Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

как лучше использовать персонал в соответствии с его спо-

собностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполне-

ния работ, требующих новой, более высокой квалифика-

ции, и поддержания их знаний в соответствии с запросами

производства?

каких затрат потребуют запланированные кадровые меро-

приятия?

Рис. 5.1. Место кадрового планирования в системе управления

персоналом в организации

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно

представить в виде схемы, представленной на рис. 5.2.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование»

и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничивают-

233

ся. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадро-

вых решений становится планированием целей. В этом смысле

кадровая политика или планирование целей часто приравнива-

ются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. По-

этому кадровые решения принципиального перспективного зна-

чения для организации всегда должны основываться на долго-

срочном планировании. Таким образом, кадровое планирование

начинается не после утверждения кадровой политики, а одно-

временно с ней.

Рис. 5.2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

В связи с тем, что управление персоналом охватывает ком-

плекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования

расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего

все функции кадрового планирования имеет большое значение

для работодателей и работополучателей, а также для государст-

венных и региональных органов труда и занятости, для потен-

циальных наемных работников организации. В принципе при сис-

234

тематическом планировании должно сокращаться число ошибоч-

ных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности

планирования значительно увеличивается качество решений по

сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, ис-

ходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибоч-

ных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на

экономические и социальные цели может быть весьма весомым.

С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается ос-

новополагающая задача создания предпосылок для осуществле-

ния целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо вре-

менного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и крат-

косрочное важным является подразделение планирования на стра-

тегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов

планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по

группам функций каждой подсистемы системы управления пер-

соналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную

структуру кадрового планирования, схема которой представле-

на на рис. 5.3 как трехмерное изображение.

5.1.2. Содержание кадрового планирования

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся

цели организации и цели ее персонала. При планировании це-

лей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные

принципы кадровой политики организации. Формирование це-

лей в кадровой области происходит перманентно путем перего-

воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все за-

интересованные стороны с различным потенциалом власти. Пла-

новым процесс целеполагания становится только тогда, когда он

проводится с систематической последовательностью. Этапами

процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ це-

лей и их ранжирование, оценка возможности реализации, вы-

бор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о гене-

ральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом

и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий раз-

работки программ, которые должны быть применены для реа-

лизации кадровых функций. Для планирования комплексных кад-

ровых мероприятий по функциональным подсистемам при по-

мощи инструментария проводится предварительный анализ

системы производственных целей в области управления персо-

налом.

235

Внешнее для организации планирование

и остальные виды планирования в организации

Подсистема развития персонала

Подсистема мотивации и

стимулирования труда

персонала

—.Lunrn

оазвити

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового пла-

нирования на выявление потенциала персонала для получения

преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения

кадрового потенциала проводится анализ, который определяет

степень использования кадрового потенциала в будущем, а так-

же его сохранение и развитие (в особенности стратегического).

Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое

развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия

сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников

в управлении с целью мотивационного повышения групповой

и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кад-

ров как концептуальный фундамент создания кадрового потен-

циала, достаточного для обеспечения функционирования орга-

низации. Планирование кадрового потенциала охватывает зна-

ния, способности и поведенческие установки, необходимые для

выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

5.1.3. Уровни кадрового планирования

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ори-

ентированном, долгосрочном планировании (на период от трех

до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано

в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере

зависит от внешних факторов (например, от экономического, тех-

нологического, социального развития). Своевременное распозна-

ние главных тенденций развития, их качественная оценка явля-

ются существенными задачами стратегического планирования.

Но при этом в стратегическое планирование должна включать-

ся и информация о технической политике организации и дол-

госрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной ча-

стью стратегического планирования организации, причем оно мо-

жет быть более детализированным, чем остальные частные пла-

ны организации, которые влияют на кадровое планирование.

Стратегические плановые решения являются, как правило, ос-

новополагающими и вследствие этого руководящими решения-

ми, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеори-

ентированный перенос кадровых стратегий на конкретные про-

блемы управления персоналом (сроком от одного года до трех

лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставлен-

ные стратегическим кадровым планированием. Кадровые про-

граммы часто составляются и в соответствии с кадровой поли-

тикой организации реализуются средним руководящим звеном

237

организации, например руководителем отдела кадров. В такти-

ческом плане по сравнению со стратегическим кадровым пла-

нированием значительно детальнее и дифференцированнее фик-

сируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кад-

ровое планирование может рассматриваться как своеобразный

мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кад-

ровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактери-

зовано как краткосрочное (сроком до одного

года),

ориентиро-

ванное на достижение отдельных оперативных целей. Оператив-

ный план содержит точно обозначенные цели и конкретные ме-

роприятия, направленные на достижение этих целей, а также

выделяемые материальные средства с указанием их вида, коли-

чества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про-

работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем

глобальные стратегические планы. Их составление возможно толь-

ко на базе точной информации, в большинстве случаев слабо под-

дающейся обобщению.

5.1.4. Требования к кадровому планированию

Проблемно-ориентированное стратегическое планирование,

проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации

в краткосрочно действующих детализированных оперативных пла-

нах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и дол-

госрочных частных планов должны каждый раз корректироваться

с учетом новой информации о будущем. Эта способность при-

способления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью,

или эластичностью, планирования. Это важный критерий каче-

ства планирования.

