Ільчук М.М., Іщенко Т.Д. (ред.) Підприємницька діяльність та агробізнес

Подождите немного. Документ загружается.

160

Розділ 7

7.2. Вивчення та аналіз чинниêів внóтрішньоãо

середовища

Відповідно до рис. 7.2 аналіз середовища передбачає такі етапи:

аналіз зовнішнього середовища організації; аналіз проміжного (без-

посереднього) середовища організації; аналіз внутрішнього середо-

вища організації. Макросередовище створює загальні умови перебу-

вання організації в зовнішньому середовищі. Здебільшого макросе-

редовище не має специфічного характеру безпосередньо щодо окре-

мої взятої організації, хоча ступінь впливу стану макросередовища

на різні організації різний, що пов’язано з відмінностями як у сферах

діяльності, так і з внутрішнім потенціалом організацій.

Сільськогосподарське підприємництво не може формуватися за

умов, однакових з іншими галузями, тому в сільському господар-

стві виділяють зовнішнє і внутрішнє середовище.

Внутрішнє середовище сформоване повністю активними базо-

вими складовими, лише в тій їх частині, параметри яких відріз-

няються від сформованих на зовнішньому рівні. Це стосується ці-

нового середовища, яке має забезпечувати еквівалентність цін

між сільським господарством та І і ІІІ сферами АПК регулюван-

ням доходів сільськогосподарських товаровиробників на основі

встановлення однакової суми прибутку на рівновеликий капітал.

Фінансово-кредитний механізм формується не під впливом рин-

кових важелів, а передбачає пільгове кредитування сільськогос-

подарських товаровиробників на міжсезонний період, фінансу-

вання державою цільових програм щодо створення власної інно-

ваційної бази, фінансовий захист з боку держави через систему

дотацій, субсидій тощо. Базові складові передбачають також по-

даткову систему щодо сільського господарства, необхідне органі-

заційно-правове та соціальне середовище. Для нормального функ-

ціонування сільськогосподарських товаровиробників у ринковій

економіці має бути сформована потужна інфраструктура — орга-

нізаційно-технічна сфера. Йдеться про створення обслуговуючих

сільськогосподарських кооперативів з надання різних послуг, у

тому числі маркетингових, страхувальних, закупівельних, збуто-

вих, обслуговуючих, постачальницьких, переробних.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюва-

тися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому сере-

довищі. У процесі цього аналізу перевіряють всю систему господа-

рювання підприємства щодо реалізації можливостей, які зовнішнє

середовище надає підприємству, а також вживають заходів щодо

запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявля-

ють сильні і слабкі сторони ймовірності реалізації перших і подо-

лання останніх.

До чинників внутрішнього середовища належать: рівень орга-

нізації виробництва; персонал; рівень забезпечення ресурсами;

161

ове исло йоãо вивчення і проãнозóвання Ринê середовище в аãропром вій сфері,

рівень виробництва (технології); рівень науково-технічного забез-

печення; організація маркетингу; фінанси, інвестиції, кредиту-

вання та інші підсистеми (див. рис. 7.2).

Рівень організації виробництва внутрішнього середовища

охоплює такі процеси, як:

 комунікаційні процеси;

 організаційні структури;

 норми, правила, процедури;

 розподіл прав і відповідальності;

 ієрархію підпорядкування.

Кадрове забезпечення:

 взаємодія менеджерів і робітників;

 наймання, навчання і просування кадрів;

 оцінювання результатів праці і стимулювання;

 створення і підтримання взаємовідносин між працівниками

тощо.

Рівень виробництва та науково-технічного забезпечення:

 виготовлення продукту;

 постачання і ведення складського господарства;

 обслуговування технологічного парку;

 здійснення досліджень і розробок.

Організація маркетингу внутрішнього середовища органі-

зації охоплює питання, пов’язані з реалізацією продукції:

 стратегії продукту і ціноутворення;

 стратегія просування продукту на ринку;

 вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінанси та інвестиції включають процеси, пов’язані із за-

безпеченням ефективного використання і руху коштів в організа-

ції:

 підтримання належного рівня ліквідності і забезпечення при-

бутковості;

 створення інвестиційних можливостей тощо

Внутрішнє середовище немов цілком пронизується організа-

ційною культурою, яку також потрібно серйозно вивчати.

Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внут-

рішні чинники конкурентоспроможності, які допомагають підпри-

ємству забезпечувати досить тривале функціонування та розвиток

в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення.

Сформовано три основних підходи до аналізу чинників внут-

рішнього середовища (виробничого потенціалу): ресурсний (або

обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий

(проблемно-орієнтований).

Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого

потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його ве-

личину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складо-

вих. Оцінюючи виробничий потенціал, треба враховувати: матері-

162

Розділ 7

ально-технічні ресурси з окремим дослідженням знарядь і засобів

праці; трудові ресурси, енергетичні й інформаційні ресурси, фі-

нансові (грошові) ресурси. Ресурси мають вартісну оцінку та ці-

льову спрямованість на створення доданої та споживчої вартості.

Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціо-

нальної структури виробничого потенціалу підприємства, визна-

чає його величину виходячи з прогресивних норм і нормативних

співвідношень, заданих найдосконалішими технологіями, органі-

зацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства,

що використовуються в галузі сільського господарства.

Цільовий підхід, спрямований на визначення відповідності

наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає йо-

го величину як рівень відповідності окремих складових потенціа-

лу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру

та механізми функціонування потенціалу для виробництва кон-

курентоспроможної продукції.

Загальними показниками, які використовують для аналізу

внутрішнього середовища підприємства, є:

 імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та

стратегії;

 рівень самостійності підприємства (форма власності);

 конкурентоспроможність підприємства;

 рівень концентрації (оптимальність розмірів);

 рівень спеціалізації та можливість виробничої диверсифіка-

ції;

 профіль виробничого потенціалу;

 фаза «життєвого циклу» підприємства та окремих його частин;

 капітало-, науко- і трудомісткість продукції;

 додана вартість продукту.

Усі складові внутрішнього середовища (мікросередовища) вза-

ємопов’язані. За істотних змін однієї з них відбувається «ланцюго-

ва реакція», тобто виникає потреба у зміні інших чинників.

7.3. Вивчення та аналіз чинниêів зовнішньоãо

середовища

Аналіз кризової ситуації, в який опинилося агропромислове

виробництво України, свідчить, що зовнішнє середовище агропро-

мислових формувань характеризується підвищеною складністю,

оскільки чинників, на які організація змушена відреагувати, над-

звичайно багато, та сила впливу доволі відчутна на її внутрішні

зміни. Для зовнішнього середовища підприємств АПК притаман-

на підвищена рухомість, оскільки зміни у ньому відбуваються

надзвичайно швидко. Невизначеність зовнішнього середовища

агропромислових формувань спричинена недостатньою кількістю

163

, і в Ринêове середовище в аãропромисловій сфері йоãо вивчення проãнозó ання

інформації про різноманітні зміни. Звідси випливає, що за таких

умов їхнім менеджерам важко здійснювати управління організа-

ціями. Тому першою найважливішою умовою забезпечення вижи-

вання та успіху організації є вміння керівників оперативно реагу-

вати на зміни у зовнішньому середовищі захисними функціями з

метою нейтралізації негативного впливу на її внутрішні складові.

Навіть якби зміни, що відбуваються в ньому, були незначними,

все ж керівникам потрібно звертати на них увагу, оскільки органі-

зація залежить від зовнішнього середовища в багатьох аспектах

(зокрема, у виборі постачальників, споживачів, посередників, у

конкурентній боротьбі). Від цих чинників залежить виживання

організації, тому, з одного боку, менеджер повинен виявити найіс-

тотніші з них, які впливають на внутрішнє середовище, а з друго-

го — запропонувати найкращі способи реакції на зміну їх. У цьо-

му плані організації подібні до живих організмів, оскільки, згідно

з теорією Ч. Дарвіна, вижити змогли лише ті, які пристосувалися

до умов навколишнього середовища.

Отже, перша проблема, з якою зіштовхнеться менеджер, — це

визначення зовнішнього середовища його організації, лруга — об-

меження обліку його. Третя проблема полягає у виборі найкра-

щих способів реакції на зміни у зовнішньому середовищі.

Звідси випливає, що зовнішнє середовище буває прямої (про-

міжне середовище) і непрямої (середовище непрямого впливу) дії.

Чинники прямої дії — це ті, які безпосередньо впливають на дія-

льність організації і на які вона насамперед повинна реагувати.

До чинників прямої дії належать: споживачі, постачальники,

посередники, конкуренти, державні органи влади та ін.

Потреба найефективнішого використання зв’язків із зовнішнім

середовищем спонукала до низки досліджень для визначення

сутності, структури й механізмів функціонування проміжного зов-

нішнього середовища, яке безпосередньо впливає на результати

діяльності підприємства і на яке підприємство може впливати че-

рез встановлення ефективних комунікацій.

Для підприємств аналіз чинників проміжного ринкового сере-

довища здійснюється з метою виявлення характеру середовища та

вимог, які висуваються до господарюючих суб’єктів, а для регулю-

вальних органів — недоліків та негативних тенденцій, що можуть

призвести до дисгармонії розвитку ринку.

Визнаним лідером розроблення конкурентного аналізу зов-

нішнього середовища чинників прямої дії є професор Гарвардської

школи бізнесу М. Портер, автор основних моделей з визначення

основних сил конкуренції й варіантів конкурентних стратегій.

