Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

изделий

i-й

позиции;

К^

— коэффициент выполнения норм вре-

мени (в зарубежной литературе — уровень производительности,

уровень использования времени) рассчитывается следующим об-

разом:

=•

Время изготовления единицы

продукции по технологии

Фактическое время изготовления

единицы продукции

Количество рабочих мест может быть определено дифферен-

цированно по профессиональным видам работ, по квалифика-

ционной сложности работ при соответствующем выделении

исходных данных о времени изготовления изделия в соответст-

вии с качественными параметрами потребности в персонале. При-

мер расчета численности работников по рассматриваемому ме-

тоду показан в табл. 5.8.

Таблица 5.8

Расчет численности персонала на основе данных

о трудоемкости рабочего процесса

Наименование показателей

Трудоемкость изделия, час. Изделие А

Изделие Б

Производственная программа, А

шт. Б

Итого трудоемкость программы, А

час. Б

Время для изменения остатка А

незавершенного производства, Б

час.

Итого трудоемкость валовой продукции

по программе для обоих изделий, час.

Планируемый процент выполнения норм, %

Время, необходимое для выполнения

программы, час.

Полезный фонд времени одного работника,

час.

Расчетная численность персонала, чел.

Принимаемая численность персонала, чел.

Вид работы а

квалификация X

0,5

0,4

1000

1200

500

480

150

120

1250

105

1190,5

432,5

2,8

Вид работы б

квалификация Y

0,8

0,3

1000

1200

800

360

100

170

1430

104

1375

432,5

3,2

Полезный фонд времени одного работника

(Т

пол

)

и коэффи-

циент пересчета явочной численности в списочную определяются

из баланса рабочего времени одного работника.

Структура баланса приведена в табл. 5.9.

263

Таблица 5.9

Баланс рабочего времени одного работника

№ п/п Показатели баланса

Значение показателя

или порядок его расчета

1 Календарный фонд времени, дней

365

Количество выходных и праздничных дней

В соответствии

с режимом работы

Количество календарных рабочих дней (п. 1 -п. 2)

Количество дней невыходов на работу В соответствии с пла-

новыми оценками

невыходов

Количество фактических рабочих дней (п. 3-п. 4)

Потери рабочего времени из-за сокращенной

длительности рабочего дня, час.

В соответствии с пла-

новыми расчетами

Средняя продолжительность рабочего дня,

час.

Нормальная продолжи-

тельность за вычетом

потерь

8 Полезный фонд времени, час.

(п. 7 х п. 5)

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть

представлен подход для определения численности управленче-

ского персонала с использованием формулы Розенкранца, имею-

щей в общем случае следующий вид:

"И

_P_

нрв

•

нрв

т'к

фрн

(5.2)

где Ч — численность управленческого персонала определенной

профессии, специальности, подразделения и т.п.; п — количе-

ство видов управленческих функций, определяющих загрузку дан-

ной категории специалистов;

— среднее количество опреде-

ленных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.)

в рамках /-го вида управленческих функций за установленный

промежуток времени (например, за год);

— время, необходи-

мое для выполнения единицы m в рамках /-го вида управлен-

ческих функций; Т — рабочее время специалиста согласно тру-

довому договору (контракту) за соответствующий промежуток ка-

лендарного времени, принятый в расчетах;

— коэффициент

необходимого распределения времени;

К.

— коэффициент фак-

тического распределения времени;

— время на различные фун-

кции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых)

расчетах.

264

Коэффициент необходимого распределения времени

(К

)

рас-

считывается следующим образом:

К„

рв

др

•

п>

(5.3)

где

— коэффициент, учитывающий затраты на дополнитель-

ные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для

определенного процесса

(Ет

•

t);

как правило, находится в пре-

делах 1,2 <

< 1,4;

— коэффициент, учитывающий затраты

времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как пра-

вило, устанавливается на уровне 1,12;

— коэффициент пере-

счета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени

(К.

)

оп-

ределяется отношением общего фонда рабочего времени како-

го-либо подразделения ко времени, рассчитанному

как

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца слу-

жит для проверки соответствия фактической численности (на-

пример, какого-либо подразделения) необходимой, которая за-

дается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расче-

тах ей следует придать такой вид:

так как величины / и

К.

в этом случае неизвестны.

Пример расчета численности управленческого персонала с ис-

пользованием формулы Розенкранца приведен ниже на основа-

нии исходных данных, указанных в табл. 5.10.

Суммарное время выполнения управленческих функций оп-

ределяется как

(500 • 1) + (3000 • 0,5) + (300 • 3) = 2900.

Коэффициент необходимого распределения времени:

1фВ

1,3-

1,12-

1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

К 170-30

5100

фрв

500 • 1 + 3000 0,5 + 300 - 3 2900 ' '

265

Расчет необходимой численности подразделения ведется по

формуле Розенкранца следующим образом:

Таблица 5.10

Исходные данные для расчета необходимой

численности управленческого персонала

Управленческие функции

Кол-во действий

по выполнению

функций

Время,

необходимое

на выполнение

функций, час.

500

3000

0,5

300

Месячный фонд времени одного сотрудника

согласно контракту, час.

