Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива

Подождите немного. Документ загружается.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

531

Анализ расхождений

Проводя анализ целей, бывает полезно оценить расхождение между ожидаемыми показа гелями при

реализации гипотезы «естественного» роста (Thuillier, 1987, р. 130) и желаемыми показателями, соот-

ветствующими гипотезе оптимального роста. Обе эти гипотезы иллюстрируются рис. 14.1.

— «Естественные» показатели соответствуют результатам, которые будут получены при сохранении

тенденций товаров и рынков, при отсутствии серьезных попыток повышения эффективности.

— Желаемые показатели соответствует реализации приоритетных целей фирмы и конкретных задач,

стоящих перед ней.

Рис. 14.1. Анализ расхождений между ожидаемыми и желательными показателями.

Как видно из рис. 14.1, расхождение между сравниваемыми уровнями может быть разделено на опера-

ционное и стратегическое.

— Операционное расхождение отражает имеющийся потенциал улучшения существующих товаров и

рынков, который может быть реализован при осуществлении стратегии рационализации, снижаю-

щей издержки и/или повышающей эффективность маркетинга, но не изменяющей структуры фир-

менного портфеля.

— Стратегическое расхождение может быть ликвидировано только с помощью новых товаров, новых

рынков, экспорта, диверсификации, интеграции и т.д.

Обнаружив расхождения, следует разработать стратегии их ликвидации и оценить ожидаемый вклад

каждой из них в достижение желаемых показателей.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

532

14.4. АНАЛИЗ РИСКА И ПЛАНИРОВАНИЕ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

Полезность стратегического планирования является предметом постоянных дискуссии. Еще недавно

отделы планирования имели высокий престиж. Сегодня ответственные за стратегическое планирование

склонны скорее преуменьшать свою роль. Последствия крупных непредвиденных потрясений типа двух

нефтяных кризисов 70-х годов, войны в Персидском заливе, экономических революции в Центральной

Европе и России обнаружили слабости и ограничения жесткого планирования. В условиях стабильности

оно действует прекрасно, но перед лицом неопределенности, турбулентности, неожиданных изменении

на рынках руководители фирмы с подозрением смотрят на прогнозы выручки и прибыли, представляе-

мые бизнес-единицами.

14.4.1. Проверка стратегического плана на устойчивость

Необходимость разработки стратегии в трудных и неопределенных условиях не должна служить причи-

ной отказа от структурного планирования. Планирование - необходимое условие существования фирмы.

Чтобы повысить его эффективность, целесообразно прибегнуть к проверке предлагаемого плана на ус-

тойчивость (Gilbreath, 1987).

Перед тем как быть принятым, опытный образец должен пройти серию лабораторных испытаний, вклю-

чая испытание «на тряску». Предлагается аналогично поступать и со стратегическим планом: его нужно

как следует « потрясти», прежде чем допустить к той жестокой проверке, которой его неизбежно под-

вергнут рынок и конкуренты. Дэи (Day, 1986, р. 63-68) предлагает включить в эту проверку семь сле-

дующих вопросов.

— Целесообразность. Представляет ли план или проект реальное и устойчивое конкурентное преиму-

щество?

— Обоснованность. Являются ли гипотезы, положенные в основу плана, реалистичными; каково каче-

ство исходной информации?

— Осуществимость. Обладаем ли мы необходимыми ресурсами и целеустремленностью?

— Согласованность. Согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли они характери-

стикам среды?

— Уязвимость. Каков уровень риска и какие факторы определяют успех или поражение?

— Гибкость. Насколько мы связаны в наших решениях? Можем ли мы отсрочить выбор, сократить

наши обязательства, провести преобразования, диверсификацию, деинвестирование?

— Рентабельность. Какова реальная финансовая привлекательность проекта? Совместима ли ожидае-

мая рентабельность с приоритетными целями фирмы?

В табл. 14.3 перечислены основные факторы уязвимости и стабильности фирмы.

Таблица 14.3. Факторы уязвимости и стабильности.

Источник: Gilbreath R.D. (1987).

