У світовій і вітчизняній практиці найпоширенішою є атестація
«білих комірців», оцінювання яких є одним з найскладніших
управлінських завдань.
Атестація — це особливий вид оцінювання персоналу. Її особ-
ливість полягає в тім, що, по-перше, використовуються різні ме-
тоди оцінки тих чи інших характеристик людини; по-друге, перед-
бачається залучення колективу (його представників) до
підготовки матеріалів і безпосереднього проведення атестації.
При цьому проводяться опитування працівників, готуються хара-
ктеристики за участі громадськості, створюється атестаційна ко-
місія з провідних фахівців і представників громадських організа-
цій. По-третє, хід підготовки до атестації, зміст матеріалів, які
подаються на атестацію, та результати широко висвітлюються й
обговорюються у колективі.
Атестація виконує як явні, так і латентні (приховані) функції.
До явних належить установлення факту відповідності конкретно-
го працівника вимогам посади, яку він посідає. Виходячи з цього,
ціль атестації — це прийняття офіційного рішення, яке зберігає
(підтверджує) або змінює соціальний статус (становище, посаду)
атестованого.
Латентні функції атестації досить різноманітні. До них нале-
жать: поглиблене знайомство з підлеглими, їхніми можливостями
і здібностями; підтвердження ухвалених раніше кадрових рішень;
усунення кругової поруки і взаємної невимогливості в колективі;
підвищення відповідальності підлеглих; отримання підстави для
звільнення працівника; планування кар’єри працівників тощо.
Ефективність атестації визначається не перекладанням відпо-
відальності за розстановку кадрів на атестаційну комісію, а пере-
довсім її об’єктивністю, що досягається:
повнотою системи показників діяльності й поведінки персо-
налу, які використовуються для оцінки;
достатністю та вірогідністю інформації, яка використовуєть-
ся для розрахунку показників;
узагальненням результатів діяльності й поведінки працівників
за весь міжатестаційний період і динаміки змін цих результатів;
демократичністю оцінки, тобто широким залученням до неї
колег і підлеглих.
Опрацювання системи оцінки персоналу в рамках атестації
передбачає:
— визначення необхідного й достатнього набору показників,
які найбільш адекватно характеризують результати діяльності й
поведінки керівників і спеціалістів;
— алгоритм розрахунку показників, перелік необхідних для
цього даних;
— обґрунтування нормативних значень показників і алгоритм
їх розрахунку;
— узагальнення результатів оцінювання та подання їх у фор-
мі, найзручнішій для роботи атестаційної комісії.
Атестація — це форма оцінки людини, яку здійснює інша лю-
дина або група людей. Тому результат атестації завжди має
суб’єктивний характер. Утім і зарубіжний, і вітчизняний досвід
свідчать про можливість суттєвого підвищення об’єктивності
атестації. Як цього досягти? Передусім зазначимо, що традиційно
оцінка працівників розглядалась як функція їхніх безпосередніх
керівників. Здавалося б, це виправдано, адже саме керівник дає
доручення, контролює виконання робіт, знає, в яких умовах пра-
цює підлеглий. Однак за оцінювання керівниками своїх підлеглих
можуть виникати суб’єктивні казуси
1
. Розгляньмо окремі з них.
«Проекція» — стан, коли працівникові, якого оцінюють, при-
писуються почуття чи наміри того, хто оцінює. Так, кар’єрист на
керівній посаді завжди шукатиме в підлеглих риси кар’єризму.
«Луна» — неправомірне узагальнення окремих рис характеру
працівника, якого оцінюють. Так, якщо працівник має великі здіб-
ності в певній галузі, то йому починають приписувати ще й інші
позитивні риси, яких він насправді не має.
«Атрибуція» — елемент суб’єктивної оцінки, коли керівник
приписує підлеглому здібності чи риси, які ним були помічені в
іншої людини, яка чимось схожа на цю.
«Очікування» — різновид суб’єктивної оцінки, яка залежить
від того, чи виправдовує працівник очікування свого керівника.
При цьому очікування самого керівника й організації в цілому
можуть не збігатися.
Оцінка «з першого погляду» — елемент суб’єктивної оцінки,
яка заснована на переконанні, що тільки найперше враження —
правильне. Такий підхід призводить до того, що протягом трива-
лого часу керівник оцінює працівників «з першого погляду», але
це далеко не завжди справедливо.
Упередження до працівників зі стажем — це досить пошире-
ний різновид суб’єктивної оцінки. Дослідження часто засвідчу-
ють такий, наприклад, феномен: що більше працівник працює на
одному місці, то нижчою виявляється його оцінка. Причиною
1
Див.: Надольский Ю. Подводные камни оценки служебной деятельности: Кросс-
ворды для руководителя. — М.: Дело, 1992.