Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

31. Какие элементы включает типовой процесс управления про-

изводительностью труда?

32. Какие виды норм применяются для расчета численности ра-

бочих?

33. Что понимается под нормой времени и нормой выработки ? Ка-

кая между ними существует

связь?Раскройте

состав штуч-

ной нормы времени и методы расчета ее составных частей.

34. Какие виды норм применяются для расчета численности управ-

ленческого персонала?

35. Для расчета численности каких категорий персонала приме-

няются нормы обслуживания ?

36.

Что такое явочная и списочная численность персонала? Ка-

кие факторы влияют на различия в их величинах?

Глава 6

ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

6.1. НАЕМ, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

6.1.1. Источники организации найма персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является

удовлетворение спроса на работников в качественном и количе-

ственном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где

и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привле-

чение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для

достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на

работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников,

возникают два вопроса: где искать потенциальных работников

и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме-

стах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из ра-

ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак не

связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

привлечения персонала приведены в табл. 6.1.

Таблица

6.1

Преимущества и недостатки внутренних

и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста.

Повышение степени привязанности

к организации.

Улучшение социально-психологического

климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендентов на должность хорошо знают

в организации.

Претендент на должность знает данную

организацию.

Ограничение возможности для

выбора кадров.

Возможны напряженность или со-

перничество в коллективе в слу-

чае появления нескольких претен-

дентов на должность руководителя.

Появление панибратства при ре-

шении деловых вопросов, так как

только вчера претендент на долж-

ность руководителя был наравне

с коллегами.

314

Окончание табл.

6.1

Сохранение уровня оплаты труда, сложив-

шегося в данной организации (претендент

со стороны может предъявить более вы-

сокие требования в отношении оплаты

труда по сравнению с существующей на

рынке труда в данный момент).

Освобождение занимаемой должности

для роста молодых кадров данной

организации.

Быстрое заполнение освободившейся

штатной должности, без длительной

адаптации.

«Прозрачность» кадровой политики.

Высокая степень управляемости сложив-

шейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного повы-

шения квалификации персонала.

Появление возможности избежать всегда

убыточной текучести кадров.

Рост производительности труда (если

перевод на новую должность совпадает

с желаниями претендента).

Решается проблема занятости собствен-

ных кадров.

Повышение мотивации, степени удовлет-

воренности трудом

Нежелание отказать в чем-либо

сотруднику, имеющему большой

стаж работы в данной органи-

зации.

Снижение активности рядового ра-

ботника, претендующего на долж-

ность руководителя, так как авто-

матически преемником является

заместитель руководителя.

Количество переводов на

ювую

должность не удовлетворяет пот-

ребность в кадрах.

Удовлетворяется потребность

только качественная, но через

переподготовку или повышение

квалификации, что связано

с дополнительными затратами

Внешние источники привлечения персонала

Более широкие возможности выбора.

Появление новых импульсов для развития

организации.

Новый человек, как правило, легко доби-

вается признания.

Прием на работу покрывает абсолютную

потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения интриг

внутри организации

Более высокие затраты на привле-

чение кадров.

Высокий удельный вес работников,

принимаемых со стороны, способ-

ствует росту текучести кадров.

Ухудшается социально-психологи-

ческий климат в организации сре-

ди давно работающих.

Высокая степень риска при про-

хождении испытательного срока.

Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей слу-

жебного роста для работников

организации.

Нового работника плохо знают

в организации

Наем персонала за счет внутренних источников во многом за-

висит от кадровой политики администрации организации в це-

лом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может

позволить организации обойтись без нового набора.

Приведем примеры из опыта США. Опрос работников отделов

кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания

США выявил следующие источники найма персонала (источники

315

расположены по степени важности): справочники-списки ищущих

работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления

в газетах; местные школы; служба по трудоустройству; частные

агентства по найму; специальные собрания-сборы заинтересован-

ных лиц; колледжи, университеты; объявления в специальных пуб-

ликациях, профессиональные общества, объявления по радио, те-

левидению, в Интернете; фирмы поиска, профсоюзы.

Результаты опроса 300 менеджеров различных отраслей промыш-

ленности США приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Источники найма менеджеров на работу

Наименование источника найма

Рекомендации друзей и родственников

Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся

на поиске и продвижении персонала

Объявления, реклама, в том числе в Интернете

Различные источники внутри компании

Инициативные письма-обращения о приеме

Инициативные звонки по телефону в компании

Прочие

Всего

Уд.

