Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость

проверки биографических данных, более приемлемой альтерна-

тивой письму может быть телефонный звонок предыдущему

начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить

какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяе-

мыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Таблица 6.5

Перечень тестов для отбора работников

при приеме на работу

Наименование тестов

На определение творческого

потенциала работника

2. На определение трудностей

во взаимоотношениях

3. На определение авторитета

работника

4. На наличие организаторских

способностей молодого руко-

водителя

5. На определение пригодно-

сти к работе руководителем

6. На определение способно-

сти быть предпринимателем

7. На конфликтность характера

Категория тестируемых работников

Линейные

руководители

Функциональные

руководители

Специалисты

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, что-

бы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские

вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины

для

такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб

по поводу компенсации необходимо знание физического состо-

яния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем

переносчиков заразных болезней.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчи-

вается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

6.2. ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций

управленческого цикла, выполняемых руководящим составом

организации. Подбором кадров занимаются все руководители —

от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их рас-

становкой в соответствии с деловыми качествами. От качества

подбора и расстановки кадров как в производственной системе,

ззз

так и в системе управления во многом зависит эффективность

работы организации.

Очень

час

"о

подбор кадров отождествляют с процессом отбора

кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. От-

бор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и вы-

ражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор

сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же

сравниваются деловые и другие качества работника с требова-

ниями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное

распределение работников организации по структурным подразде-

лениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой

в организации системой разделения и кооперации труда, с одной

стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми

качествами работников, отвечающими требованиям содержания

выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели:

формирование активно действующих трудовых коллективов в рам-

ках структурных подразделений и создание условий для профес-

сионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кад-

ров основывается на принципах соответствия, перспективности,

сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных

и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых дол-

жностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих

условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий

должностей;

• определение продолжительности периода работы в одной

должности и на одном и том же участке работы:

• возможность изменения профессии или специальности,

организация систематического повышения квалификации;

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему исполь-

зованию персонала должны способствовать

внутриорганизаии-

онные трудовые перемещения, под которыми понимаются про-

цессы изменения места работников в системе разделения труда,

а также смены места приложения труда в рамках организации,

так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пре-

быванием в одной и той же должности, имеет негативные по-

следствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное

замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной

оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда

334

персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривают пла-

нирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя

из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада,

возраста работников, производственного стажа, квалификации

и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обес-

печение достойных условий и оплаты труда, гарантированную

оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные

блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее

повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в за-

висимости от результатов оценки работников и соответствия

условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала яв-

ляются: модели служебной карьеры; философия и кадровая по-

литика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестацион-

ных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; дол-

жностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об

оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расста-

новке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предпри-

ятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работ-

ников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать сла-

женную деятельность коллектива с учетом объема, характера

и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следу-

ющих условий:

• равномерная и полная загрузка работников всех служб и под-

разделений;

• использование персонала в соответствии с его профессией

и квалификацией (конкретизация функций исполнителей,

с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих

обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему

работу);

• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников

на основе овладения ими смежными профессиями;

• обеспечение полной ответственности каждого за выполнение

своей работы, т.е. точный

учет

ее количественных и качествен-

ных результатов. Закрепление за исполнителем работы, ко-

торая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение

определенных для данных условий пропорций по квалификации,

социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по рас-

становке кадров должны быть зафиксированы также и социаль-

но-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогности-

ческих методов определения должностной пригодности претен-

335

дента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятель-

ности. Вместе с тем успешно используются также и практиче-

ские методы установления степени соответствия кандидата ра-

бочему месту — отдельные

поручения,

временное замещение дол-

жности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключает-

ся в решении проблемы оптимального размещения персонала

в зависимости от выполняемой работы. При решении этой за-

дачи следует учитывать пригодность работника к выполнению

определенных видов работ, а для установления пригодности не-

обходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъяв-

ляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание

личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров яв-

ляется распределение работников по рабочим местам, при ко-

тором несоответствие между личностными качествами челове-

ка и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе

является минимальным без чрезмерной или недостаточной за-

груженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников

в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный

метод, который успешно используется в странах с рыночной эко-

номикой. Применение этого метода требует аналитического отбора

предъявляемых требований и личностных качеств работника, ко-

торый позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характерис-

тик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от

выполняемой им работы, а также с учетом количественных ха-

рактеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) долж-

ны быть описаны и разделены на определенное количество ка-

тегорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо

показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню

требований соответствует определенный уровень качеств работ-

ника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования,

обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем

месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной ра-

ботой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу,

позволяет сделать вывод о пригодности того или иного челове-

ка к данной работе или о необходимости привести их в соответ-

ствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели,

влияющие на подбор и расстановку кадров. В табл. 6.6 приведе-

ны показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на при-

336

Таблица 6.6

Каталог показателей, влияющих на подбор

и расстановку кадров

Л/S

п/п

Наименование

категорий

показателей

Уровень

квалификации

Деловые качества

Работоспособность

Качество выполняемой

работы

Стиль и методы работы

Аналитические спо-

собности

Участие в инновацион-

ной деятельности

Дисциплинированность

Психологическая

совместимость

Наименование

(шифр)

