Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица

4.1

Характеристика важнейших принципов отдельных

направлений кадровой политики организации

Направления

Управление

персоналом

организации

2. Подбор и рас-

становка персо-

нала

3. Формирование

и подготовка

резерва для

выдвижения на

руководящие

должности

4. Оценка

и аттестация

персонала

5. Развитие

персонала

Принципы

Принцип одинаковой

необходимости дости-

жения индивидуальных

и организационных

целей(основной)

Принцип соответствия

Принцип профессио-

нальной компетенции

Принцип практических

достижений

Принцип индивидуаль-

ности

Принцип конкурсности

Принцип ротации

Принцип индивидуаль-

ной

подготовки

Принцип проверки

делом

Принцип соответствия

должности

Принцип регулярности

оценки индивидуальных

качеств и возможностей

Принцип отбора пока-

зателей оценки

Принцип оценки квали-

фикации

Принцип оценки осу-

ществления заданий

Принцип повышения

квалификации

Принцип самовыра-

жения

Принцип саморазвития

Характеристика

Необходимость искать честные

компромиссы между администра-

цией и работниками, а не отдавать

предпочтение интересам органи-

зации

Соответствие объема заданий,

полномочий и ответственности

возможностям человека

Уровень знаний, соответствующий

требованиям должности

Требуемый опыт, руководящие

способности(организация

соб-

ственной работы и подчиненных)

Облик, уровень развития интел-

лекта, характер, намерения, стиль

руководства

Отбор кандидатов на конкурсной

основе

Планомерная смена должностей

по вертикали и горизонтали

Подготовка резерва на конкретную

должность по индивидуальной

программе

Эффективная стажировка на руко-

водящих

должностях

Степень соответствия кандидата

на должность в настоящий момент

Оценка результатов деятельности,

собеседования, выявление склон-

ностей и

т.п.

Система показателей, учитываю-

щих цель оценок, критерии оценок,

частоту оценок

Пригодность, определение знаний,

необходимых для выполнения

данного вида деятельности

Оценка результатов деятельности

Необходимость периодичного пе-

ресмотра должностных инструкций

для постоянного развития персо-

нала

Самостоятельность, самоконтроль,

влияние на формирование методов

исполнения

Способность и возможность само-

эазвития

7 у»

193

• формирование идеологии и принципов кадровой работы,

т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде

документа и реализовываться в повседневной работе все-

ми руководителями структурных подразделений организа-

ции, начиная с руководителя организации.

Этот

документ

должен представлять собой набор этических норм, не под-

лежащих нарушению в работе с кадрами организации. По

мере развития организации и изменения внешних условий

кадровой работы организации он может уточняться;

• определение условий для обеспечения баланса между эко-

номической и социальной эффективностью использования

трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономиче-

ской эффективности в области управления персоналом оз-

начает использование персонала для достижения целей пред-

принимательской деятельности организации (например, уве-

личение объемов производства) при ограниченности

соответствующих организации трудовых ресурсов. Соци-

альная эффективность обеспечивается реализацией систе-

мы мер, направленных на удовлетворение социально-эко-

номических ожиданий, потребностей и интересов работ-

ников организации.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости

от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кад-

ровой

политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратеги-

ей организации. Управление персоналом выполняет обслуживаю-

щую функцию, которая заключается в предоставлении и поддер-

жании работоспособности необходимого для организации пер-

сонала.

2. Стратегия управления персоналом является центральной са-

мостоятельной функцией. Занятые в организации работники рас-

сматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи кото-

194

рых, в зависимости от их качества и способностей, можно ре-

шать различные задачи, возникающие в условиях рыночной эко-

номики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит

от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих.

Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потен-

циальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие на-

правлениям стратегии кадровой политики. В результате такого

сопоставления может быть изменена стратегия всей организации

либо — кадровая политика.

