40 Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера
повышение прибыльности. Это, в свою очередь, требовало налаживания
таких информационных и управленческих систем, которые позволили бы
менеджерам жестче контролировать свои предприятия. Кроме того, Woodco
следовало укрепить свои позиции в основном, массовом, сегменте рынка,
где основательные производственные навыки обеспечили бы компании
серьезные конкурентные преимущества. Очевидно, это означало отказ от
планов проникновения в «верхние» сегменты рынка; хотя там выше иены
и потенциальная отдача, самым важным фактором успеха в этих сегментах
является превосходный дизайн, в чем Woodco явно уступала конкурентам.
Поэтому для нее было бы разумнее, опираясь на свои сильные стороны,
держаться массового сегмента мебельного рынка и наращивать здесь свои
преимущества и прибыли. Пример конкурентов подтверждает эти выводы.
Наивысшей доходностью в мебельном бизнесе отличаются либо те компании,
которые делают упор на продукцию массового спроса, либо те, что жертвуют
объемом производства, но выигрывают на новаторском дизайне. Тем же
фирмам, которые пытаются «усидеть на двух стульях», — а таких довольно
много — едва удается сводить концы с концами.
Что до Foodco с ее ресторанным бизнесом, то она, похоже, была обречена
на «игру в отстающих». В этой отрасли царит острейшая конкуренция.
Несколько крупных игроков здесь получают вполне достойные прибыли, но даже
им приходится неустанно бороться за свое лидерство. Более того, оказалось,
что у Foodco нет никаких преимуществ, за которые можно было бы зацепиться.
Торговая марка Consumerco, которой пользовалась Foodco, практически ничем
не могла помочь в ресторанном бизнесе. Foodco была явно неспособна достичь
в обозримом будущем существенной экономии за счет масштабов деятельности.
Положение усугублялось тем, что Foodco проявляла зверский аппетит на
капиталовложения, которые требовались ей для расширения производственных
мощностей, но не обеспечивала отдачи от этих новых инвестиций, достаточной
для возмещения связанных с ними альтернативных издержек. Группа Ральфа
сочла, что Foodco почти неизбежно придется ограничить свою деятельность
лишь высокодоходными ресторанами и в дальнейшем проявлять большую
осмотрительность, преследуя цели роста. Но даже и при этой наилучшей
стратегии требовалось еще изыскать пути сокращения затрат на капитал,
используемый в бизнесе Foodco, либо через предоставление франшиз/передачу
прав управления по контракту, либо посредством значительного увеличения
долговой нагрузки, В противном случае вклад Foodco в наращивание стоимости
EG так и останется мизерным.
Такому же анализу были подвергнуты и более мелкие подразделения
ЕС Помимо этого группа критически изучила ситуацию с корпоративными
накладными расходами и здесь тоже открыла возможности для изрядного
сокращения издержек. Многие годы численность корпоративного аппарата EG
неизменно росла. Подразделения тоже раздули штаты до такой степени, что
стали больше похожи на самостоятельные фирмы. Ральф считал, что издержки
корпоративного центра можно урезать на 50%.
В конце концов Ральф пришел к выводу, что потенциальная внутренняя
стоимость предприятий EG составляет по меньшей мере 3,6 млрд дол., что