Факторы уязвимости Факторы стабильности

Явления моды

Узкое применение

Технологическая зависимость

Базовые ценности

Разнообразие применений

Многочисленные технологии

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

533

Единственная сбытовая сеть

Высокая степень капитализации, связанность инве-

стиций

Имидж ограниченности

Базирование на неконтролируемые факторы

Несколько сбытовых сетей

Аренда, лизинг, совместное владение собственно-

стью

Имидж универсальности

Базирование на стабильные факторы

Особенно важным представляется критерий обоснованности принятых гипотез. Любой план опирает-

ся на те или иные гипотезы. Их следует представить в явном виде, проводя различие между гипотезами,

относящимися: (а) к экономической и социальной среде, (б) к сектору, в котором действует фирма, (в) к

самой фирме, ее ресурсам, производственным возможностям и т.д.

Принимая во внимание скорость изменения среды, проверку на устойчивость целесообразно проводить

периодически, чтобы облегчить пересмотр плана. Полезно привлечь к проведению проверки лиц, не

участвующих в проекте, и избежать тем самым опасности «близорукости» со стороны исполнителей,

стоящих слишком близко к плану, чтобы объективно оценить его обоснованность.

14.4.2. Анализ уязвимости

Уязвимость стратегического плана зависит от двух факторов: масштаба риска и степени контроля

этого риска со стороны фирмы. Масштаб риска есть функция: (а) чувствительности плановых показате-

лей к отступлению значений ключевых факторов от предсказанных значений и (б) вероятности того, что

такое отступление произойдет.

На рис. 14.2 оба этих критерия использованы для формирования матрицы, в которую можно поместить

различные ключевые факторы стратегического плана. Каждый квадрант соответствует определенному

уровню уязвимости, требующему специфичных действий по отслеживанию.

— В квадранте, для которого риск и степень его контроля высоки, находятся стратегические факто-

ры, контролируемые фирмой, которая должна располагать системой постоянного слежения и вы-

работки корректирующих воздействий.

Там, где риск высок при низкой степени или отсутствии контроля, располагается зона уязвимости.

Здесь требуется разработка антикризисных планов.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

534

Рис. 14.2. Анализ уязвимости стратегического плаяа.

Источник: Day 0.8. (1986).

— Когда риск незначителен, а контролируемость высока, имеем зону операционных проблем, для ко-

торых не требуется особых процедур управления.

— Наконец, для факторов, расположенных в зоне низкого риска и низкой степени контроля, достаточ-

но сформулировать различные гипотезы и выбрать наиболее правдоподобную (Day, 1986, р. 67).

Таким образом, наибольшее внимание должно быть уделено зоне уязвимости, поскольку отсюда исхо-

дят опасности, которые труднее всего предвидеть; их внезапное появление означает «кризис» для фир-

мы. Именно для таких ситуаций фирме следует разработать резервные стратегии, которые могут быть

оперативно введены в действие.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

535

14.4.3. Планирование чрезвычайных ситуаций

Даже при самом тщательном планировании во внешней среде фирмы возникают неожиданные пробле-

мы или изменения, которые провоцируют «кризисы» или, по выражению Ансоффа (Ansoff, 1984), «

стратегические сюрпризы».

Кризис характеризуется следующими четырьмя элементами:

— событие возникает внезапно, непредвиденно;

— оно ставит проблемы, в отношении которых у фирмы нет никакого предыдущего опыта;

— неспособность к быстрой реакции ведет к финансовым потерям или упущенной возможности;

— необходима экстренная реакция, которая не может быть выработана достаточно быстро в рамках

обычных систем и процедур (Ansoff, 1984, р. 24).

В качестве примеров кризиса можно назвать дело «Фирма «Нестле» убивает младенцев», инцидент с

препаратом «Таиленол» (Tylenol), аварии на АЭС «Три Майлз Айленд» (Three Miles Island) и в Черно-

быле, на фирме «Юньон Карбайд» (Union Carbide) в Бхопале, взрыв самолета «Боинг-747» фирмы «Па-

нАм» (РапАт) и многие другие.

Заметим, что, для того чтобы потребовать немедленного внимания и корректирующих воздействий, кри-

зис на фирме вовсе не должен приобретать масштаба перечисленных катастроф. Любое резкое измене-

ние, создающее угрозу для ее развития, требует введения в действие плана восстановления или переори-

ентации (Phelps, 1986). Цель системы экстренного планирования - обеспечить быструю реакцию на не-

предвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия.

