Колеганова Г.Г. Этика и психология делового общения

Подождите немного. Документ загружается.

лем и отдельными подчиненными. Наконец, "притирка" заканчивается, четко

просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной

степени координации действий своих членов.

Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитив-

ную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае ра-

бочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих

членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возни-

кающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во вто-

ром случае большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфлик-

тах между различными группировками, неформальными и формальными ли-

дерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производствен-

ные проблемы отходят на второй план. Конформистская направленность ха-

рактеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью работников в

результатах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усили-

ям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы: обществен-

но-политическая деятельность, семья, личные проблемы и т.д.

На третьей стадии - стадии экспериментирования - потенциал коллекти-

ва возрастает, но он часто работает рывками. Поэтому возникает желание и

интерес работать лучше, другими методами и средствами.

На четвертой стадии в коллективе появляется опыт успешного решения

проблем, к которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой -

творчески. В зависимости от ситуации функции лидера в таком коллективе

переходят от одного его члена к другому, каждый из которых гордится свой

принадлежностью к нему.

На пятой стадии - внутри коллектива формируются прочные связи. Лю-

дей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между

ними быстро устраняются. Отношения складываются в основном неформаль-

но, что позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты

поведения. Далеко не все коллективы выходят на высшие (4, 5) уровни.

Опора на коллектив позволяет в большинстве случаев отказаться от то-

тального контроля и развивать более эффективный самоконтроль, расширять

границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей,

отказаться от силового решения вопросов сверху, когда в этом нет большой

нужды.

Для руководителя коллектив - главная опора в его работе. Ведь коллек-

тив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в

сумме. Кроме того, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены

стрессам, зато вырабатывают больше идей и лучше решают крупные меж-

дисциплинарные проблемы. В коллективе всегда возникает особый дух со-

ревнования, подтягивающий отстающих и существенно повышающий общую

эффективность работы.

Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к

новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск

решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться. Творчество

людей дает возможность раскрывать по-новому потенциал коллектива.

Каждый коллектив имеет свою социальную структуру, которая основы-

вается на трех «китах»: статусно-ролевые отношения, профессионально-

квалификационные характеристики и половозрастной состав.

Все начинается с необходимости выполнения социальной роли. Приня-

тие роли сопровождается процессом обучения новым функциям, выработки

определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие

новой роли - очень сложное дело, требующее напряжения умственных и нрав-

ственных сил, внутренней перестройки, осознания своего нового положения.

Надо дать время человеку на это сложное дело и не сбить его с толку, пока не

закончился процесс вхождения в роль. Это применимо не только к деловым

отношениям, но и к личным.

Следующий этап в системе ролевого поведения - исполнение роли -

имеет две стороны: поведение человека, исполняющего роль, и оценка окру-

жающих. Последняя производится как самим человеком в виде самооценки,

так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по отно-

шению к оцениваемому, как говорят: сверху (начальником), сбоку (сотрудни-

ками) и снизу (подчиненными). Когда составляют специальные экспертные

анкеты, то обычно используют эти три типа оценки.

Второй «кит» в социальной структуре группы - профессионально-

квалификационные характеристики. В них включаются образование, профес-

сия и уровень квалификации членов группы. Эта важная составляющая гово-

рит об интеллектуальном, профессиональной потенциале группы.

Третий «кит» — половозрастной состав группы. Каждый возрастной пе-

риод имеет свои психологические особенности. Наиболее продуктивными яв-

ляются коллективы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента.

Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою

самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно

консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам,

способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают кон-

фликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обла-

дают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются

мелочные склоки, так как женщины более эмоциональны, ситуативны; боль-

ше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житей-

ских проблем, в них чаще возникают ролевые конфликты и т.д., в то время

как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают скверно-

словие и "дурные привычки"; мужчины более жестки, рациональны, но и ри-

гидны, т.е. инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и престиж-

ным конфликтам. Поэтому сочетание мужчин и женщин в группе является

благоприятным фактором для коллектива и хорошего психологического кли-

мата. Совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников,

повышает самодисциплину, требовательность к себе.

В любом коллективе складывается невидимая на первый взгляд внут-

ренняя социально-психологическая структура. Там собираются люди, каждый

из которых обладает индивидуальностью, имеет присущий ему темперамент и

характер, определенный склад ума и интеллекта, мир своих ценностей и инте-

ресов. И вот эти индивидуальности знакомятся друг с другом, вступают в об-

щение, и постепенно в группе складываются межличностные отношения, ко-

торые строятся на восприятии и понимании людьми друг друга.

Специально изучали в экспериментальных условиях, что производит

наиболее сильное впечатление при знакомстве. Оказалось, первое, что броса-

ется в глаза и запоминается человеку, - это прическа, которая может менять

лицо до неузнаваемости.

После прически мы обращаем внимание на глаза человека, которые, как

известно, зеркало души. Глаза могут быть добрыми, холодными, лучистыми,

хитрыми, злыми, колючими. Они как бы настраивают другого человека на

определенный лад: доверительный, настороженный, агрессивный. И, конечно

же, улыбка человека нас очень привлекает, особенно если она добрая и при-

ветливая, а не злая и натянутая. Не зря известный американский специалист

по общению Дейл Карнеги в качестве первой заповеди хорошего общения

провозгласил: если хотите понравиться человеку - улыбайтесь, учитесь улы-

баться, делайте специальные упражнения перед зеркалом.

