру-

ются письменно, пос-

кольку они здесь необ-

ходимы и для более

строгого контроля, и

как основа дальнейше-

го развития органи-

зации

Стратегия прибыль-

ности

В центре внимания —

сохранение существую-

щего уровня прибылей.

Усилия, требующие

финансовых затрат,

скромные, возможно

даже прекращение

найма. Управленческая

система хорошо разви-

та, действует обширная

система различного

рода процедурных

правил

Ликвидационная

стратегия

Продажа активов, уст-

ранение возможностей

убытков, в будущем со-

кращение работни-

ков — насколько это

возможно.

Почти

или

вовсе не уделяется

внимание попыткам

спасти предприятие,

поскольку ожидается

дальнейшее падение

прибылей

Стратегия кругово-

рота (циклическая)

Основное — спасти

предприятие. Меры по

сокращению затрат и

персонала осуществ-

ляются с целью выжить

в ближайшее время и

обрести стабильность

на длительную перс-

пективу. Моральное

состояние персонала —

довольно угнетенное

Сотрудники

должны

быть организационно

закреплены, обла-

дать гибкостью в из-

меняющихся услови-

ях, быть проблемно-

ориентированными

и работать в тесном

сотрудничестве

с другими

Ориентируется на

критерии количества

и эффективности

в области персонала;

сроки — кратковре-

менные; результа-

ты — при относитель-

но низком уровне

риска и минималь-

ном уровне организа-

ционной закреплен-

ности работников

Ориентирована на

потребность в работ-

никах на короткое

время, узкой ориента-

ции, без большой

приверженности

организации

Сотрудники

должны

быть гибкими в усло-

виях изменений, ори-

ентироваться на боль-

шие цели и дальние

перспективы

Отбор и расстановка кадров:

поиск гибких и верных людей,

способных рисковать.

Вознаграждения: справедли-

вые и беспристрастные.

Оценка: основывается на четко

оговоренных критериях.

Развитие личности: акцент на

качественном росте уровня

и области деятельности.

Планирование перемещений:

учитываются реальные сегод-

няшние возможности и разно-

образные формы служебного

продвижения

Отбор и расстановка кадров:

чрезвычайно жесткие.

Вознаграждения: основыва-

ются на заслугах, старшинстве

и внутриорганизационных пред-

ставлениях о справедливости.

Оценка: узкая, ориентированная

на результат, тщательно проду-

манная.

Развитие личности: акцент на

компетентность в области пос-

тавленных задач, эксперты —

в узкой области

Набор работников — маловеро-

ятен из-за сокращения штатов.

Оплата: основана на заслугах,

медленно растущая, без допол-

нительных стимулов.

Оценка: строгая, формальная,

основана на управленческих

критериях.

Развитие, обучение: ограниче-

ны, основаны на служебной

необходимости.

Продвижения: те, кто имеют

требуемые навыки, имеют

и возможность продвижения

Требуются разносторонне раз-

витые работники.

Оплата: система стимулов

и проверки заслуг.

Оценка: по результату.

Обучение: большие возможно-

сти, но тщательный отбор пре-

тендентов.

Продвижение: разнообразные

формы

Составлено по:

ИванцевичДж.,

Лобанов

А.А.

Человеческие ресурсы управле-

"""

—

М.,

1993. С. 33.

217

Процесс выработки и реализации стратегии является непре-

рывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения

стратегических задач как на длительную перспективу, так и на

средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стра-

тегического, тактического и оперативного управления. Подоб-

ная конкретизация стратегии управления персоналом и доведе-

ние ее до стратегических задач и отдельных действий воплоща-

ется в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные

задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осу-

ществления и ответственных исполнителей по каждой

задаче,

объ-

ем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, инфор-

мационных и

др.).

Задачи некоторых составляющих стратегии управления пер-

соналом в условиях стратегического, тактического и оператив-

ного управления представлены в табл. 4.5.

Стратегия в области персонала должна способствовать: уси-

лению возможностей организации (в области персонала) проти-

востоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно

использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; рас-

ширению конкурентных преимуществ организации за счет соз-

дания условий для развития и эффективного использования тру-

дового потенциала, формирования квалифицированного, компе-

тентного персонала; полному раскрытию способностей персонала

к творческому, инновационному развитию, для достижения как

целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляет-

ся на основе глубокого систематического анализа факторов внеш-

ней и внутренней среды, в результате чего может быть представ-

лена целостная концепция развития персонала и организации в

целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся

макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие

направленное воздействие и контакты с системой управления пер-

соналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и

внутренней среды для выработки стратегии управления персо-

налом, представлены в табл. 4.6.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью

метода

SWOT(CBOT)

выявляются сильные и слабые стороны ор-

ганизации в области управления персоналом, а также возмож-

ности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует из-

бегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку ор-

ганизации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурен-

тами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно

провести по отдельным показателям и функциям управления пер-

218

Таблица 4.5

Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического,

тактического и оперативного управления

Период и вид

управления

Составляющие стратегии управления персоналом

Отбор и расстановка

персонала

Вознаграждение

(зарплата и премии)

Оценка персонала

Развитие персонала

Планирование служебного

продвижения

Стратегиче-

ское (дли-

тельная

перспектива)

Определить характе-

ристики работников,

требующихся орга-

низации на длитель-

ную перспективу.

Спрогнозировать из-

менения внутрен-

ней и внешней об-

становки

Определить, как бу-

дет оплачиваться ра-

бочая сила в течение

рассматриваемого

периода с учетом

ожидаемых внешних

условий. Увязать эти

решения с возмож-

ностями долговре-

менной стратегии

вашего бизнеса

Определить, что

именно нуждается

в оценке на дли-

тельную перспек-

тиву. Использо-

вать различные

средства оценки

будущего. Дать

предварительную

оценку вашего

потенциала и его

динамики

Оценить способ-

ность имеющихся

кадров к необходи-

мой в будущем пе-

рестройке и работе

в новых условиях.