Для создания системы управления в чрезвычайных ситуациях необходимо:

— по результатам анализа уязвимости выявить чувствительные места и зоны опасности;

— построить систему слежения и выработки сигналов тревоги, в максимальной степени использую-

щую предварительные индикаторы;

— разработать план реакции или переориентации, который опирается на заранее выработанную ре-

зервную стратегию и может быть оперативно введен в действие;

— адаптировать описанную процедуру к главным рискам.

Чтобы противостоять кризису, фирма нуждается в плане выхода из него, поскольку обычные формы ре-

акции в данной ситуации оказываются неадекватными; возникает дефицит ресурсов в части экспертизы

и коммуникации.

Согласно Ансоффу (Ansoff, 1984), план выхода из кризиса должен предусматривать следующие элемен-

ты:

— систему экстренной коммуникации, которая преодолевает организационные границы, фильтрует

информацию и оперативно общается со всей организацией;

— распределение функций высшего руководства фирмы между тремя группами: (а) группой поддержа-

ния морального климата на фирме;

(б) группой текущего управления («как ни в чем не бывало»);

(в) группой выработки реакции на чрезвычайное событие;

— создание специальной целевой группы, которой поручается борьба с кризисом;

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

536

— заблаговременную (докризисную) подготовку этой группы и сети оперативной коммуникации.

Такой подход не предотвратит появления неожиданных событий, но позволит снизить опасность круп-

ных рисков, источники которых обычно трудно обнаружить.

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

537

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. В чем вы видите различия между планом маркетинга и стратегией маркетинга?

2. Выберите фирму, с деятельностью и приоритетными целями которой хорошо знакомы, и попробуй-

те сформулировать миссию этой фирмы.

3. Как нужно понимать выражение « стратегическая согласованность»? Приведите три примера несо-

гласованности между стратегическими целями и действиями, совершаемыми на уровне операционно-

го маркетинга.

4. Как, по вашему мнению, обеспечить эффективное взаимодействие между различными структурами

организации при разработке плана стратегического маркетинга? Каковы сравнительные преимущест-

ва походов «сверху вниз» и «снизу вверх»?

5. Обратившись к табл. 14.3, назовите три фактора уязвимости и три фактора стабильности, которые

позволяют оценить устойчивость стратегического плана.

Приложение. Поиск конкурентного преимущества.

ОЦЕНКА СФЕРА УПРАВЛЕНИЯ

1 2 3 4 5

МАРКЕТИНГ

Доля рынка

Качество продукта

Охват сбытовой сети

Количество торгового персонала

Подготовка торговых представителей

Уровень управления продажами

Поддержка продаж

Цена

Крупные клиенты

Рекламные бюджеты

Эффективность рекламы

Банк маркетинговых данных

Уровень запасов

Оперативность поставки

Поддержка сбыта

Уровень торговых наценок

Темп роста рынка

Обслуживание клиентов

Точность сегментации

Степень удовлетворенности клиентов

Широта товарной гаммы

ПРОИЗВОДСТВО

Производственные возможности

Размещение производств

Возможности роста

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

538

ОЦЕНКА СФЕРА УПРАВЛЕНИЯ

1 2 3 4 5

Возраст производств

Возраст оборудования

Состояние оборудования

Универсальность оборудования

Обеспеченность рабочей силой

Уровень подготовки кадров

Обеспеченность сырьем

Производственные издержки

Управление запасами

Управление качеством

Отношения с профсоюзами

ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Потоки наличности

Рентабельность

Выплаченные дивиденды

Доступность кредита

Обеспеченность капиталом

Задолженность

Оборачиваемость акций

Ликвидность

Суммарныи капитал

Принятые обязательства

Долгосрочная задолженность

Возврат на инвестированный капитал

Цена акции

Балансовая стоимость

Стоимость доли рынка

Выручка на одного работника

Форма собственности

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Компетентность служащих

Структура управления

Процедуры управления

Расходы на систему управления

Обслуживание клиентов

Текучесть кадров

Административная компетентность

Расходы на обучение

Оснащенность офисов

Информационные системы управления

Обработка данных

ТЕХНОЛОГИЯ

Возраст технологии

Возраст отдельных процессов

Инженерный потенциал

Дата создания 28.01.2003 21:19:00

D:\Work\Books\Lamben full.doc

539

ОЦЕНКА СФЕРА УПРАВЛЕНИЯ

1 2 3 4 5

Патенты на продукты

Патенты на процессы

Талантливость исследователей

Управление НИОКР

Уровень расходов на НИОКР

Реализация результатов НИОКР