вес,

100

В нашей стране наибольшее распространение получили сле-

дующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие

в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; коллед-

жи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища,

высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; част-

ные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Ин-

тернете; профсоюзы.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, ад-

министрации следует предложить своим работникам найти сре-

ди знакомых или родственников желающих подать заявление

о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверх-

урочная работа, когда организации необходимо увеличить объем

выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в до-

полнительных затратах на наем и прием на работу новых работ-

ников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся

работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают про-

блемы усталости, увеличения производственного травматизма.

Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту

затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном

найме существуют специальные агентства. Временный работник,

316

обладающий необходимыми для данной должности навыками,

может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает

использование временных работников, состоит в том, что орга-

низации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обес-

печивать компенсациями и заботиться о последующем продви-

жении по службе. Временного работника можно как принять, так

и уволить в любое время в зависимости от требований выпол-

няемой им работы. Недостатком временных работников является

то, что они обычно не знают специфики работы организации,

что мешает ее эффективной работе.

При обращении к специализированным организациям, зани-

мающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, ана-

логично найму временных работников, принимаемые работни-

ки не являются временными. При приеме на работу проводится

беседа с поступающим, которому задают заранее подготовлен-

ные вопросы.

Например, вопросы могут быть следующего содержания:

Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

Почему и как он готовит себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой,

на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, кото-

рая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

8. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выпол-

нять ту работу, на которую он претендует?

9. Почему именно этот кандидат должен быть принят на ра-

боту?

10. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя

на работе?

11.

Планирует ли кандидат продолжать образование?

12.

Как кандидат работает в стрессовых условиях?

13.

Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее ин-

тересными и почему?

14. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

В ряде отечественных организаций разработаны специальные

анкеты претендента на должность специалиста.

Оценка качества набранных работников

(К^,

%) рассчитыва-

ется следующим образом:

К„

(Р

)/Ч,

317

где Р — усредненный показатель качества выполняемой рабо-

ты набранными работниками, %;

— процент новых работников,

продвинувшихся по службе в течение одного года; О — процент

новых работников, оставшихся работать по прошествии одного

года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Пусть, например,

рассчитан по ряду показателей и соста-

вил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%),

= 35% и

= 85%. Тогда

= (80 + 35 + 85)/3 = 66,6%.

6.1.2. Требования к кандидатам на замещение вакантной

должности

В условиях рыночной конкуренции качество персонала ста-

ло главнейшим фактором, определяющим выживание и эконо-

мическое положение российских организаций. В настоящее время

перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стре-

мясь привлечь в организацию как можно больше соискателей,

удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура са-

мого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работ-

ника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою инту-

ицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места рабо-

ты. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его

замене новым. Такой подход в современных условиях становится

не только неэффективным с точки зрения обеспечения потреб-

ностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту до-

рогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более

обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффектив-

ности и надежности отбора связывается с последовательным про-

ведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, ос-

нованной на взаимодополняющих методах их выявления и источ-

никах информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур,

отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответ-

ствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют

по возможности объективную оценку фактических знаний и сте-

пени владения кандидатом необходимыми производственными

навыками. Таким образом формируется сложная многоступен-

чатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт

США показал, что распространенными стали методы собеседо-

ваний

(

фирм):

фирм наводили справки и

пользова-

лись услугами специализированных оценочных центров.

318

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должно-

сти специалиста или руководителя:

• разработка требований к должности; в результате дальней-

ший поиск ограничивается претендентами, имеющими не-

обходимую квалификацию для данной должности;

• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для

участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвеча-

ющих минимальным требованиям;

• проверка претендентов с использованием ряда формальных

методов в целях отсева худших, которая проводится кадро-

вой службой;

• отбор на должность из числа нескольких лучших кандида-

тур; обычно осуществляется руководителем с учетом за-

ключения кадровых служб и данных различных прове-

рок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и фун-

кциональные службы. Эти службы укомплектованы профессио-

нальными психологами, используют самые современные мето-

ды отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг

руководителей) участвует в отборе на начальном и заключитель-

ном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установле-

нии требований к должности и выборе конкретного работника

из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о фун-

кциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обя-

занностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из

заранее сформулированных требований выбирают подходящих

людей на конкретную должность, и соответствию качеств пре-

тендентов требованиям придается большое значение.

