Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конку-

рентоспособность.

4.3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое управление персоналом — это управление фор-

мированием конкурентоспособного трудового потенциала органи-

зации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней

и внутренней среде, позволяющее организации выживать, разви-

ваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить ско-

ординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней

среды формирование трудового потенциала организации в рас-

чете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации

следует понимать способность ее работников выдерживать конкурен-

цию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом)

аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечива-

ется за счет высокого уровня профессионализма и компетентно-

сти, личностных качеств, инновационного и мотивационного по-

тенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать сле-

дующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потен-

циалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким об-

разом, что внутриорганизационная культура, ценностные ори-

ентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют

воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого

стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и форми-

руемых им конечных продуктов деятельности можно решать про-

блемы, связанные с функциональными организационными

структурами управления, в том числе управления персоналом. Ме-

тоды стратегического управления позволяют развивать и поддер-

живать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах центра-

лизации-децентрализации управления персоналом. Одна из ос-

нов стратегического управления — разграничение полномочий

и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и ие-

рархического уровня их исполнения. Применение принципов

стратегического управления в управлении персоналом означает

концентрацию вопросов стратегического характера в службах

203

управления персоналом и делегирование части оперативно-так-

тических полномочий в ведение функциональных и производ-

ственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служ-

ба управления персоналом организации и вовлеченные по роду дея-

тельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом

ягзляется

со-

вокупный трудовой потенциал организации, динамика его раз-

вития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отноше-

нии персонала, а также технологии и методы управления, осно-

ванные на принципах стратегического управления, управления

персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов

стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управле-

ния в целом является усиление потенциала (который включает

производственную, инновационную, ресурсную, человеческую со-

ставляющие) для достижения целей организации в будущем, важ-

ное место в процессе стратегического управления отводится пер-

соналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой со-

вокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и при-

емами работы, которые являются достаточными для эффективного

выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся

характеристикой должности и представляющей собой совокупность

полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или дол-

жен обладать определенный орган и должностные лица согласно

законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрас-

тает роль службы управления персоналом в постоянном наращи-

вании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом

пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин

возникновения проблем в системе управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

• появление дефицитных видов

профессий

и сложности с най-

мом необходимых работников;

• рост цен на услуги образовательных и консультационных

учреждений;

• переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая

смена технологий производства и услуг, необходимость

увольнения по этим причинам части персонала;

• отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение чис-

ленности персонала в кризисных условиях;

204

• проблемы долгосрочного планирования численности и струк-

туры работников в связи с неопределенностью при форми-

ровании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки зрения стратегического управления

причины возникновения этих проблем:

• содержание деятельности некоторых подсистем системы

управления персоналом не соответствует требованиям внеш-

ней среды (например, подсистем планирования и марке-

тинга персонала, мотивации поведения персонала, разви-

тия персонала). Концентрация функций стратегического ха-

рактера в ведении служб по управлению персоналом

сопровождается слабым развитием стратегических аспек-

тов в управлении;

• существующее понимание роли и процессов воспроизвод-

ства персонала не учитывает «инвестиционного» характера

вложений в персонал;

• отсутствуют разработки по применению технологий стра-

тегического управления в сфере управления персоналом.

Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой дея-

тельности, может быть охарактеризована как интуитивный

поиск удачных решений по устранению проблем.

Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сфор-

мулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе

рыночных реформ и возможности их разрешения при формирова-

нии систем стратегического управления персоналом (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Проблемы в деятельности системы управления персоналом (СУП)

на этапе рыночных преобразований

Проблемы и место

их возникновения

1. В субъекте

управления пер-

соналом

Понимание роли

и места СУП в си-

стеме хозяйство-

вания не соответ-

ствует действи-

тельному объему

и стратегическому

характеру задач,

требующих реше-

ния

Причины проблем

Устаревание знаний персо-

нала аппарата управления

предприятия.