В целом выражение лица формируется мимикой, которая у одних людей

очень динамичная, разнообразная, а у других бедная, от чего создается впе-

чатление угрюмости, неприветливости, скрытости.

Каждого человека отличают также определенная манера поведения,

жесты, походка, движения тела.

А дальше мы уже присматриваемся к личностным качествам. Кто он?

Что из себя представляет? Можно ли довериться этому человеку? И тут в ход,

как правило, идут сложившиеся социальные стереотипы, установки и эталоны

восприятия, житейские представления, сформированные у каждого человека,

и, конечно, уровень психологической культуры в части умения воспринимать

и оценивать другого.

Психологи различают три типа установки на восприятие другого чело-

века: позитивная, негативная и адекватная. При позитивной установке мы пе-

реоцениваем положительные качества и даем человеку большой аванс, кото-

рый проявляется в неосознаваемой доверчивости. Негативная установка при-

водит к тому, что воспринимаются в основном отрицательные качества друго-

го человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности.

Лучше всего, конечно, адекватная установка на то, что у каждого чело-

века есть как положительные, так и отрицательные качества. Главное, как они

сбалансированы и оцениваются самим человеком. Наличие установок рас-

сматривается, как неосознаваемая предрасположенность воспринимать и оце-

нивать качества других людей. Эти установки лежат в основе типичных иска-

жений представления о другом человеке.

Благоприятный психологический климат

В теории существует понятие «нравственная обстановка» или «благо-

приятный психологический климат» в учреждении, организации. Это приня-

тие человека коллективом, возможность реализации своих способностей. Эф-

фективность работы коллектива во многом зависит от благоприятного психо-

логического климата.

Благоприятный психологический климат коллектива существенным об-

разом зависит от его социально-психологической структуры - реально сущест-

вующей совокупности взаимоотношений членов группы, возникающей в про-

цессе совместной деятельности и общения на двух уровнях - формальном и

неформальном. Формальная структура связана с должностным статусом чле-

нов группы, упорядоченными служебными отношениями. Неформальная

структура складывается на основе отношений, обусловленных психологиче-

скими качествами членов коллектива.

Становление неформальной структуры определяется наличием как объ-

ективных, так и субъективных факторов. К первым можно отнести возмож-

ность контактов между членами группы, а также оптимальный по количеству,

половозрастной структуре и т.д. состав группы. Субъективные факторы зави-

сят от личности руководителя, индивидуальных особенностей сотрудников.

Умение руководства сплачивать коллектив, психологическая совместимость,

удовлетворенность подчиненных условиями труда, своим статусом и профес-

сиональной ролью, сказываются на образующихся стихийно дружеских свя-

зях, взаимных симпатиях и антипатиях.

Неформальная структура складывается под воздействием пси-

хологических механизмов регуляции коллективной деятельности - адаптации,

коммуникации, идентификации и интеграции.

Социально-психологическая адаптация предполагает активное принятие

и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций новыми членами кол-

лектива, овладение соответствующими формами и средствами деятельности.

Принеся с собой все, что составляет их индивидуальность, они не могут про-

явить себя раньше, чем освоят действующие в коллективе нормы и овладеют

теми приемами и средствами деятельности, которыми владеют другие члены

коллектива. Следовательно, вновь назначенному руководителю важно не от-

вергать с ходу сложившиеся традиции, считаться с мнением коллектива и его

лидеров.

Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное

духовное обогащение членов группы. Через коммуникацию осуществляется не

только управление производством, но и формирование ценностных ориента-

ции и установок членов коллектива.

Идентификация связана с формированием чувства принадлежности к

коллективу в процессе межличностного общения. Процесс протекает на трех

уровнях: эмоциональном - способность сопереживания, или эмпатии; ценно-

стно-мировозренческом - способность стать на точку зрения другого человека;

поведенческом — воспроизводство образцов поведения. В основе идентифи-

кации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения.

Успешная реализация процесса интеграции приводит к превращению

коллектива в сплоченный, саморегулирующийся социальный организм, хоро-

шо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организо-

ванность, сработанность и психологическая совместимость позволяю коллек-

тиву самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечи-

вающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индиви-

дуальности, творческого потенциала каждой личности.

Социально-психологическая (неформальная) структура коллектива вы-

ступает как совокупность различных психотипов личностей по темпераменту,

так как существует прямая связь между темпераментом и деловыми качества-

ми конкретного индивида.

У холерика нет устойчивых психических реакций, он неусидчив, сует-

лив, тороплив, для него характерны резкость и прямолинейность, он упрям,

быстр, находчив в споре, зато не обидчив и незлопамятен. Отсюда следует,

что он предрасположен к конфликтам, не умеет слушать других, склонен к

риску, плохо работает с неодушевленными предметами, т.е. не годится для ру-

тинной работы с бумагами, персональными компьютерами и требующих тер-

пения длительных деловых переговоров. Его возможности в качестве началь-

ника ограничены, желателен заместитель - флегматик.

Иным набором личностных качеств обладает сангвиник: начинает дело с

увлечением, но редко доводит его до конца, неустойчив в симпатиях и антипа-

тиях, быстр в принятии решений, легко приспосабливается к изменяющейся

деловой ситуации. Контактен и легок в общении, не конфликтен, умеет слу-

шать других людей. Вместе с тем, его ориентация на одушевленные предметы

не позволяет ему кропотливо работать с деловыми документами, пер-

сональными компьютерами. Сангвиник идеально подходит для работы с

людьми, в том числе как руководитель.

