Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информацион-

ного обеспечения процесса оценки (формирование полно-

го комплекта документации в соответствии с методикой

оценки, его размножение, рассылка и определение кана-

лов и форм передачи информации);

• консультирование оценщиков со стороны разработчика ме-

тодики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание

следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь

на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных орга-

низаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, не-

обобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчинен-

ными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по

результатам деловой оценки и его представление в экспертную

комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссией по существу пред-

ложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является ли-

нейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту

информационной базы, необходимой для текущей периодичес-

кой оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При

формировании текущей периодической оценки обобщаются мне-

ния: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвя-

зи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специа-

листов в области деловой оценки, а также д) результаты само-

оценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают

руководителя более высокого уровня организационной иерархии

(например, руководителя функциональной подсистемы, общей

системы управления организацией).

Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщи-

ков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотруд-

ника организации. Для снижения субъективности оценки мно-

гие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что

выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является уста-

новление ее показателей. Они могут характеризовать как общие

моменты, равноценные для всех работников организации, так

и специфические нормы труда и поведения для конкретного ра-

343

бочего места или конкретной должности. В первом случае по-

казатели оценки определяют принадлежность сотрудника к кон-

кретной организационно-социальной системе; во втором — со-

ответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно

разделить на несколько групп: результативность труда; условия

достижения результативности труда; профессиональное поведе-

ние; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так назы-

ваемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показате-

ли достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, ин-

формационной системой организации. Показатели данного вида

могут формулироваться субъективно разработчиком методики

оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной ко-

личественной оценке, например со стороны руководителя. Наи-

более соответствуют «жестким» показателям производственная

система организации, а также подразделения системы управле-

ния, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окру-

жением: маркетинг, материально-техническое снабжение, тор-

говые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от

субъективного мнения оценщика и используются в подразделе-

ниях с ограниченной возможностью измерения конкретного ре-

зультата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результа-

тивности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

• не отдавать явного предпочтения какому-то одному пока-

зателю и в целом данной группе показателей, так как это

ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не

менее важных аспектов деятельности;

• определять необходимое и достаточное количество пока-

зателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все су-

щественные стороны результативности труда, но с другой —

не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последу-

ющих групп показателей.

Под условиями достижения результатов труда понимаются

главным образом способности или желание к выполнению об-

щих функций управления как по отношению к другим объектам

воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование

деятельности, организация и регулирование процесса, учет и кон-

троль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие

стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в ра-

344

боте, самостоятельность в решении тех или иных задач, готов-

ность к принятию дополнительной ответственности или допол-

нительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредствен-

но наблюдаемое поведение было действительно необходимым при

выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия

оценки не мешало, а способствовало достижению определенных

результатов.

Еще одна группа показателей оценки — личностные качества.

При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана

с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете.

Это обусловлено широким спектром личностных качеств, зна-

чительным субъективизмом при их восприятии и повышенной

вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были

сформулированы ранее при рассмотрении показателей результа-

тивности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возмож-

ности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти осо-

бенности применения личностных свойств в качестве показате-

лей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного

подхода при обязательном сочетании с другими группами пока-

зателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оцен-

ки персонала является выбор способов (или методов), с помощью

которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки дол-

жен обеспечивать возможно большую объективность измерения

конкретных значений показателя. Следует указать на важность

соблюдения в методике оценки следующего условия: необходи-

мость подробного описания количественной и качественной ин-

терпретации возможных состояний показателя. При этом речь

идет о стремлении максимально сократить субъективность оце-

нок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достиг-

нуть их полной объективности.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов).

Предполагает балльное определение значений показателей, при-

чем эти баллы характеризуют степень выраженности показате-

ля. Пример использования метода шкалирования проиллюстри-

рован на рис. 6.2. Этот метод, напоминающий систему школь-

ных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому

удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чис-

ловое обозначение выраженности показателя предполагает ши-

рокое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уров-

ня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шка-

лирования, используют другую его разновидность — метод шка-

345

Рис. 6.2. Использование метода шкалирования

лирования

рейтингов описании поведения. При этом числовые зна-

чения шкалы интерпретируются подробным описанием образа

действий, соответствующего данному числовому значению. Пример

использования рассматриваемого метода представлен на рис. 6.3.