Недостаточный уровень про-

фессионально-квалифицика-

ционной

подготовки админи-

стративно-управленческого

персонала(АУП)

Применение затратных

(«персонал — затраты») под-

ходов к персоналу, несоот-

ветствующих современным

технологиям управления

(стратегическое управление,

менеджмент знаний)

Способ устранения в рамках

предприятия

Переподготовка в вузах

и школах менеджмента, дру-

гих специализированных

учебных заведениях. Обуче-

ние персонала

Изучение и применение под-

ходов к персоналу, учитыва-

ющих долгосрочный харак-

тер его использования

и воспроизводства

205

Окончание табл. 4.2

2. В объекте уп-

равления персо-

налом

Проблемы соци-

альной среды

Устаревание зна-

ний специалистов

высокой квалифи-

кации

Отсутствие анализа и учета

изменений в социальной

среде и их воздействий на

решения в сфере управле-

ния персоналом. Механисти-

ческий подход к управлению

персоналом

Длительное отсутствие ра-

боты по специальности.

Изменение технологий про-

изводства и управления

Использование практики

консультаций професси-

ональных

социологов

пси-

хологов

Применение систем управ-

ления

персоналом,учитыва-

ющих многофакторные зави-

симости и ориентирование

на стратегическое управле-

ние

Переподготовка, ротация,

наем и обучение персонала

Сокращение численности

персонала и подготовка

внутреннего рынка рабочей

силы

3. В структуре

рынка рабочей

силы (РРС)

Отсутствие мето-

дической базы по

формированию

внутреннего РРС

Недостаток ин-

формации о сос-

тоянии внешнего

РРС

Появление дефи-

цитных категорий

персонала

Возрастные «про-

валы» в структурах

РРС по отдельным

категориям работ-

ников

Профессиональ-

ная

узкопрофиль-

ность молодежи

Отсутствие специ-

алистов в области

стратегического

управления

Не поставлены задачи по

разработке и формирова-

нию внутреннего РРС

Отсутствие опыта масштаб-

ного поиска и вербовки пер-

сонала; несовершенство

применяемых методов мар-

кетинга персонала

Непристижность и отсут-

ствие отдельных видов ра-

бот в предшествующие 5-8

лет

Недостатки системы про-

фессионального образо-

вания

Формирование внутреннего

РРС; внедрение функции

маркетинга персонала

Новизна направления

Отсутствие методической

базы

Создание финансового ре-

зерва для экстренного при-

обретения, обучения или

подготовки необходимого

персонала

Совершенствование связей

со школой, училищами, вуза-

ми в долгосрочном аспекте

Переподготовка имеющего-

ся персонала (внутренний

РРС) в соответствии с пот-

ребностями; создание

собственной образователь-

ной базы

Разработка либо приобрете-

ние пакета документации по

формированию системы

стратегического управления

предприятием

4. На предприя-

тии в целом

Отсутствие систе-

мы стратегиче-

ского управления

предприятием

Недооценка возможностей

стратегического управления

Подготовка, переподготовка,

обучение АУП предприятия;

формирование «стратегиче-

ского образа мыслей»; фор-

мирование соответствующей

корпоративной культуры

206

Человеческим ресурсам организаций, в отличие от других видов

ресурсов (материальных, финансовых, информационных), присущ

долгосрочный характер использования и возможность трансфор-

маций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым

видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и вос-

производить.

Неэффективность применения в управлении персоналом прин-

ципов оперативно-тактического управления в рамках стратеги-

ческого управления организацией как раз и обусловлена тем, что

оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики

персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что

его воспроизводство осуществляется после определенного сро-

ка его деятельности, определяемого «износом»; его приобрете-

ние и поддержание в работоспособном состоянии требуют боль-

ших капитальных вложений. Из этого следует, что использова-

ние и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер,

так как персонал является объектом капитальных вложений. Но

инвестирование денежных средств может производиться только

с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта

управления рассматриваются «содержательные» характеристи-

ки персонала (знания, навыки, способности, социальный статус,

нормы поведения и ценности, профессионально-квалификаци-

онные, иерархические и демографические структуры). Эти ха-

рактеристики, носителем которых он является, выражают с точки

зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала органи-

зации. Кроме того, объектом стратегического управления явля-

ются и технологии управления персоналом (технологии реали-

зации трудового потенциала, воспроизводства и развития пер-

сонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал

организации.