Главное качество флегматика - ориентация на неодушевленные предме-

ты, самого себя. Он спокоен и хладнокровен, последователен и обстоятелен в

делах, терпелив, устойчив в симпатиях и антипатиях, равнодушен к похвале.

При этом важно помнить, что его реакция на изменяющуюся деловую ситуа-

цию нередко запаздывает, ему трудно установить обратную эмоциональную

связь с собеседником и, следовательно, общаться, вести деловой диалог. Он

прагматик в том смысле, что собеседник интересен ему только в том случае,

если он заинтересован в нем. Зато флегматик незаменим при работе с доку-

ментацией, это - идеальный бухгалтер.

Главная черта меланхолика - обостренная чувствительность к окружаю-

щему миру. Это прекрасное качество, например, для художника или музыкан-

та, но отрицательно сказывается на деловом общении. Меланхолик стесните-

лен и застенчив, мнителен, обидчив, не верит в свои силы, склонен к подозри-

тельности. Наряду с этими качествами общение с другими людьми затрудня-

ют скрытность, стремление замкнуться в себе; склонность к образному, а не

понятийному мышлению затрудняет анализ деловой ситуации, но создает пре-

красные предпосылки для деятельности, например, в области рекламы.

Создание благоприятного психологического климата обусловливает

подбор людей по темпераменту. Теоретики считают, что работников отделов

следует подбирать так, чтобы они по своим психологическим и физиологиче-

ским характеристикам наиболее полно отвечали требованиям коллективной

деятельности. Правильный подбор людей по темпераменту - это дополни-

тельный резерв улучшения работы и укрепления экономики предприятий,

улучшения организации труда коллектива, налаживания нормальных меж-

личностных отношений. Если этому вопросу не уделять внимания, возможны

несовместимость, противоречия во взаимоотношениях работников.

Несовместимы один человек с быстрой и другой — с медленной реак-

цией, люди с разными темпераментами, с различной продуктивностью памя-

ти. Оптимальный темперамент у сангвиника. Сангвиник одним своим при-

сутствием вызывает потепление психологического климата. Но если у него

нет серьезных целей, если он бездельничает, то он бывает помехой для кол-

лектива, так как его суета, пустая болтовня мешают работать другим.

Ленивый флегматик вследствие своей медлительности, инертности

часто тоже препятствует общей работе. Меланхолик, если он хорошо воспи-

тан, проявляет чуткость к людям, способен к сопереживанию, отдает другим

тепло своего сердца. Холерик, как правило, — колоритная личность, кото-

рая может увлечь людей, вызвать эмоциональный подъем или, наоборот, в

гневе породить состояние угнетенности и подавленности у сотрудников.

Иначе действует на коллектив флегматик. Своим отношением к людям

и поведением он создает атмосферу спокойствия, постоянства и стабильно-

сти. Меланхолик — ни отрицательного, ни положительного влияния на об-

становку в коллективе не оказывает. Он чаще всего стремится быть в тени.

Влияние темперамента на климат в коллективе может быть позитивным

или негативным в зависимости от личностных качеств. Так, исполненный

дружеских чувств холерик, сдерживающий эмоции, может быть уважаем и

своей уверенностью привлекать людей. Холерик с дурным характером быва-

ет невыносим, постоянно взрываясь, грубит, оскорбляет окружающих, вызы-

вает крайнюю нервозность у работников. С ним следует соблюдать такт, спо-

койствие. Но это не значит, что нужно дать волю проявлениям его гнева. Ус-

покаивать таких людей надо обдуманно, проявляя при этом особую чуткость.

Человеку с меланхолическим темпераментом необходимо давать кон-

кретные, четко сформулированные задания, чтобы исключить возможность

их невыполнения. Надо понимать: то, что он справился с заданием, является

для него предпосылкой дальнейшего роста, уверенности в себе и готовности

выполнить более сложное задание. Здесь неуместны проявления жалости или

особой предупредительности.

Флегматика трудно склонить к активным действиям, поэтому к нему

применяется сила убеждения, настойчивость, терпение, если он непоколеби-

мо стоит на своих позициях. У сангвиника надо сдерживать в определенных

границах его бьющую энергию, не допускать преувеличений. Человек такого

темперамента может оказывать большую поддержку руководителю в его ра-

боте по управлению коллективом.

Нельзя не учитывать и склад психики. Неодинаково ведут себя экстра-

верты и интроверты. Для экстраверта характерна масса знакомых. Как пра-

вило, он обращает внимание на внешнюю сторону явления, не на то, что ска-

зано, а как сказано. Ему нужен приток внешних стимулов. Он легко ори-

ентируется в незнакомой обстановке, не любит одиночества, прагматичен.

Иной склад психики у интроверта. Для этого психологического типа

главное — содержание, а не форма. Достаточно небольшого события, чтобы

заработала мысль и породила интересную идею. Он часто погружается в вос-

поминания, с людьми сходится нелегко, свободно себя чувствует в одино-

честве, трудно приспосабливается к новой обстановке, предпочитает одного

друга на всю жизнь.

