
I Глава 2. Экономическое поведение и институты
человеческого капитала, информационных технологий, а также актуарные услуги. По эксперт-
ным оценкам, в США управленческий консалтинг составляет около 30—40% всех консульта-
ционных доходов (эти данные н.е учитывают консультантов, которые не организованы инсти-
туционально).
В сфере управленческого консалтинга работают специально обученные, квалифициро-
ванные специалисты, которые помогают предприятиям определить и проанализировать управ-
ленческие проблемы и порекомендовать решения, а если необходимо, и осуществить их.
С точки зрения руководителя предприятия внешний консультант — источник второго, независи-
мого, мнения по той или иной проблеме. Мнения действительно независимого, которое нельзя
получить от подчиненных.
К сожалению, российские консультанты пока не очень опытны, что естественно — ведь
даже у самых старых наших бизнесменов профессиональный стаж составляет не больше 15 лет, а
западные консультанты не очень хорошо разбираются в российской специфике, так как западное
образование дает им знание о принципах организации структур, но не видение нашего рынка. По-
этому когда предприятие планирует, скажем, процесс реструктуризации, его решение о привле-
чении внешних консультантов зависит от длительности данного процесса. Если планируется по-
степенное выделение наименее специфичных производств (т.е. процесс реструктуризации будет
долгим), предприятию может оказаться выгоднее завести собственный аналитический отдел.
Можно выделить три типа отношений консультантов и клиентов
73
.
Отношения на уровне разовой экспертизы. Клиент
сам диагностирует проблему и затем поручает кон-
сультанту провести ее экспертизу. Возможен также
вариант, когда консультант по заданию фирмы оце-
нивает состояние отрасли и ее перспективы и дает
рекомендации относительно новых возможностей,
необходимости системных изменений и пр., а фир-
ма затем принимает то или иное решение о реализа-
ции этих рекомендаций. Данный тип отношений не
предполагает интенсивного взаимодействия клиен-
та с консультантом. Они максимально независимы
друг от друга. Их взаимодействие может быть разовым (при возникновении очередной про-
блемы клиент может обратиться к другому консультанту).
Отношения «доктор — пациент». Клиент поручает консультанту диагностировать про-
блему и дать рекомендации по ее решению. Этот тип отношений подразумевает тесное взаи-
модействие клиента и консультанта, часто основанное на доверии. Их отношения длительны,
они продолжаются вплоть до устранения проблемы.
Зачем обращаются к консультантам?
С точки зрения экспертов, основная
задача консультантов - не поиск ре-
шения текущих проблем, а поиск, кон-
струирование и внедрение новых рутин
в поведение фирм. Эта задача лучше
всего решается именно агентами, на-
ходящимися вне фирмы и имеющими
возможность оценить эффективность и
перспективы ее развития со стороны.
73
См., например: Schein Е. Process Consultation: Its Role in Organisation Development: 2 vol. Vol. 1.
Boston, Mass.: Addison Wesley, 1988. . . .. - .
114