Применение методов стратегического управления становится ре-

альной практикой в управлении трудовым потенциалом предпри-

ятий. Примерами являются такие компании, как IBM,

Omron,

Toyota,

Carco,

использующие методы стратегического планирования кад-

ров, основу которых составляет продуманная, основанная на ры-

ночных принципах стратегия. Руководство кадровых служб стано-

вится полноправным членом общего руководства предприятий и уча-

ствует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится

оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональ-

ному росту и развитию, повышению творческой и организацион-

ной активности.

207

В России изменения, связанные с проведением рыночных ре-

форм, послужили катализатором создания условий для форми-

рования управленческих систем с применением элементов стра-

тегического управления, наметили точку отсчета качественно но-

вого этапа его развития.

Можно отметить, что стратегическое управление трудовым по-

тенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались пер-

спективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа

явилось отсутствие практического интереса к стратегическим ме-

тодам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых

методов работы; отсутствием альтернативных технологий управ-

ления, «информационными дырами»; дискретным характером

происходящих изменений и

временным

«положительным» эф-

фектом. Остановка деятельности многих организаций, вынуж-

денное сокращение численности персонала

незамедлительно

ска-

зались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос.

Запросы организаций, основанные на требованиях новых техно-

логий, понимании тенденций развития рынка и более высокого

уровня возникающих

задач,

удовлетворялись армией высококва-

лифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управ-

ления персоналом, который также нельзя назвать успешным, свя-

зан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить

изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание

и признание роли функционального направления «управление

персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым

специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточе-

ние конкуренции, повышение уровня технологий; разработка но-

вых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминаль-

ной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутст-

вие специалистов нужного профиля и квалификации; появление

необходимости решения вопросов, связанных с надежностью пер-

сонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обла-

дающих специфическими,

втом

числе конфиденциальными, зна-

ниями.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность

использовать передовые методы управления

персоналом,

мож-

но выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегическо-

го планирования и применяют элементы стратегического управ-

ления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифици-

208

рованных финансово-промышленных объединений и предпри-

ятий с большими финансовыми и организационными возмож-

ностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования

персонала. Это организации с устойчивым финансовым положе-

нием, стабильными технологиями и диверсифицированным про-

дуктом. Могут

быть

достаточно компактными по размерам и иметь

среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического

характера службе управления персоналом. Вырабатывают стра-

тегии развития персонала и ориентируются на них в своей дея-

тельности. К ним относятся средние и крупные предприятия раз-

личных организационных форм, региональной разветвленности,

диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эф-

фективно только в рамках системы стратегического управления

персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целена-

правленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых

субъектов, объектов и средств стратегического управления пер-

соналом, взаимодействующих в процессе реализации функции

«стратегическое управление персоналом». Основным рабочим ин-

струментом такой системы является стратегия управления пер-

соналом.

Таким образом, система стратегического управления персо-

налом обеспечивает создание структур, информационных кана-

лов, а главное — формирование стратегии управления персона-

лом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом сле-

дует, что оно направлено на формирование конкурентоспособ-

ного трудового потенциала организации с целью реализации стра-

тегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции сис-

темы управления персоналом можно сгруппировать по следующим

трем направлениям: обеспечение организации трудовым потен-

циалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового

потенциала.