Неодинаковая продуктивность памяти может стать следствием различия

поведения людей. Например, для людей мыслительного подтипа характерна

хорошая память, для них важнее прочесть, чем услышать. Они стараются за-

поминать смысл прочитанного, цифры, формулы. И наоборот, художе-

ственный подтип любит много впечатлений, знакомых. У него всегда в изоби-

лии планы, образы, возникающие при определенных эмоциях. Он имеет

склонность к стихам, предпочитает услышать, а не прочесть. И, конечно, с

трудом воспринимает медлительных людей, здесь возможна несовмести-

мость.

Формируется коллектив так, чтобы вместе работали стабильный, урав-

новешенный сангвиник и холерик. Нежелательно объединять холерика с

ноющим, беспокойным меланхоликом, экстраверта и интроверта, людей ху-

дожественного и мыслительного подтипов. Иначе возникают психопомехи

первичного порядка при первом же знакомстве или вторичного, т.е. постоян-

ные, при каждом контакте.

На психологический климат коллектива оказывает отношение работ-

ников к коллективу. По отношению к коллективу и его нормам работники де-

лятся на конформистов, следующих любому образцу, и нонконформистов, не

признающих мнения группы.

В ряде обстоятельств влиятельность коллективу придает конформизм,

т.е. принятие сотрудниками существующего порядка, господствующих мне-

ний, приспособление к ним, отказ от самостоятельности мышления и дейст-

вий, что формирует единомыслие, основанное на подавлении личности. На

конформизм влияет возможность принимать самостоятельные решения и сво-

бодно высказывать суждения. Но если человек действует под постоянным

контролем, а его мнение не поддерживается, он будет делать то, что от него

требуют, чтобы не остаться в одиночестве.

В то же время работник с высоким статусом может позволить себе иг-

норировать эти нормы. Нонконформисты не принимают позиции группы и не

скрывают этого. Группа стремится избавиться от таких сотрудников, но ока-

зывается, что те или иные их качества для нее необходимы, и ей приходится

уступать. Крайние формы этих явлений ведут к осложнению нравственной

обстановки, что ведет к снижению эффективности результатов деятельности

коллектива.

Конформизм сводит способности коллектива к способностям одного

человека, как правило, лидера. В свою очередь, нонконформизм становится

основой для возникновения конфликтов, которые разрушают связи в коллек-

тива. В условиях сочетания конформизма и нонконформизма последние мо-

гут работать, наращивая собственный потенциал, что содействует улучше-

нию психологического климата в коллективе.

Благоприятный психологический климат в коллективе зависит от стиля

взаимодействий людей друг с другом. В литературе различаются три основ-

ных стиля взаимодействий менеджера с сотрудниками: директивный (ав-

торитарный), попустительствующий (либеральный) и демократический. При

директивном стиле отношений в коллективе действия совершаются как бы

под диктовку, всякая инициатива подавляется, личности не дают возможности

самореализоваться в работе. Попустительствующий стиль возникает при пол-

ном равнодушии к выполняемой деятельности, поручениям. Человек не заин-

тересован в результатах своего труда.

Демократический стиль в производственном коллективе создает усло-

вия для тесного взаимодействия работников, способствует возникновению

благоприятной нравственно-психологической обстановки, ориентирующей на

сотрудничество, а не на слепое подчинение одних работников другим, опти-

мально использует способности и знания личности для повышения .имиджа

коллектива, а значит, и учреждения в целом. В таком коллективе продвиже-

ние по службе основано на том, какой вклад вносит каждый человек в дости-

жение поставленных целей.

Особое значение в создании благоприятного психологического климата

в коллективе имеет личная ответственность за порученное дело. Характер от-

ветственности работника в значительной степени определяется содержанием

его деятельности. Так, специфика ответственности руководителя проявляется

в том, что она распространяется не только на его личное поведение, но и на

поведение его партнеров, всего коллектива. Таким образом, ответственность

за действия подчиненных - это личная ответственность руководителя, муже-

ство которого проявляется в заведомом отказе от изыскания способов избе-

жать ответственности.

Важное средство и в то же время обязательное условие развития

производственного коллектива есть дисциплина - это такая форма связи

между людьми, которая обусловливает создание доверительной, доброже-

лательной комфортной обстановки в коллективе. Методы формирования и

поддержания дисциплины в решающей степени определяются стилем ру-

ководства коллективом. Демократические условия делают нетерпимыми

случаи проявления недисциплинированности, так как именно дисциплина

обеспечивает эффективность информационных связей, превращает реше-

ние задачи в акт коллективной деятельности, обеспечивает необходимый

режим работы, взаимодействие людей. Дисциплина – это своеобразный

психологический климат в жизни и деятельности личности и коллектива в

целом.

В непосредственной связи с дисциплиной находится требовательность

к себе и другим людям. В условиях социально-экономических отношений

коллектив по собственной инициативе выступает за увеличение объема тре-

бований, предъявляемых к его деятельности. Характер принятия коллекти-

вом требований играет важную роль. Выделяют на этой основе ряд этапов,

характеризующих степень развития того или иного коллектива. На первом

этапе требования к людям предъявляют руководители коллектива как пред-

ставители общества; на втором - требования поддерживаются активом кол-

лектива; на третьем этапе требования актива становятся мнением большин-

ства, и коллектив может применять их к каждой личности; на четвертом -

человек под влиянием требований коллектива предъявляет общественные

требования к самому себе.