Ярко

выраженная

способность

к сотрудне-

честву;

при этом имеет

собственное

мнение и может

позитивно

влиять

на других,

считается

с мнением

окружающих,

конструктивно

воспринимает

критику

Показатель оценки: сотрудничество

Хорошая

способность

к сотрудни-

честву; имеет

собственное

мнение,

которое

ценится

другими,

считается

с мнением

окружающих,

позитивно

воспринимает

критику

Способен

к сотрудни-

честву;

собственное

мнение ставит

на передний

план, в целом

хорошо

восприни-

мается

другими,

не всегда

воспринимает

мнение

окружающих

и критику

Показывает

небольшую

склонность

к сотрудни-

честву,

воздержи-

вается

от выражения

собственного

мнения,

остается

незаметным

Не показы-

вает

склон-

ности

к сотруд-

ничеству

Рис. 6.3. Шкалирование рейтингов описаний поведения

Качество данного метода повышается при возрастающей кон-

кретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стре-

миться к непосредственному отражению в шкале требований

к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая

предрасположенность к искаженным оценкам.

Простым и удобным в применении является метод альтерна-

тивного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналити-

ческой оценки по каждому показателю составляется ранжирован-

ный ряд, например: по показателью «добросовестное выполне-

ние заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 ... и т.д.

Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма

346

которой представлена на рис. 6.4. Суммарная (обобщенная) оценка

работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рас-

сматриваемый метод обладает рядом недостатков:

ненормируе-

мая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки,

невозможность достоверного заключения о качественной дистан-

ции между двумя оцениваемыми объектами: разница в резуль-

тате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой,

а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

Показатель: добросовестное выполнение заказов

Работающий с наилучшим рейтингом

Работающий с наихудшим рейтингом

Рис.

6.4. Альтернативное ранжирование (упорядочение рангов)

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от пре-

дыдущих тем, что он не использует систематизированные спо-

собы измерения. Оценщику предлагается перечень высказыва-

ний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или

несоответствие конкретного высказывания этому образу. При-

мер такого перечня приведен на рис. 6.5.

Сотрудник:

соблюдает все сроки

имеет сложности при координации различных задач

чувствительно реагирует на критику

работает больше, чем требуется

нелегко находит контакт с внешним окружением

в условиях дефицита времени работает безошибочно

составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

•

Рис. 6.5. Использование метода анкет

(альтернативных характеристик)

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рей-

тинги у различных сотрудников по тому или иному показателю

оценки через последовательное сравнение сотрудников

друг

с дру-

гом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц,

примерная форма которых представлена на рис. 6.6.

В практике деловой оценки служба управления персоналом

иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразде-

лений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения по-

добного явления используется метод заданного распределения

оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним за-

347

ранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудни-

ков по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг; 20% —

выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низ-

кий рейтинг.

Показатель «Выполнения заданий в срок»

В сравнении с

Ранжируемый сотрудник

Наивысший рейтинг у сотрудника В

Показатель «Коммуникабельность»

В сравнении с

Ранжируемый сотрудник

Наивысший рейтинг у сотрудника А

Рис,

6.6. Ранжирование сотрудников по методу

попарных сравнений

Наряду с вышеперечисленными методами в практике дело-

вой оценки используется подход, при котором предварительно

не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного под-

хода широкое распространение получил метод управления по целям.

Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффек-

тивности труда сотрудника, при котором устанавливается его

вклад в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последова-

тельные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкрет-

ный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад

и исходя из установленных целей вырабатываются критерии

оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководите-

лем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает

информационную базу делового оценивания. Различия в оцен-

ках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и раз-

вития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудни-

ком определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за

счет применения так называемых «оценочных листов», которые

заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. При-

мер такого «оценочного листа» показан в табл. 6.7. «Оценочные

листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга

348

конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок,

выставленных его внешним окружением.

Таблица 6.7

Примерная форма «оценочного листа»

349

Продолжение табл. 6.7

6- Организационные

способности: способ-

ность к

рациональному

планированию и орга-

низации выполняемой

работы

7. Личная инициатива:

готовность и способ-

ность решать пробле-

мы по собственной

инициативе

8. Способность к ре-

шениям: способность

к принятию решений

и готовность отстаивать

свои планы и намере-

ния, несмотря на внеш-

нее сопротивление

9. Умение вести пере-

говоры: способность

приспосабливаться

к партнеру по перего-

ворам и убедительно

аргументировать свои

мысли

15. Качество труда:

пригодность результа-

тов труда к использо-

ванию (тщательность

выполнения, аккурат-

ность, надежность,

рациональность)

11.