Основными направлениями кадровой политики организации

являются: проведение маркетинговой деятельности в области пер-

сонала; планирование потребности организации в персонале; про-

гнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения

новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки

и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация пер-

сонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем сти-

мулирования и мотивационных механизмов повышения заинте-

ресованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рацио-

нализация затрат на персонал организации; разработка программ

развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но

и будущих задач организации на основе совершенствования систем

обучения, служебного продвижения работников и подготовки ре-

зерва для выдвижения на руководящие должности; организация

труда и рабочего места; разработка программ занятости и соци-

альных программ; эффективное распределение и использование

занятых в организации работников, рационализация их числен-

ности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспе-

чение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ при-

чин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных

его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, тру-

довой жизни и результатов труда; разработка проектов совершен-

ствования управления персоналом организации и оценка соци-

альной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обес-

печение организации кадрами, их эффективное использование,

профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, спо-

собными эффективно решать задачи организации в рыночных ус-

ловиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку ра-

боты службы управления персоналом организации.

Служба управления персоналом организации должна разра-

ботать и реализовать следующие мероприятия:

• разработать кадровую политику, концепцию управления пер-

соналом и план реформирования кадровой службы;

195

• обновить положения о подразделениях кадровой службы;

• провести

необходимые

перестановки в руководящем составе

организации, опираясь на данные внеочередной аттеста-

ции (это должно коснуться главных специалистов, руко-

водителей функциональных и производственных подраз-

делений, бригадиров);

• перейти на контрактную систему найма;

• ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

• внедрить систему планирования деловой карьеры и служеб-

но-профессионального

продвижения персонала, ротацию

кадров;

• разработать программы профориентации и адаптации пер-

сонала;

• разработать новую систему стимулирования и трудовой мо-

тивации;

• разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

• создать информационную систему по законодательству;

• компьютеризировать работу службы управления персоналом;

• создать службу безопасности организации, если ее нет;

• разработать систему разрешения конфликтов в коллективе

др.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффектив-

ной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать орга-

низационную структуру самой службы управления персоналом

организации. Она должна иметь в своем составе подразделения,

имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

КАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ

Термин «стратегическое управление» был введен в

60—70-х

гг.

XX в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на

уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем

уровне руководства. В процессе своего развития управление как

практическая деятельность в 1980-х гг. перешло на новый этап,

отличительной особенностью которого является смещение вни-

мания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что

позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходя-

щие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества

перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления в российских усло-

виях объясняется следующими причинами. Во-первых, за послед-

ние годы радикально изменилась среда, в которой действуют оте-

196

чественные организации. Неустойчивое экономическое положение

многих организаций связано с отсутствием у большинства ру-

ководителей глубоких экономических знаний, управленческих на-

выков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью

приспособления организаций к постоянно изменяющимся усло-

виям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, при-

ватизация и весь ход экономических преобразований в России

требуют от руководителей умения предвидения, формулирова-

ния стратегии, определения достоинств и конкурентных преиму-

ществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. ис-

пользования всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического

управления, необходимость изменений в системе управления ак-

туальны не только для крупных компаний, с которыми было свя-

зано появление стратегического управления, но и для средних

и даже малых по размеру предприятий.

Из множества определений стратегического управления ос-

тановимся на определении, данном О. Виханским. Стратегиче-

ское управление — это такое управление организацией, которое опи-

рается на человеческий потенциал как основу организации, гибко

реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит свое-

временные изменения в организации, позволяющие добиваться кон-

курентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на по-

требности покупателей, что в совокупности дает возможность ор-

ганизации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом

своих целей.

Говоря иначе, стратегическое управление — это процесс, ох-

ватывающий действия руководителей организации по разработ-

ке, реализации и корректировке стратегии.

Основными принципами стратегического управления как ви-

да управленческой деятельности являются: долгосрочность оце-

ниваемых перспектив и принимаемых решений; направленность

управленческих воздействий на изменение потенциала объекта

управления (производства продукции, услуг, технологии, пер-

сонала и др.) и создание возможностей более эффективной реа-

лизации данного потенциала; первоочередной учет при разработке

и принятии управленческих решений состояния и возможных

изменений внешней для организации среды; альтернативность

выбора управленческих решений в зависимости от состояния

внутренней и внешней среды организации; осуществление по-

стоянного контроля за состоянием и динамикой внешней сре-

ды и своевременного внесения изменений в управленческие ре-

шения.