показателей

1.1,

1.2,

1.3

2.1,2.2,2.3,2.4

3.1,3.2,3.3,3.4,3.5

4.1,4.2,4.3,4.4

5.1,5.2,

5.3,

5.4, 5.5

6.1,6.2,6.3,6.4

7.1,7.2,7.3,7.4

8.1,8.2,8.3

9.1,9.2,9.3

Оценка степени

соответствия работника

требованиям рабочего места

Показатели,

по которым

работник не

соответствует

занимаемой

должности

1.1

2.1,2.2

3.1,3.2

4.1

5.1,5.2

6.1,6.2

7.1

8.1

9.1

Показатели,

по которым

работник

соответствует

занимаемой

должности

1.2, 1.3

2.3,

2.4

3.3, 3.4,

3.5

4.2, 4.3,

4.4

5.3, 5.4,

5.5

6,3, 6.4

7.2, 7.3,

7.4

8.2,

8.3

9.2,

9.3

мере управленческого персонала. При заполнении таблицы не-

обходимо использовать следующий перечень показателей.

Показатели уровня квалификации:

1.1. квалификация работника не соответствует требованиям

должности, работник не выполняет должным образом должност-

ных обязанностей;

1.2. квалификация работника не соответствует требованиям

занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт ра-

боты и постоянно работает над повышением уровня знаний;

1.3. квалификация работника соответствует требованиям за-

нимаемой

должности.

2. Показатели деловых качеств:

2.1.

работник не выполняет многие должностные обязанности;

2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должност-

ные обязанности;

2.3. работник полностью выполняет предусмотренные долж-

ностной инструкцией обязанности;

2.4. работник полностью выполняет предусмотренные долж-

ностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет ра-

337

боты, входящие в круг других должностных обязанностей работ-

ников в период их временного отсутствия на работе (отпуск,

болезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности:

3.1.

работник недостаточно трудолюбив;

3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;

3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;

3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую

инициативу.

4. Показатели качества выполняемой работы:

4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серь-

езной доработке старшего по должности, работник системати-

чески допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков

выполнения работ, браку в работе;

4.2. исполняемые работником документы можно принять за

основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по долж-

ности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обыч-

но не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

4.3. исполняемые работником документы в основном соответ-

ствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по

должности, как правило, не нуждаются, работник хорошо вы-

полняет предусмотренные должностной инструкцией обязан-

ности;

4.4. исполняемые работником документы соответствуют тре-

бованиям, в дополнительной доработке старшего по должности

не нуждаются, работник четко выполняет предусмотренные дол-

жностной инструкцией обязанности.

5. Показатели стиля и методов работы:

5.1.

работник не работает над совершенствованием стиля и ме-

тодов работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес,

не делает должных выводов из критических замечаний, не ра-

ботает над устранением недостатков в работе или допускает за-

жим объективной критики;

5.2. работник недостаточно работает над совершенствовани-

ем стиля и методов

работы,

иногда не делает должных выводов

из критических замечаний в свой адрес или недостаточно рабо-

тает над устранением недостатков в работе;

5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из кри-

тики и активно работает над устранением недостатков, правильно

строит взаимоотношения в работе;

5.4. работник самокритичен, делает правильные выводы из кри-

тики и активно работает над устранением недостатков в работе,

правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к не-

338

достаткам, активно и принципиально выступает с их критикой,

вносит конкретные предложения по их ликвидации;

5.5. работник самокритичен, делает правильные выводы из

критики и активно работает над устранением недостатков в ра-

боте, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим

к недостаткам, активно и принципиально выступает с их кри-

тикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с вы-

сокой ответственностью относится к порученной работе, систе-

матически проявляет деловитость и желание выполнить работу

наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их

претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия

для творческой и высокопроизводительной работы.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1.

работник не проявляет способности к анализу деятельности

подразделения (организации);

6.2. работник анализирует деятельность подразделения (орга-

низации) в пределах функций, определенных должностными обя-

занностями, но этот анализ не носит системного характера, не

позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по разви-

тию производства и управления;

6.3. работник анализирует деятельность подразделения (орга-

низации) в пределах функций, определенных должностными обя-

занностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения

по улучшению деятельности организации;

6.4. работник анализирует деятельность подразделения (орга-

низации) не только в пределах функций структурного подраз-

деления, но и организации в целом.

7. Показатели участия в инновационной деятельности:

7.1.