Повышение требовательности, формирование и развитие положитель-

ных мотивов труда не только не исключает, а, наоборот, предполагает добро-

желательное, внимательное отношение к нуждам людей, заботу о лучшей ор-

ганизации их быта. Руководителю необходимо учитывать интересы и запросы

каждого человека, его характерные особенности, чтобы наилучшим образом

ему адаптироваться в коллективе, побудить его лучше и производительнее

трудиться.

Важнейшее условие формирования благоприятного психологического

климата в коллективе является взаимопонимание, объединение усилий его

участников для достижения конкретной общественно значимой цели. Когда

работники коллектива находятся в постоянном контакте, это повышает их

профессиональное мастерство, обогащает практический опыт. Они сами отве-

чают за совершенствование своего труда, осуществление своей цели, реализа-

цию себя в профессиональном деле. Взаимодействие людей в коллективе, ос-

нованное на доверии, уважении к отдельной личности, к правдивой информа-

ции, к делу, окружающим сотрудникам, создание предпосылок для развития

способностей и талантов - все это составляет основу для оптимизации нравст-

венной обстановки, для формирования позитивного имиджа организации.

Благоприятному нравственно-психологическому климату в коллективе

содействует использование условий для переподготовки сотрудников (участие

в семинарах, конференциях), повышения культуры делового общения, для пе-

реобучения смежным профессиям, использования передового опыта. Специа-

лист может рассчитывать на стимулирование своей инициативы с уве-

личением объема работы и роста квалификации в ее выполнении, а также в

случае, если он овладеет несколькими смежными специальностями. В резуль-

тате исключаются возможности оправдания низкого качества и эффектив-

ности труда. В организациях стимулирование труда осуществляется на кон-

курсной основе для того, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее

достойных кандидатов.

Гармоничным взаимоотношениям в коллективе способствует становле-

ние и развитие традиций, создание торжественных ситуаций, встреч, праздно-

вание юбилеев, знаменательных событий предприятия, учреждения. Имидж

коллектива предполагает условия, реализующие сотрудничество, бодрость,

жизнеутверждающий характер общения, радость, любовь, сотворчество.

Вопросы к семинарскому занятию

1. Каковы существенные признаки социальной группы?

2. Дать понятие коллектива. Каковы признаки коллектива?

3. Каковы стадии зрелости коллектива?

4. Какова социальная структура коллектива?

5. Как мы воспринимаем и оцениваем людей?

6. Объясните, что такое благоприятный психологический климат в коллективе

7. Какова социально-психологическая структура коллектива?

8. Каково становление неформальной структуры коллектива?

9. Дать характеристику различных психотипов личностей по темпераменту.

10.Каково влияние темперамента на создание благоприятного психологиче-

ского климата?

11.Каково влияние на психологический климат коллектива оказывает отно-

шение работников к коллективу?

12. Чем обусловлен психологический климат в коллективе?

13.Какую социально-психологическую структуру коллектива можно считать

оптимальной?

Тема 3. 6 Производственные конфликты и способы их разрешения

Классификация и причины конфликта

Конфликт (от лат. сопflictus — столкновение

) – это форма противоречия,

возникающая между людьми в связи с решением тех или иных вопросов в со-

циальной или личной жизни.

Различают конфликты по направленности и интересам участников:

управленческие, экономические, производственные, политические, профессио-

нальные, семейные, социальные, национальные, потребительские, и др. По сте-

пени вовлеченности личности в конфликтную ситуацию выделяют конфликты:

внутриличностные; межличностные; между личностью и организацией, в кото-

рую она входит; между организациями или группами одного или различного

статуса. Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между

рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вер-

тикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешан-

ные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены кон-

фликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех

конфликтов.

По результативности разрешения ситуации и по их значению для органи-

зации конфликты различают: конструктивные и деструктивные конфликты. Для

конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают

принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее чле-

нов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и

эффективный уровень развития. Они способствуют движению вперед, предот-

вращают застой, приводят к формированию новых отношений, коррекции

взаимодействия, разрешению противоречий. Деструктивные конфликты приво-

дят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерас-

тают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность

работу коллектива.

Конфликты вызывается тремя группами причин, обусловленными:

• трудовым процессом; конфликтные ситуации вызываются факторами,

препятствующими достижению людьми основных целей - выполнению произ-

водственных заданий в условиях, когда действия одного сотрудника негативно

влияют на результативность действий другого, когда менеджер не обеспечивает

необходимых условий для эффективной деятельности подчиненного, когда же-

лание более высокого заработка осуществляется в ущерб другому или цель дос-

тигается за счет другого;

• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений,

взаимными симпатиями и антипатиями людей, которые ведут к совместимо-

сти или несовместимости в деловом общении;

• личностным своеобразием членов коллектива, неумение контролиро-

вать свои эмоции, чувства, агрессивность, беспокойство, раздражительность,

неумение общаться, низкое самоуважение - все эти черты свойственны кон-

фликтному человеку.

Основные причины конфликтов в коллективах:

- распределение ресурсов;

- взаимозависимость задач;

- различия в целях;

- различия в способах достижения целей;

- неудовлетворительные коммуникации;

- различия в психологических особенностях.