Первой проблемой любого планирования, в особенности дол-

госрочного, является наличие пробелов в информации и неоп-

ределенности в исходной ситуации. Планирование связано с про-

гнозированием, которое более или менее надежно предсказывает,

что в будущем при известных условиях наступят определенные

события, в то время как планирование устанавливает, как надо

действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые

результаты. Прогнозы часто становятся основой для планиро-

вания.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кад-

ровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые

показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддают-

ся) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важ-

нейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

238

С комплексностью многих видов планирования тесно связа-

на третья проблема — необходимость координации отдельных пла-

нов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния

и было бы точно известно, что в будущем они обязательно про-

явятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму —

ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов —

можно было бы осуществить только в процессе производствен-

ного планирования, в котором все важные плановые показате-

ли будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит по-

следовательно в рамках общего производственного планирова-

ния, причем эта процедура часто определяется так называемым

законом равновеликости планирования, который гласит, что

в краткосрочном периоде все частные планы должны согласо-

вываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом),

исходя из которого все области планирования одна за другой при-

водятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же

время при долгосрочном планировании необходимо стремиться

преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных пла-

нов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых

областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой,

например, кадровое планирование согласуется с планировани-

ем производства и сбыта. Кадровое планирование на практике

часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадро-

вым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо собрать

массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, об-

работать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить толь-

ко с помощью кадровой информационной системы. Использо-

вание данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране

и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреб-

лений при использовании сведений о личном составе. Под по-

нятием «охрана данных» имеется в виду, какие сведения о пер-

сонале должны охраняться и от кого, а также каким образом долж-

ны охраняться эти данные.

Кадровое планирование не только опирается на информацию

о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано

и к общеэкономической информации.

5.1.5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успеш-

ным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми

в организации. Этот контроль нельзя также понимать и приме-

239

нять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам.

Контроль как функция руководства всегда направлен на конкрет-

ные задачи и является составной частью целенаправленного про-

цесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля является фиксация результатов

кадрового планирования. За сопоставлением запланированного

и полученного результатов следует анализ отклонений и разра-

ботка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой ин-

терпретацией кадровый контроль является регулярной заключи-

тельной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового пла-

нирования кадровый контроль в рамках общего организацион-

ного контроля направлен на оптимизацию использования пер-

сонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности

и позволяет документировать соблюдение трудовых и социаль-

но-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контро-

ля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны,

самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь

должны приниматься во внимание не только глобальный, вы-

ходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кад-

ровых решений, но и процессы принятия решений в пределах

отдельных кадровых подсистем (функций), а также их резуль-

таты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля

корректирующего

типа

дает кадровый контроллинг. Функция кон-

троллинга состоит в координации целеполагания, планирования,

контроля и информации.

Координационная

задача приобретает все

более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями

становится все более комплексной и многогранные взаимозави-

симости целей и средств требуют целенаправленного согласова-

ния. Кадровый контроллинг уходит от

пред

писательного харак-

тера традиционного контроля и сам активно участвует в кадро-

вом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: под-

держку кадрового планирования; обеспечение гарантии надеж-

ности и повышения качества информации о персонале; обеспе-

чение координации в рамках функциональных подсистем сис-

темы управления персоналом, а также по отношению к другим

функциональным подсистемам организации (например, управ-

ление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении

персоналом посредством своевременного выявления недостатков

и рисков для кадровой работы и т.д.

240

К задачам кадрового контроллинга относится создание кад-

ровой информационной системы, а также анализ имеющейся ин-

формации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности от-

дельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в кон-

троле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядно-

сти кадрового контроллинга используются детализированные пе-

речни задач. Одним из примеров может служить табл. 5.1.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществ-

ления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объе-

диненных в оперативном плане работы с персоналом.

Таблица

5.1

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

№

л/л | Наименование задач

Создание системы кадрового планирования и контроля

Выбор метода и процедур

Определение порядка проведения планирования

Определение основных требований по составлению плана

и контроль за ним

Определение внешних и внутренних предпосылок плана

Создание кадровой информационной системы

Определение потребности в информации

Участие в создании системы информации о рабочих местах

Участие в создании системы оценки кадров

Создание информационной системы для учета внешних

и внутренних изменений, имеющих значение для планирования

Иерархический анализ потребности в информации

Определение получателей информации

Оформление содержания кадровой отчетности

Координация кадрового планирования

Подготовка заседаний по планированию

Проведение обсуждений плана с руководителями экономических

служб

Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым

планированием по всей организации

Обобщение отдельных планов в отраслевые планы

Согласование кадрового планирования с другими частными

планами организации

Проведение контроля за выполнением планов

Предложение мер по устранению отклонений от планов

Проведение исследований эффективности планов

Выполнение функции кадрового аудита

Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей

и процессов с точки зрения их экономической и социальной

эффективности

Проверка способности ответственных сотрудников правильно

использовать инструментарий кадрового управления

Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эф-

фективности работы с кадрами в организации

Ведение системы кадровой информации

Составление отчетов по кадрам

241

5.2. ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

5.2.1.

Структура

оперативного плана работы с

персоналом

Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимо-

связанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию

конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих

планирование всех видов работы с персоналом в организации. Со-

ставляется, как правило, на год.

Схема разработки типового оперативного плана работы с пер-

соналом в организации приведена на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Структурная схема разработки типового оперативного

плана работы с персоналом в организации

Для его разработки необходимо с помощью специально со-

ставленных анкет собрать следующую информацию: сведения

242