работник не принимает участия в совершенствовании про-

изводства управления подразделением (организаций);

7.2. работник принимает участие в совершенствовании про-

изводства и управления, имеет творческий план и активно ра-

ботает над ним, вносит рационализаторские предложения или

представляет законченные разработкой творческие темы, акту-

альные для организации;

7.3. работник принимает участие в совершенствовании про-

изводства и управления, имеет творческий план и активно ра-

ботает над ним, вносит рационализаторские предложения или

представляет законченные разработкой творческие темы, акту-

альные для организации, принимает активное участие во внедре-

нии в производство рационализаторских предложений или твор-

ческих разработок;

7.4. работник принимает участие в совершенствовании про-

изводства и управления, имеет творческий план и активно ра-

339

ботает над ним, вносит рационализаторские предложения или

представляет законченные разработкой творческие темы, актуаль-

ные для организации. Принимает активное участие во внедрении

в производство внесенных рационализаторских предложений или

творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских

предложений, творческих разработок или изобретений приносит

прибыль организации.

8. Показатели дисциплинированности:

8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой

или технологической, или исполнительской дисциплины;

8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или тех-

нологической, или исполнительской дисциплины;

8.3. работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом:

9.1. работник психологически с коллективом не совместим,

неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками органи-

зации, в результате

чего

вносит нервозность в рабочие отноше-

ния, отвлекает свое и других работников рабочее время на ре-

шение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке воз-

никать не должны;

9.2. работник психологически с коллективом совместим, но

допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений

в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работ-

ников рабочего времени для решения возникших в результате не-

правильных взаимоотношений вопросов;

9.3. работник психологически с коллективом совместим, пра-

вильно строит взаимоотношения в работе.

Данные табл. 6.6 могут быть дополнены указанием на их зна-

чимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при

анализе могут быть дополнительно введены так называемые при-

оритетные цифры:

приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требо-

ваниям данного рабочего места, занимаемой должности;

приоритетная цифра 1 — выполнение требований в указанном

объеме является минимально необходимым;

приоритетная цифра 2 — выполнение требований в указанном

объеме является желательным;

приоритетная цифра 3 — выполнение требований в указанном

объеме является обязательным;

приоритетная цифра 4 — выполнение требований в указанном

объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации в рыночной экономи-

ке зависят в конечном счете от того, насколько работники со-

ответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — ра-

340

ботникам.

Таким образом, применение профильного метода

позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования

и личностные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь не-

посредственным выражением разделения и кооперации труда,

создает производственный коллектив. При его формировании

необходимо иметь в виду не только профессиональные, дело-

вые и личностные качества каждого его члена, но и эффект их

сочетания — так называемую психологическую совместимость,

которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг

с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ве-

дет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива явля-

ется соблюдение соотношения кадровых и молодых работников.

Формирование коллектива из людей одного возраста способствует

проявлению тенденции замыкания его в интересах своего воз-

раста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает раз-

ные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Млад-

шие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие по-

могают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на ос-

нове четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их

психологической совместимости) — одно из действенных средств

роста производительности труда, улучшения использования тру-

довых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор

и расстановка кадров предполагают, чтобы каждому работнику

поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и прак-

тическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим ме-

стам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выпол-

няемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала

квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд

работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения

этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники.

Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при

установлении профессионально-квалификационного разделения

труда на одинаковых производствах и при выполнении анало-

гичных работ.

Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости

программы, баланса затрат рабочего времени одного исполни-

теля, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам

и рабочим местам.

Переход от принудительной к добровольной занятости, до-

пускающий существование добровольной незанятости, носит

принципиальный характер, так как он позволяет по-новому по-

341

дойти к формированию трудовых коллективов и расстановке

персонала.

6.3. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс

установления соответствия качественных характеристик персонала

(способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или

рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются сле-

дующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление

функциональной роли оцениваемого работника;

• разработка программы его развития;

• определение степени соответствия заданным критериям оп-

латы труда и установление ее величины;

• определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении

некоторых дополнительных задач: установление обратной свя-

зи с работником по профессиональным, организационным и иным

вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке

собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация допускает

ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалис-

тичность деловой оценки, вызванная объективным или субъек-

тивным несоответствием оценщика или метода оценки предъяв-

ляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремаль-

ности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно,

что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли воз-

можно, но необходимо стремиться в максимальной степени сни-

зить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть чет-

ко проработан и реализован организационный процесс подготовки

деловой оценки.

Этот

процесс

предполагает выполнение следующих обязатель-

ных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесооб-

разно, такая методика может быть приобретена) и привяз-

ка к конкретным условиям организации;

• формирование оценочной комиссии с привлечением непос-

редственного руководителя испытуемого сотрудника, специ-

алистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерар-

хии, а также специалистов службы управления персоналом

организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и мест; проведения деловой оценки;

342