В табл. 4.3 представлен один из возможных вариантов соста-

ва функций по этим трем направлениям деятельности системы

управления персоналом и их содержание.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный

характер. С одной стороны, оно является одним из функциональ-

ных направлений в рамках стратегического управления органи-

зации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой —

оно реализуется посредством конкретных функций управления

персоналом, направленных на выполнение стратегии управле-

209

ния персоналом, и с этой точки зрения является функциональ-

ной подсистемой системы управления персоналом. Подтвержде-

нием этому является содержание табл. 4.3,

где

представлен со-

став конкретных функций управления персоналом, имеющих

стратегическую направленность для реализации выработанной

стратегии управления персоналом.

Таблица 4.3

Состав функций по направлениям деятельности

системы управления персоналом

Обеспечение трудовым

потенциалом

Развитие трудового

потенциала

Реализация трудового

потенциала

Анализ трудового потен-

циала

Планирование персонала

Наем

Отбор (маркетинг) персо-

нала

Прием

Адаптация

Высвобождение

Обучение

Планирование служебной

карьеры

Обеспечение социальной

стабильности

Социальное развитие

Формирование корпора-

тивной культуры

Формирование имиджа

организации

Организация труда

Координация трудовой

деятельности

Мотивация

Контроль

Компенсации

Администрирование

Оценка результатов

труда

Организационно система стратегического управления персоналом

строится на базе существующей оргструктуры системы управле-

ния персоналом. При этом выделяется три основных варианта

организационного оформления системы.

1. Полное обособление системы в самостоятельную структу-

ру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной

практики реализации стратегий).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоя-

тельную структурную единицу (отдел стратегического управле-

ния) и формирование стратегических рабочих групп на базе под-

разделений системы управления персоналом.

3. Формирование системы стратегического управления пер-

соналом без обособления в структурные единицы (но при этом

вопросам стратегического управления отводится второстепенная

роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» страте-

гического отдела в рамках системы управления персоналом и ко-

ординация деятельности других отделов по вопросам стратеги-

ческого планирования, когда на часть персонала уже существую-

щих подразделений этой системы возлагаются обязанности по

функции «стратегическое управление персоналом». На рис. 4.6

показан возможный вариант построения организационной струк-

туры системы стратегического управления персоналом на базе

существующей службы управления персоналом организации. Та-

210

Взаимосвязи в структуре управления службы

управления персоналом

Взаимосвязи в структуре управления службы

стратегического управления персоналом

„

... Рабочие группы службы стратегического управления

У/л

персоналом на уровне отделов службы управления

персоналом

: • •

•;

Проектные группы службы стратегического

"••••'

управления персоналом

Рис. 4.6. Схема организационной структуры системы стратегического управления персоналом

на базе службы управления персоналом организации

кой вариант построения структуры основан на значительно боль-

ших по сравнению с другими возможностях по разработке, кон-

тролю реализации и координации стратегических планов подраз-

делений системы управления персоналом.

4.4. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегия управления персоналом — это разработанное руко-

водством организации приоритетное, качественно определенное на-

правление действий, необходимых для достижения долгосрочных

целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и спло-

ченного коллектива и учитывающих стратегические задачи орга-

низации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управ-

ления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотруд-

ников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалифи-

кацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

• ее

долгосрочный

характер, что объясняется нацеленностью

на разработку и изменение психологических установок, мо-

тивации, структуры персонала, всей системы управления

персоналом или ее отдельных элементов, причем такие из-

менения, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочис-

ленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку

их изменение влечет за собой смену или корректировку стра-

тегии организации и требует своевременных изменений

структуры и численности персонала, его навыков и квали-

фикации, стиля и методов управления.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стра-

тегия управления персоналом является составной частью общей

стратегии

организации.

Однако на практике встречаются разные

варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стра-

тегии управления персоналом как зависимой производной от стра-

тегии организации в целом. В такой ситуации работники служ-

бы управления персоналом должны приспосабливаться к дейст-

виям

руководителей

организации, подчиняясь интересам общей

стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления пер-

соналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что

означает вовлечение специалистов службы управления персоналом

в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Это-

212