170

Коэффициент затрат времени на дополни-

тельные функции

1,3

Коэффициент затрат времени на отдых

сотрудников

1,12

Коэффициент пересчета численности

1,1

Время, выделяемое на различные работы,

не учтенные в плановых расчетах, час.

200

Фактическая численность подразделения, чел.

Как указано в исходных данных (табл.

5.10),

фактическая чис-

ленность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет не-

обходимой численности показал некоторый излишек

(»1

чел.) фак-

тического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной лите-

ратуре принято название «агрегат-метод», показывающее зави-

симость рассчитываемой численности от количества обслуживае-

мых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нор-

мам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

Число

агрегатов

х Коэффициент

_ х Коэффициент загрузки пересчета явочной

Норма обслуживания

численности

в списочную.

(5.5)

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по фор-

муле

266

Норма обслуживания — -

где п — количество видов работ по обслуживанию объекта; t .—

время, необходимое для выполнения единицы объема /-го вида

работ; п • — число единиц объема /-го вида работ на единицу обо-

рудования или иного объекта расчета (например, единицу про-

изводственной площади);

пол

— полезный фонд времени работ-

ника за день (смену);

— время, необходимое для выполнения

работником дополнительных функций, не включаемых в t .

Расчет численности персонала с использованием норм обслу-

живания ведется по исходным данным, указанным в табл.

5.11.

Таблица

5.11

Исходные данные для расчета численности

персонала по обслуживанию комплекса агрегатов

Виды работ

Загрузка агрегата

2. Контроль рабочего процесса

3. Выгрузка агрегата

Количество агрегатов

Коэффициент загрузки

Полезный фонд времени одного рабочего за

смену, час.

Время на дополнительные операции по обслу-

живанию агрегата, час.

Время

выполнения

операции, час.

0,02

0,08

0,03

Кол-во

операций

за смену

120

1,5

7,0

1,4

На первом шаге определяется норма обслуживания:

267

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Данный метод следует рассматривать как частный случай исполь-

зования метода норм обслуживания, так как и необходимое число

работников по числу рабочих мест, и нормативы численности ус-

танавливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по

формуле

Необходимое число

Ч = работников

Загрузка

(число рабочих мест)

Коэффициент

пересчета явочной

численности

в списочную.

(5.7)

Нормативы численности определяются следующим образом:

„

Объем работы

Норма обслуживания

(5.8)

Применяемый в расчетах по всем методам определения чис-

ленности коэффициент пересчета явочной численности в спи-

сочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на ра-

бочих местах в течение планового промежутка времени из-за бо-

лезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного

отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исхо-

дя из баланса рабочего времени одного работника для планово-

го календарного промежутка времени через отношение числа фак-

тических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также

некоторые статистические методы. Их условно делят на две основ-

ные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаи-

мосвязи между потребностью в персонале и другими перемен-

ными величинами (например, объемом производства). При этом

в расчет принимаются данные за предшествующий период и пред-

полагается, что потребность в будущем будет развиваться по ана-

логичной зависимости. Как правило, для расчета используются

такие факторы, которые не требуют сложных математических дей-

ствий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические ме-

тоды: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; кор-

реляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило,

в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере

268

связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабиль-

на. Например, при расчете численности ремонтного персонала

используются следующие данные: объемы производства за про-

шедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их осно-

ве рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на едини-

цу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем

ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок рас-

чета выполняется по схеме метода, основанного на данных о вре-

мени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной за-

висимости между численностью персонала и влияющими на нее

факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

= а + Ь • х, (5.9)

где

— трудоемкость работ; а — постоянная величина;

— ко-

эффициент регрессии; х — влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессион-

ного анализа подробно рассматривается в учебной и научной ли-

тературе по статистике, поэтому в данном учебнике он не при-

водится.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между не-

сколькими параметрами. Это может быть зависимость, опреде-

ляющая степень влияния какого-либо параметра (например, объ-

ема производства или услуг) непосредственно на численность пер-

сонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая

тесноту связи одного или нескольких параметров с другими па-

раметрами, значительное влияние которых на численность пер-

сонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициен-

том корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффици-

ент корреляции. Для расчета коэффициента корреляции исполь-

зуется следующая зависимость:

(5.Ю)

где

т.,

— значения параметров (между которыми устанавли-

вается теснота связи) по

/-му

измерению; т ,

— средние ариф-

метические значения соответствующих параметров; п — количе-

269

ство измерений параметров

/пир

(например, количество кален-

дарных периодов времени, в течение которых производится учет

значений параметров).

Математический аппарат корреляционного анализа (так же как

и регрессионного) подробно проработан в учебной и научной ли-

тературе по статистике.