В этом отношении «философия отбора персонала» в американских

фирмах отличается от философии современной японской системы

управления. В известном смысле в японских фирмах «организацию

приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей

степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания,

навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхож-

дения в должность, сосредоточивая внимание на личностном по-

тенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что япон-

ский рабочий или служащий принимается в организацию, как пра-

вило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов

в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Спе-

циальное обучение в части приобретения конкретных производ-

ственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в выс-

шее и среднее звено управления также проводится преимущественно

из работников фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся си-

319

стема работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к по-

жизненному найму. При всей перспективности японской модели

очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомен-

дована и реализована на нынешнем этапе хозяйственной деятель-

ности российских организаций.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре

принципиальные схемы замещения должностей: замещение опыт-

ными руководителями и специалистами, подбираемыми вне орга-

низации; замещение молодыми специалистами, выпускниками

вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», име-

ющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также со-

четание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва

руководителей».

При отборе на должности руководителей исходят из необхо-

димости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих

всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпри-

нимают серьезные усилия по развитию собственного персонала,

повышению квалификации и практической подготовке к приня-

тию большей ответственности. При этом в организации возможна

нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (вклю-

чая хорошую работу с «резервом») считается необходимым заме-

щение должностей руководителей и специалистов на конкурс-

ной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на ме-

сто, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации

важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает

полной информации о возможностях работника при продвиже-

нии на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную.

Многие работники теряют эффективность при перемещении

с одного уровня на другой или с работы функционального ха-

рактера на должность линейного руководителя, и наоборот. Пе-

реход от работы с однородными функциями на работу с функ-

циями разнородными, от работы, ограниченной главным обра-

зом внутренними отношениями, на работу с многочисленными

внешними связями — все эти перемещения предполагают кри-

тические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки

деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые ре-

шения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к дол-

жности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты

могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность ру-

ководителей в американских фирмах базируются на правилах, ко-

торые можно сформулировать следующим образом.

320

Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компро-

мисс — даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору

должно служить ясное представление о том, какие качества явля-

ются действительно необходимыми для данной должности, а ка-

кими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для

исполнения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на

часто допускаемую ошибку и при установлении требований к дол-

жности проводить четкое различие между качествами, которые

нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми,

которые можно приобрести уже после поступления. Не следует

вводить без необходимости дополнительных требований к квали-

фикации. В отношении должности, на которую мало претенден-

тов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к дол-

жности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кан-

дидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам может сказаться на не-

дооценке общего потенциала работника и квалификации, на ко-

торую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять

неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рас-

сматривается на каждую должность, тем больше вероятность того,

что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем

вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важ-

ных качеств.

7. При определении квалификационных требовании для долж-

ности, входящей в состав высшего руководства или другой команды

руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные сла-

бые стороны этой команды, обусловленные профессиональными

и личностными характеристиками ее членов, сформулировав со-

ответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследо-

вания показывают, что климат организации, характеры других членов

руководства также обусловливают специфические черты, необхо-

димые кандидатам на должность.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или спе-

циалиста управления производится из числа претендентов на эту

должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом

используются специальные методики, которые учитывают систему

деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие

группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отно-

шение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организатор-

ские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение рабо-

тать с документами и информацией; 7) умение своевременно

принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и под-

держать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Управление

персоналом 321

Первая группа включает следующие качества: способность под-

чинять личные интересы общественным; умение прислушиваться

к критике, быть самокритичным; активно участвовать в обще-

ственной деятельности; обладать высоким уровнем политической

грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство лич-

ной ответственности за порученное дело; чуткое и вниматель-

ное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинирован-

ность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квали-

фикации, соответствующей занимаемой должности; знание объек-

тивных основ управления производством; знание передовых ме-

тодов руководства; стаж работы в данной организации (в том

числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение орга-

низовать систему управления; умение организовать свой труд; вла-

дение передовыми методами руководства; умение проводить де-

ловые совещания; способность к самооценке своих возможно-

стей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда

других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать

с подчиненными; умение работать с руководителями разных орга-

низаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение по-

добрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко

и ясно формулировать цели; умение составлять деловые пись-

ма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать пору-

чения, выдавать задания; знание возможностей современной

техники управления и умение использовать ее в своем труде;

умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: уме-

ние своевременно принимать решения; способность обеспечить

контроль за исполнением решений; умение быстро ориентиро-

ваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные си-

туации; способность к соблюдению психогигиены, умение вла-

деть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение уви-

деть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, эн-

тузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтра-

лизовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

инициативность; смелость и решительность в поддержании и вне-

дрении нововведений; мужество и способность идти на обосно-

ванный

риск.

322