Стадии конфликта. Несмотря на свою специфику и многообразие, кон-

фликты имеют в целом общие стадии протекания:

- возникновение разногласий - конфликтная ситуация - накопившиеся

противоречия, содержащие истинную причину конфликта;

- начальная фаза конфликта: возрастание напряженности в отношениях;

осознание ситуации, как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

- фаза подъема: собственно конфликтное взаимодействие, использование

различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающее-

ся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;

- пик конфликта;

- спад конфликта;

- исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все стадии

своего развития, при устранении проблемы, породившей его, конфликт разре-

шается. Если «управлять конфликтом», то легче разрешить конфликт в на-

чальной стадии, он разрешается на 92%, на фазе подъема – на 46%, на стадии

пика – 5%., на стадии спада – 20%.

Структура конфликта. Каждый конфликт имеет также более или менее

четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект кон-

фликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими

трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и

личных отношений конфликтующих сторон.

Следующий элемент конфликта - цели, субъективные мотивы его участ-

ников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духов-

ными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, яв-

ляющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод

столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта

(кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию

силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его

за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необ-

ходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры кон-

фликта.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различ-

ных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответст-

вующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управ-

ления им.

Поведение в условиях конфликта

Конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему об-

суждению проблем;

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

- индивидуальных особенностей личности (черт характера), которые соз-

дают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отноше-

ниям с другими людьми; к таким качествам относятся:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая

может быть как завышенной, так и заниженной может противоречить адекват-

ной оценке окружающих - и почва для конфликта готова;

• стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно

и невозможно; сказать свое последнее слово;

• консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть

устаревшие традиции;

• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и су-

ждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

• критический настрой, особенно необоснованный и не аргументирован-

ный;

• определенный набор эмоциональных качеств личности - тревожность,

агрессивность, упрямство, раздражительность.

Исследователи указывают на пять основных стилей поведения при кон-

фликте:

• конкуренция или соперничество;

• сотрудничество;

• компромисс;

• приспособление;

• игнорирование или уклонение.

Стиль конкуренции или соперничества. Этот стиль наиболее типичен для

поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в

конфликте - это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетво-

рению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание

надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой сто-

роны. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточ-

ным авторитетом, властью. Его можно использовать, если вы:

• обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется

очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

• чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

• должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномо-

чий для выбора этого шага;

• взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный

стиль.

Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко приносит долго-

срочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать реше-

ние, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме

того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях.

Не следует использовать этот стиль и в ситуации, когда вы не обладаете доста-

точной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой

зрения начальника, и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он

наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество

его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и

делаете из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех

участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению

нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реали-

зацию этой стратегии лучше всего с фразы: "Я хочу справедливого исхода для

нас обоих", "Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим",

"Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему". Далее, проникая в глубь раз-

ногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой

стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны

исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе сторо-

ны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать

другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов

делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль мож-

но использовать в следующих случаях:

• если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компро-

миссных решений, однако необходимо найти общее решение;

• основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны

способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

• существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с

конфликтной стороной;

• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовле-

ченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса - стороны пытаются урегулировать разногласия, идя

на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудни-

чества, однако осуществляется на поверхностном уровне, так как стороны в

чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе сторо-

ны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыпол-

нимы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое

удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить

словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно,

необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров,

чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится какая-

то конечная величина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не

могут быть полностью удовлетворены. Одним из недостатков стиля является

то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы

потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в

следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают

одинаковой властью;

• удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком

большое значение;

• возможно временное решение, так как нет времени для выработки дру

гого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффектив-

ными;

• компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения - реализуется обычно, если конфликт не затрагивает

прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и

у нее нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотруднича-

ет для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии

конфликта либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение.

Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из

сторон обладает большой властью или чувствует, что неправа, или считает, что

нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим,

когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если она:

• считает, что источник разногласий тривиален и несущественен по срав-

нению с другими более важными задачами;

• знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

• обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее

способом;

• хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополни-

тельную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

• подчиненные сами могут урегулировать конфликт;

• решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

• когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди -

грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или ук-

лонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут

быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это

время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда

будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это

не те взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать.

Стиль приспособления - действуете совместно с другой стороной, но при

этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания ат-

мосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки, иногда это —

единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникно-

вения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем

ваши, или его переживания - более сильными. В таком случае вы жертвуете

собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы

должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их

на некоторое время, а потом в более благоприятной обстановке вернуться к их

удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо

иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее ха-

рактерных ситуациях:

• важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не

разрешение конфликта;

• предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует слу-

чившееся;

• вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людь-

ми, чем отстаивать собственную точку зрения;

• вы осознаете что, правда на вашей стороне;

• вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть

выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый

из них, и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоя-

тельства.

Методы преодоления конфликта

Чтобы предотвратить конфликт в деловом общении, необходимо знать

критерии мотивирующей организации труда.

- Любые действия должны быть осмысленными.

- Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно

улучшить свою работу, ее организацию.

- Людям нравится ощущать свою значимость.

- Каждый человек стремится к успеху. Успех без признания приводит к раз-

очарованию.

- По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники

получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость.

- Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в работе, даже если

эти решения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и

опыт.

- Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

- Для всех нас контроль со стороны неприятен.

- Сотрудники резко реагируют, если их старания и полученные ими лучшие ре-

зультаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают.

- Позволяет ли работа быть самому себе независимым.