Создать систему

прогнозирования

изменений органи-

зации

Построить долговремен-

ную систему, обеспечива-

ющую сочетание необхо-

димых гибкости и ста-

бильности. Увязать ее

с общей стратегией ва-

шего бизнеса

Тактическое

(среднесроч-

ный период)

Выбрать критерии

отбора кадров. Раз-

работать план дей-

ствий на рынке ра-

бочей силы

Разработать пяти-

летний план разви-

тия системы оплаты

работников. Прора-

ботать вопросы соз-

дания системы льгот

и премирования

Создать обосно-

ванную систему

оценок текущих

условий и буду-

щего их развития

Разработать общую

программу управле-

ния развитием пер-

сонала. Разрабо-

тать меры поощре-

ния саморазвития

работников. Прора-

ботать вопросы

организационного

развития

Определить ступени про-

движения работников.

Увязать индивидуальные

устремления работников

с задачами организации

Оперативное

(краткосроч-

ный период)

Составить штатное

расписание. Разра-

ботать план набора.

Разработать схему

передвижения ра-

ботников

Разработать систему

оплаты труда. Раз-

работать систему

премирования

Создать ежегод-

ную систему оце-

нок работников.

Создать повсе-

дневную систему

контроля

Разработать систе-

му повышения ква-

лификации и тре-

нинга работников

Обеспечить подбор на от-

дельные рабочие места

подходящих сотрудников.

Спланировать ближайшие

кадровые перемещения

соналом с помощью так называемого конкурентного профиля

(табл. 4.7). Оценка отдельных показателей проводится методом

сравнительного анализа, а функций управления — экспертным

методом.

Таблица 4.6

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку

стратегии управления персоналом

Среда

Факторы

Внешняя среда:

макросреда

Факторы международного характера (военная напряжен-

ность, научная активность и т.п.).

Политические факторы (пдлитическая стабильность,

активность общественных и профсоюзных движений, кри-

минальная ситуация в стране).

Экономические факторы (тенденции изменения экономи-

ческих связей, среднегодовые темпы инфляции, структура

распределения доходов населения, налоговые показатели).

Социально-демографические факторы (продолжитель-

ность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость

и смертность, детская смертность в процентах от рождае-

мости, структура населения по показателям, миграция и др.).

Правовые (регулирование в сфере труда и социального

обеспечения).

Экологические.

Природно-климатические.

Научно-технические.

Культурные

непосредственное

окружение

Местный рынок труда, его структура и динамика.

Кадровая политика конкурентов.

Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения по-

требностей организации в ресурсах и состояние рыночных

структур).

Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды).

Здравоохранение (фондовооруженностъ, квалификация

т.п.).

Наука и образование (уровень образования населения,

новизна научных разработок и т.п.).

Культура (степень удовлетворения потребностей населе-

ния в культурных и подобных объектах).

Торговля.

Общественное питание.

Транспорт и связь.

Пригородное и сельское хозяйство.

Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство.

Бытовое обеспечение

Внутренняя

среда

Принципы, методы, стиль управления.

Кадровый потенциал организации.

Структура персонала.

Текучесть кадров и абсентеизм.

Уровень ротации персонала.

Структура знаний и навыков персонала.

Загруженность работников.

Производительность труда.

Меры социальной защиты.

Финансы организации.

Уровень организации производства и труда.

Перспективы развития техники и технологии в организации.

Организационная культура.

Уровень развития системы управления персоналом и др.

220

Таблица

4.7

Сравнение конкурентного профиля (на основе сильных

и слабых сторон) для стратегического управления персоналом

Условные обозначения:

•

— позиция организации;

— позиция конкурента.

Сильные и слабые стороны организации в области персона-

ла в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют ус-

ловия успешного существования организации. Поэтому в рам-

ках стратегического управления персоналом при анализе внут-

ренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны

имеют отдельные направления управления персоналом и систе-

ма управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стра-

тегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, мат-

рицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

221

После составления конкретного списка слабых и сильных сто-

рон организации в области персонала, а также угроз и возмож-

ностей следует этап установления связей между ними. Для этого

составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стрик-

лендом (рис. 4.7). Слева выделяются два блока: сильные и сла-

бые стороны, в которые соответственно вписываются все выяв-

ленные в ходе предварительного анализа стороны управления пер-

соналом организации. В верхней части матрицы также выделены

два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области

управления

персоналом,

важные для конкретной организации.

На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

• поле I — сильные стороны и угрозы;

• поле

— сильные стороны и возможности;

• поле III — слабые стороны и возможности;

• поле IV — слабые стороны и угрозы.

Задача специалиста службы управления персоналом заключа-

ется в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все воз-

можные парные комбинации и выделить те из них, которые долж-

ны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II,

следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сто-

рон управления персоналом организации для того, чтобы полу-

чить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде.

Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование

сильных сторон организации в области персонала для устранения

угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле

III, стратегия в области персонала должна быть построена так, что-

бы за счет появившихся возможностей во внешней среде попы-

таться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для

пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом

должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться

от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвра-

тить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.

Так, если персонал организации отличается высоким уровнем

квалификации и наличием инновационного потенциала и в то

же время в масштабах района, города ухудшается система соци-

ального обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом

должна быть направлена на изыскание дополнительных финан-

совых и иных источников и принятие мер по сохранению и раз-

витию социальной инфраструктуры данной организации, усиле-

нию и расширению видов социальной помощи и поддержки своих

работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенци-

ал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.

222