197

Процесс стратегического управления включает пять взаимо-

связанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один

из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и об-

ратное влияние каждого этапа на все остальные. Этапы процес-

са стратегического управления представлены на рис. 4.4.

Рис.

4.4. Этапы процесса стратегического управления

организацией

Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исход-

ным этапом стратегического управления, так как он служит ба-

зой как для определения миссии и целей организации, так и для

выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной сре-

де, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача

анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее

руководству полное представление о внутренней среде органи-

зации, ее потенциале и тенденциях развития и о

внешней

сре-

де, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней дан-

ной организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее

окружение изучаются в процессе стратегического управления

в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и уг-

розы, которые организация должна учитывать при определении

своих целей и способов их достижения.

Внешняя среда организации включает макроокружение и не-

посредственное окружение. Анализ макроокружения проводится

198

на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как

состояние экономики, правовое регулирование и управление, по-

литические процессы, природная среда и ресурсы, социальная

и культурная составляющие общества, научно-технический и тех-

нологический уровень развития общества и т.п.

Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех

составляющих внешней среды, с которыми организация находится

в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели,

конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может сущест-

венно влиять на характер и содержание взаимодействия с непо-

средственным окружением, активно формировать дополнительные

возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему

существованию.

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внут-

ренние возможности, на которые может рассчитывать органи-

зация для проведения успешной конкурентной борьбы, для дос-

тижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также

в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутрен-

няя среда обеспечивает возможность нормального существова-

ния персоналу организации, предоставляя ему работу, участие

в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры соци-

альной защиты и т.п.

Анализ внутренней среды проводится по следующим направ-

лениям: персонал организации, его потенциал, квалификация,

интересы и др.; организация управления; производство, вклю-

чая все этапы его общего цикла — от исследований и разрабо-

ток до оперативного планирования; либо другая основная дея-

тельность организации; финансы организации; маркетинг; ор-

ганизационная культура и др.

Изучение среды организации, проводимое в условиях стра-

тегического управления, позволяет:

• при анализе внешней среды — выявить возможности, кото-

рые открываются перед организацией и которые она долж-

на использовать для укрепления своих позиций на рынке,

или угрозы для ее деятельности, т.е. вскрыть нежелатель-

ные обстоятельства, которые могут ухудшить рыночную си-

туацию;

• при анализе внутренней среды — определить сильные сто-

роны организации, ее преимущества, которые необходимо

использовать для реализации возможностей (т.е. это та ба-

за, на которую опирается организация в конкурентной борьбе

и которую необходимо укреплять), и слабые стороны, ухуд-

шающие состояние организации, которые необходимо ней-

трализовать, исправить, избавиться от них.

199

Для анализа среды в стратегическом управлении используются

различные методы:

5И

07ЧСВОТ)-анализ,

матрица возможно-

стей, матрица угроз, анализ цепочки ценностей, анализ издер-

жек, составление профиля среды и др.

Наиболее распространенным является

SWOT-аналт

(от англ.

SWOT—

«сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности»

(opportunities), «угрозы» (threats)).

Определение миссии организации и стратегических целей для

ее выполнения является вторым этапом процесса стратегическо-

го управления. Миссия -— это четкая формулировка предназна-

чения организации, утверждение того, для чего и по какой причи-

не она существует.

В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера

деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается по-

купателям или клиентам, на каком рынке она работает и реали-

зует свой продукт; целевые ориентиры организации, отражаю-

щие, к чему она стремится, решение каких задач является оп-

ределяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или

принципы, которые являются основополагающими в деятельности

организации; какие технологии в области производства и управ-

ления использует организация, в чем ее сила и возможности ус-

пешного осуществления деятельности в долгосрочной перспек-

тиве; имидж, которым обладает организация.