Учет данных критериев поможет предотвратить конфликтные ситуации в

коллективе. Невозможны конфликты в коллективе, где при отборе и продвиже-

нии его специалистов используются два главных фактора: во-первых, высокая

квалификация и способность к творчеству, во-вторых, передовой практический

опыт и готовность к сотрудничеству, взаимодействию с другими людьми. Кол-

лектив ориентируется на совершенствование процесса работы, повышение каче-

ства услуг и товаров для населения, что должно выступать составной частью

стратегии организации.

При возникновении конфликта в первую очередь следует постараться

определить:

• проблему конфликта в общих чертах;

• истинную причину конфликта (хотя часто сделать это очень трудно);

• действительных участников конфликта;

• подлинные потребности и опасения каждого из главных участников

конфликта, так как именно они лежат в основе практически любого конфликта;

• существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения

участников конфликта;

• отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но заинтересован-

ных в позитивном его разрешении.

Для устранения конфликтов используют две группы методов - струк-

турные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

1. Четкая формулировка требований. Один из лучших методов управления,

предотвращающих дисфункциональные конфликты (каждый работник дол-

жен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и полу-

чает различную информацию, о системе полномочий и ответственности и т.п.).

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принци-

па единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуа-

ций. Конфликт между двумя производственными подразделениями можно раз-

решить, создав промежуточную службу, координирующую работу этих подраз-

делений.

3. Направление усилий всех участников на достижение общих целей, формирова-

ние общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о

политике, стратегии и перспективах организации, состоянии дел в различных под-

разделениях.

4. Создание системы вознаграждений. Установление таких критериев эффектив-

ности работы, которые исключают столкновение интересов работников и подраз-

делений. Благодарность, премию, повышение по службе можно использовать как

метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение лю-

дей.

Межличностные методы разрешения конфликтов обычно под-

разделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), ком-

промисс, конкуренцию, сотрудничество (см. выше) на основе учета психологии

участников конфликта.

Кодекс поведения в конфликте

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состоя-

ние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разреше-

нию проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь

следующих ш

естнадцать правил:

1.Дайте партнеру «выпустить пар». Если он раздражен и агрессивен, то

нужно помочь ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, дого-

вориться с ним трудно или невозможно. Во время его «взрыва» следует вести

себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Если человек агрессивен, значит,

он переполнен отрицательными эмоциями. В хорошем настроении люди не ки-

даются друг на друга. Наилучший прием в эти минуты — представить, что во-

круг тебя есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. Ты

изолирован, как в защитном коконе. Немного воображения, и этот прием сра-

батывает.

2.Потребуйте от него спокойно обосновать претензии. Скажите, что буде-

те учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно

путать факты и эмоции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: «То, что вы го-

ворите, относится к фактам или мнению, догадке?»

3.Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, попросите до-

верительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос,

совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в

прошлом, и было очень приятным. Сделайте комплимент: «В гневе вы еще кра-

сивее... Ваш гнев гораздо меньше, чем я ожидал, вы так хладнокровны вострой

ситуации...». Выразите сочувствие: например, тому, что он (она) потерял слиш-

ком много. Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, комплименты пере-

ключали сознание разъяренного партнера с отрицательных эмоций на положи-

тельные.

4.Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не

говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую себя обману-

тым». Не говорите: «Вы — грубый человек», лучше скажите: «Я очень огорчен

тем, как вы со мной разговариваете».

5.Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему

как цепь препятствий. Проблема — это то, что надо решать. Отношение к че-

ловеку — это фон или условия, в которых приходится решать. Неприязненное

отношение к клиенту или партнеру могут заставить вас не захотеть решать. А

вот этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами! Определите

вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на ней.

Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению воз-

никшей проблемы и свои варианты решения. Не ищите виновных и не объяс-

няйте создавшееся положение, ищите выход из него. При поиске путей решения

помните, что следует искать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и кли-

ент должны быть удовлетворены взаимно. И вы оба должны стать победителя-

ми, а не победителем и побежденным.

Если не можете договориться о чем-то, то ищите объективную меру для со-

глашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и

т. д.).

7.В любом случае дайте партнеру «сохранить свое лицо». Не позво-

ляйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию. Не задевайте его

достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затраги-

вайте

его личности. Давайте оценку только его действиям и поступкам.

Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но нельзя

говорить: «Вы — необязательный человек».

8.Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий.

Кажется,

что все понятно, и все же: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели ска-

зать...?». Эта тактика устраняет недоразумения, и, кроме того, она демонст-

рирует внимание к человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.

Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных». Большин-

ство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или

стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти пози-

ции (сверху - «родительская» или снизу - «детская») неэффективны. Держи-

тесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных —

«взрослая»). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не

«потерять свое лицо».

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. Во-первых, это

обезоруживает оппонента, во-вторых,

вызывает у него уважение. Ведь спо-

собны к извинению только уверенные и зрелые личности.

11. Ничего не надо доказывать.

В любых конфликтных ситуациях никто

никогда и никому ничего не может доказать. Отрицательные эмоциональные

воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с

«врагом». Работа мысли останавливается. Если человек не думает, рацио-

нальная часть мозга выключается, незачем и пытаться что-то доказывать.

Это — бесполезное, пустое занятие.

12. Замолчите первым.

Если так уж получилось, что вы потеряли кон-

троль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт,

попытайтесь

сделать единственное - замолчите. Не от «противника» требуйте: «Замолчите!..