Применение методов экспертных оценок производится с ис-

пользованием опыта специалистов и руководителей. Эти мето-

ды подразделяются на простую и расширенную оценку, вклю-

чающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается ру-

ководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-

либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том,

что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная

оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потреб-

ность в персонале. Однако более важной величиной для кадро-

вого планирования является фактическая потребность в персо-

нале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость

покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а так-

же его плановое поступление. В качестве планового поступле-

ния следует рассматривать возвращение сотрудников после обу-

чения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

К плановому выбытию персонала относятся сокращение чис-

ленности в связи с реорганизацией производства или услуг, ре-

организацией оргструктуры; направление сотрудников на обу-

чение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точ-

ностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по прие-

му или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие

персонала по внеплановым причинам. К ним относятся уволь-

нение по собственному желанию; увольнение по инициативе ад-

министрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные

отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланированный уход

на пенсию и т.д.

В этих случаях планирование выбытия кадров может произ-

водиться на основе статистических данных о высвобождаемых

по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе

анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспек-

тивной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной зада-

чей прогнозирования является установление влияния тенденций раз-

вития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой

270

задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реа-

лизовывать решения, рассчитанные на перспективу (например,

по подбору или обучению персонала, ориентированного на из-

менение продукции или услуг организации).

В теории прогнозирования разработаны различные методы,

которые могут быть применимы и для прогнозирования потреб-

ности в персонале. К этим методам относятся: построение про-

гнозного дерева целей развития организации, уровень задач ко-

торого предусматривает решение кадровых проблем; экстрапо-

ляция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей

(пропорций) между различными параметрами, которые влияют

на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на бу-

дущий период; экспертные оценки; факторный анализ с исполь-

зованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в персонале должно осущест-

вляться в тесном контакте со службами, непосредственно решаю-

щими вопросы прогнозирования развития организации. К таким

службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, раз-

вития систем управления и т.п.

5.5. ПЛАНИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ТРУДУ

При переходе от административно-командной системы к ры-

ночной экономике кардинально меняется вся система планиро-

вания деятельности организаций, и прежде всего это относится

к планированию трудовых показателей. Именно здесь затратная

экономика оставила самое тяжелое наследство: численность пер-

сонала, удельные издержки на персонал в отечественных орга-

низациях в несколько раз превышают показатели, характеризую-

щие аналогичные организации развитых стран.

В условиях централизованного планирования проблемы излишней

численности персонала, завышенных издержек на его содержание

не беспокоили руководителей организаций. Более того, излишняя

численность персонала, особенно управленцев и вспомогательных

рабочих, оплачиваемых на основе повременной системы, давала воз-

можность получать от министерств и ведомств соответствующие

фонды на заработную плату, гарантировала им экономию по заработ-

ной плате, премии и вознаграждения. Таким образом, организации-

монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и отсут-

ствия конкуренции могли позволить себе выпускать продукцию

с завышенными издержками. Величина общественно необходимых

затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к факти-

чески сложившимся затратам. Нерентабельные организации получа-

ли дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в сис-

271

тему централизованного планирования, в фонды и нормативы, ко-

торые спускались в директивном

порядке

организациям.

Рынок принципиально меняет всю обстановку с планировани-

ем, выдвигает новые, весьма жесткие требования. Меняются пре-

жде всего цели и задачи планирования. Раньше планирование рас-

сматривалось организациями как средство «выколачивания» фон-

дов от министерств и ведомств. Руководители организаций старались

заложить в планы как можно больше резервов, завышали числен-

ность персонала, фонды заработной платы. Министерства и ведомст-

ва пытались умерить аппетиты организаций с помощью инструкций,

лимитов, нормативов. В общем происходило как бы перетягивание

каната между организациями и министерствами и ведомствами. Ис-

кусство планирования заключалось с позиции организаций в уме-

нии прятать резервы, а с позиций работников министерств и ве-

домств — в умении раскрывать подобные ухищрения.

Теперь организации получили полную самостоятельность,

а вместе с ней пришла и ответственность за планирование сво-

ей деятельности. «Директивы» и руководящие указания дают уже

не министерства и ведомства, а рынок и конкуренция. Само пла-

нирование в этих условиях из средства сокрытия резервов, вы-

бивания завышенных фондов и лимитов превращается в инст-

румент поиска резервов для улучшения деятельности организа-

ций, повышения их конкурентоспособности и выживаемости

в жестких условиях рынка. Меняется и система показателей, с помо-

щью которых планировался труд.

Раньше министерства и ведомства устанавливали организациям

в качестве основных показателей: численность персонала, тем-

пы роста производительности труда, уровень выполнения норм,

фонд заработной платы, величину средней заработной платы, сис-

тему окладов и тарифных ставок. В условиях конкуренции ме-

няется роль и место этих показателей в планировании, выдви-

гаются новые показатели. Для рынка не имеет особого значения,

какой сложился в организации фонд заработной платы или ка-

кой была средняя зарплата. Важен теперь другой показатель:

сколько было затрачено труда на производство единицы изде-

лий. Причем сравнивать этот показатель придется с величиной,

достигнутой конкурентами. Таким образом, на первый план вы-

ходят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной

платы и не средняя зарплата и др., а величина расходов на пер-

сонал, отнесенная к единице изделия.

Расходы на персонал — это общепризнанный для стран ры-

ночной экономики интегральный показатель, который включа-

ет в себя все расходы, связанные с функционированием челове-

ческого фактора: затраты на заработную плату (нормативный фонд

оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд); выплаты ра-

272