Интенсивность тру-

да и способность к

нагрузкам: умение ка-

чественно

выполнять

работу в ограниченное

время,поведение

в условиях больших

нагрузок

12.

Способность к ри-

торике и письменным

работам:письменные

материалы пригодны

для использования;

краткое и ясное устное

изложение мыслей,

убедительный стиль

13.

Стиль общения:

корректность, откры-

тость, коммуникабель-

ность в общении

с коллегами и внеш-

ним окружением, го-

товность

помочь

14. Дополнительные

важные показатели

350

5. Предложения по дальнейшему использованию сотрудника:

переводить на новое рабочее место не рекомендуется, рекомендуется

использовать следующим образом:...

6. Обобщающие выводы:

7. Дополнительные данные:

способности и свойства, которые выходят за рамки требований должности,

но отмечаются во время работы; возможны дополнительные пояснения

8. Мнение лица, получившего оценку:

претензий к оценке не имею

не согласен со следующими пунктами оценки:...

от опровержения отказываюсь

опровержение прилагаю

опровержение предоставлю в 2-недельный срок

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщи-

ками. Заполненные бланки поступают к непосредственному ру-

ководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает соб-

ственное заключение по представленным оценкам и знакомит

с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных лис-

тов» руководитель передает в службу управления персоналом.

В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый

резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы

в течение последних двух-трех плановых оценок, а также тре-

бовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение

по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника рас-

ходится с мнением большинства оценщиков.

6.4. СОЦИАЛИЗАЦИЯ, ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И ТРУДОВАЯ

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

6.4.1.

Сущность

социализации персонала

Социализация — усвоение человеком самостоятельно и посред-

ством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной

системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, не-

обходимых для становления личности, обретения ею социального

положения (статуса) в данном обществе. Социализация охваты-

вает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с по-

мощью которых человек приобретает способность участвовать

в социальной жизни.

Социализация начинается в детстве, в семье, которая явля-

ется первым в жизни человека социализирующим агентом и ха-

рактеризуется наибольшей интенсивностью эмоциональных свя-

351

зей. Социализация в детстве является решающим моментом в жиз-

ни индивида, во многом определяющим его личность и после-

дующее участие в социальной жизни.

Социализация продолжается всю жизнь, так как индивид стал-

кивается с необходимостью выполнения различных социальных

ролей. Уже у взрослого человека в условиях быстрых социальных

и производственно-технологических изменений образцы пове-

дения, приемлемые ранее, должны заменяться новыми знания-

ми, умениями и навыками, соответствующими изменившимся

обстоятельствам, т.е. происходит ресоциализация. В процессе со-

циализации через формирование своего собственного «Я» про-

является уникальность данного индивида как личности.

При управлении персоналом организации важно учитывать,

что процесс социализации непосредственно связан с профори-

ентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и про-

изводственно-технологической среде организации, вхождением

его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру кол-

лектива организации.

Социальная структура коллектива включает следующие пока-

затели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное по-

ложение, национальность, семейное положение, вид мотивации,

уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собствен-

ности (рис. 6.7). В табл. 6.8 приводятся наиболее характерные

творческие, коммуникационные и поведенческие роли работника

в коллективе с их краткой характеристикой*.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распреде-

ление творческих, коммуникационных и поведенческих ролей

между отдельными работниками и является важным инструмен-

том в системе работы с персоналом. Творческие роли свойственны

энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют

активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске аль-

тернативных решений и вариабельности мышления. Коммуни-

кационные роли определяют содержание и уровень участия в ин-

формационном процессе, взаимодействие в обмене информацией

в процессе принятия решений. Поведенческие роли характери-

зуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту,

на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную

роль в коллективе.

Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или

иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о сте-

пени проявления его личности в той или иной творческой, ком-

* Использованы материалы из книг: Жуплев А.В. Эффект горизонта. —

М.:

Мос-

ковский рабочий,

1989.

С. 155-157;

ЕгоршинА.П.

Управление персоналом. —

Н. Новгород: НИМБ, 1997. С. 210-212.

352