Прекратите!», а от себя! Добиться этого легче всего. Ваше молчание позволяет

выйти из ссоры и прекратить ее. В любом конфликте участвуют обычно две сторо-

ны, а если одна исчезла — с кем ссориться? Чтобы скандал прекратился, нужно

молчанием игнорировать сам факт ссоры, отрицательное возбуждение партнера, как

если бы ничего этого не было.

13. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной

констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: «Ну вот, полез в

бутылку!... А чего ты нервничаешь, чего злишься?... Чего ты бесишься?». Подобные

«успокаивающие» слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

14. Уходя, не хлопайте дверью. Ссору можно прекратить, если спокойно и

без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед

уходом сказать что-то обидное, можно вызвать эффект страшной, разрушительной

силы. Известны трагические случаи, вызванные именно оскорбительным словом

«под занавес».

15.

Говори, когда партнер остыл.

Если вы замолчали, и партнер рас-

ценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Дер-

жите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна ис-

ключать полностью, что бы то ни было обидное и оскорбительное для партне-

ра. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний выпад, а тот. Кто суме-

ет остановить конфликт.

16. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не

разрушить отношения. Выразите свое уважение и расположение клиенту и

выскажите соглашение по поводу возникших трудностей. И если вы сохраните

отношения и дадите клиенту «сохранить свое лицо», вы не потеряете его как бу-

дущего клиента или партнера. Найти нового, надежного, неконфликтного — то-

же задачка не из легких в условиях конкуренции.

Табу в конфликтной ситуации

1. Критически оценивать партнера.

2. Уменьшать заслуги партнера и его вклад.

3. Приписывать ему ответственность, низменные или плохие намерения.

4. Задевать «болевые точки» и уязвимые места партнера.

5. Обрушивать на партнера множество претензий.

6. Игнорировать его интересы.

7. Демонстрировать знаки превосходства.

8. Видеть все только со своей позиции.

9. Раздражаться, кричать, нападать.

Управление эмоциональными состояниями

Негативные эмоциональные состояния свидетельствуют, что в наших дей-

ствиях или окружении что-то не в порядке и нуждается в изменении. В этом слу-

чае мы будем бороться не с эмоциональными переживаниями, а с причинами,

которые их вызывают.

Состояния психической напряженности возникают в таких условиях дея-

тельности, когда от человека требуются чрезмерные психические усилия для

решения поставленных задач. Для состояния напряженности характерны чув-

ства беспокойства, тревоги или даже страха. Интеллектуальная деятельность

100

становится более интенсивной, темп мыслительных процессов увеличивается,

зачастую за счет глубины анализа. Меняются и физиологические реакции:

учащается пульс, повышаются давление и температура тела, происходит при-

лив крови к голове.

Обычно такие состояния возникают в случаях повышенной ответствен-

ности, дефицита времени или при столкновении с особо трудными задачами.

Для всех этих ситуаций общим является то, что они требуют от человека но-

вых, нестандартных, неавтоматизированных действий.

Причинами возникновения стресса являются недостаточность средств

выполнения деятельности и сомнительность достижения желаемого результата.

Поэтому профилактика данного состояния заключается в реорганизации объек-

тивного содержания деятельности. Необходимыми навыками поведения в ус-

ложненных условиях являются умения целесообразно распределять имеющие-

ся временные ресурсы и строить четкую программу действий.

Однако полное устранение объективных причин, приведших к развитию

эмоционального стресса, далеко не всегда возможно, поэтому рекомендуется

формировать у самого человека навыки регуляции и управления собственным

состоянием.

Признаки стресса: вспотевшие ладони, частое сердцебиение, прошибает

пот; сводит желудок; пересыхает во рту; трудно глотать; перехватывает дыха-

ние; лицо краснеет или бледнеет; зрачки расширяются; возрастает кровяное

давление; мышцы напряжены; возникает ощущение подавленности; могут быть

нарушения сна. Как бороться со стрессом?

Чтобы разобраться в этом, необходимо иметь представление о физиологии

стресса.

Допустим, произошла ссора или какое-то неприятное событие: человек

возбужден, не может найти себе места, его гложет несправедливая обида, досада

из-за того, что не сумел себя правильно повести, не нашел слов. Он и рад бы от-

влечься от этих мыслей, но снова и снова перед глазами встают сцены случивше-

гося; и опять накатывает волна обиды, негодования. Можно выделить три физио-

логических механизма подобного стресса.

Во-первых, в коре головного мозга сформировался интенсивный стойкий

очаг возбуждения, так называемая доминанта, которая подчиняет себе всю

деятельность организма, все поступки и помыслы человека. Значит, для успо-

коения надо ликвидировать, разрядить эту доминанту или же создать новую,

конкурирующую. Все отвлекающие приемы (чтение захватывающего романа,

просмотр кинофильма — переключение на занятие любимым делом) фактиче-

ски направлены на формирование конкурирующей доминанты. Чем увлекатель-

нее дело, на которое пытается переключиться расстроенный человек, тем ему

легче создать конкурирующую доминанту. Вот почему каждому из нас надо

иметь какое-то хобби, которое открывает путь положительным эмоциям.

Во-вторых, вслед за появлением доминанты развивается особая цепная

реакция - возбуждается одна из глубинных структур мозга - гипоталамус, ко-

торый заставляет близлежащую особую железу - гипофиз — выделить в кровь

большую порцию адренокортикотропного гормона (АКТГ). Под влиянием