Стратегические цели конкретизируют миссию организации,

представляя ее в форме, доступной для управления процессом

их реализации. Цель — это желательное конкретное состояние

отдельных характеристик организации, на достижение которых

направлена ее деятельность. Установление целей — это руково-

дство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь

и кто за это

отвечает.

Важность установления целей организации состоит в том, что

цели являются исходной точкой для разработки планов деятель-

ности, системы мотивирования персонала, оценки результатов

их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и ор-

ганизации в целом.

Формулирование и выбор стратегии — следующий этап про-

цесса стратегического управления. Он представляет собой опре-

деление основного направления, характера движения, путь,

следуя

которым организация сможет достичь поставленных целей.

На определение стратегии организации оказывают влияние раз-

нообразные факторы,

состав,

содержание и значимость которых

изменяется во времени. В связи с этим руководителю при опре-

делении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокуп-

200

ность внешних и внутренних факторов, основной перечень ко-

торых представлен на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Факторы, влияющие на определение и выбор

стратегии организации

Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив оз-

начает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преиму-

ществами перед другими, является наиболее пригодной для дос-

тижения целей организации. В качестве критериев при оценке дос-

тоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать:

• критерий степени соответствия ситуации в организации

с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее соб-

ственных возможностей и устремлений. В противном слу-

чае стратегия будет сомнительной и малоуспешной;

• критерии преимущества в конкурентной борьбе, о чем мо-

жет свидетельствовать наращивание, улучшение конкурент-

ных преимуществ организации за счет мощной и эффек-

тивной стратегии. Конкурентные преимущества — это те

конкурентные возможности, результаты деятельности, ко-

торые каждая организация должна обеспечивать или стре-

миться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться

успеха. Как правило, каждая организация может иметь не-

сколько (не более трех-четырех)

конкурентных

преимуществ,

207

относящихся к разным элементам или сферам ее внутрен-

ней среды: технологии, маркетингу, реализации продукции

ит.д. Например, конкурентные преимущества, относящиеся

к профессиональным навыкам персонала, таковы: степень

овладения (знание) определенной технологией; компетент-

ность в области дизайна; способность (умение) создавать

эффективную рекламу; ноу-хау в области контроля каче-

ства; способность быстро переводить новые товары из ста-

дии разработки в промышленное производство и др.;

• критерий интенсивности

работы,

свидетельствующий о том,

что стратегия, повышая интенсивность работы организа-

ции, способствует достижению наиболее значимых пара-

метров — росту прибыльности,

росту

долгосрочной деловой

активности и росту конкурентоспособности организации.

Определение миссии, установление целей и выбор

стратегии

представляют собой управленческие решения, принимаемые выс-

шим руководством организации для выбора основных направ-

лений ее развития. Как любое

управленческое

решение, они со-

держат не только указания, в каком направлении должна дви-

гаться организация, но и конкретные задания с указанием долго-

и краткосрочных целей, затрат и результатов, необходимых ре-

сурсов, что находит свое отражение в стратегическом плане. Стра-

тегический план — это документ, содержащий цель организации,

направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные зада-

чи. По мере движения от миссии к плану растет конкретность,

детальность, количественная определенность и скорость изме-

нения (пересмотра) целевых решений.

На следующем этапе процесса стратегического управления —

реализации стратегии — осуществляется комплекс действий, на-

правленных на повышение деловой активности в финансовой,

организационной и других сферах, на усиление мотивации пер-

сонала, развитие корпоративной культуры и внутренней струк-

туры организации в целях достижения намеченных результатов.

Более подробно содержание этого этапа будет рассмотрено в па-

раграфе 4.5 настоящего учебника.

Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с посто-

янным появлением новых обстоятельств, изменением факторов

внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию,

что приводит к необходимости корректировки выбранной стра-

тегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирова-

на деятельность организации, изменены ее политика, бюджет,

структура, технология производства и управления, направления

работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п.

Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам,

202