Відповідно до досліджень М. Портера, стан конкуренції на певно-

му ринку визначають п’ять конкурентних сил (рис. 7.3):

1. Суперництво між існуючими конкурентами в галузі

(внутрішньогалузева конкуренція).

164

2. Товари-замінники.

3. Нові конкуренти.

4. Ринкова влада постачальників.

5. Сила впливу покупців.

1. Суперництво між існуючими конкурентами в галузі. Інтен-

сивність конкуренції може коливатися від мирного співіснування

до твердих і грубих способів витіснення з галузі. Найсильніше ви-

являє себе конкуренція в галузях АПК, для яких характерні:

Постачальники Покупці

Конкуренція

в галузі

Інтенсивність

конкуренції

Нові

конкуренти

Товари-

замінники

Рис. 7.3. П’ять сил конкуренції

 велика кількість конкурентів;

 однорідність товарів, що випускають;

 наявність бар’єрів зниження витрат, наприклад, стабільно

високі постійні витрати;

 високі вихідні бар’єри (коли підприємство не може вийти з

галузі, не отримавши при цьому значних збитків);

 зрілість, насиченість ринків.

Одним із способів зменшити тиск внутрішньогалузевої конку-

ренції є використання порівняльних переваг, якими володіє під-

приємство.

2. Товари-замінники. Загострити конкуренцію може поява то-

варів, що ефективно задовольняють ті самі потреби, але трохи ін-

шим способом.

Розділ 7

Перешкодами на шляху товарів-субститутів можуть стати:

 проведення цінової конкуренції, що відволікає увагу покупця

із проблеми якості на зниження ціни;

 рекламні атаки на споживачів;

 виробництво нових, привабливих продуктів;

165

аãропромисловій проã Ринêове середовище в сфері, йоãо вивчення і нозóвання

 поліпшення якості обслуговування під час продажу й поши-

рення товару.

3. Нові конкуренти. Вагомий вплив має такий чинник, як кон-

куренти, його дія спостерігається на всі змінні внутрішнього сере-

довища. Конкурентна боротьба відбувається між організаціями не

тільки за споживача, а й за надійних постачальників, нові техно-

логії, вигідних посередників та ін.

Їхня поява в галузі може запобігти таким вхідним бар’єрам:

 економія на масштабі й досвіді виробництва підприємств, що

вже закріпилися в галузі, допомагає втримувати витрати на тако-

му низькому рівні, який недоступний потенційним конкурентам;

 диференціація продуктів і послуг, тобто опора на торгові мар-

ки, що підкреслюють унікальність товару й визнання його покуп-

цями;

 потреба в капіталі. Дуже часто ефективна конкуренція потре-

бує великих первісних інвестицій;

 витрати переорієнтації, пов’язані зі зміною постачальників,

перенавчанням персоналу, науковими й проектними розробками

нового продукту тощо;

 необхідність створення нової системи каналів розподілення;

 політика держави (уряду), несприятлива для проникнення на

ринок, наприклад, установлення високих мит для іноземних кон-

курентів або відсутність пільгових державних субсидій для новач-

ків.

4. Ринкова влада постачальників. Підприємство конкурує, тоб-

то веде економічну боротьбу, не тільки із собі подібними виробни-

ками, а й зі своїми контрагентами-постачальниками, конкурента-

ми. Постачальники мають значний вплив на досягнення органі-

зацією мети, оскільки від того, наскільки якісна сировина, матері-

али поставлятимуться, залежить результат діяльності.

Сильні постачальники можуть:

 підвищувати ціну на свої товари;

 знижувати якість продуктів, що поставляють, і послуг.

Сила постачальників визначається:

 наявністю великих компаній-постачальників;

 відсутністю замінників товарів, що поставляють;

 ситуацією, коли галузь, куди здійснюються поставки, є одним

з неосновних замовників;

 вирішальним значенням товарів, що поставляють, у низці не-

обхідних економічних ресурсів;

 здатністю приєднати фірму-покупця вертикальною інтеграцією.

Діяльність постачальників впливає на технологію, оскільки з її

зміною доводиться проводити серед них відбір і залишати тих, які

найбільш вдало можуть організувати технологічний процес, вико-

нати поставлені завдання. Цей чинник також впливає на струк-

туру організації, особливо це стосується служби маркетингу. Оскі-

166

Розділ 7

льки кількість постачальників може збільшуватися, то можливе

створення нових структурних підрозділів або нових посад. Зазви-

чай для того щоб працювати з відібраними постачальниками, не-

обхідна перепідготовка кадрів чи прийняття на роботу більш ква-

ліфікованих працівників. Цей приклад показує, що один з чинни-

ків зовнішнього середовища прямої дії впливає на всі чинники

внутрішнього середовища організації.

5. Сила впливу покупців. Конкуренція з боку покупців виявля-

ється:

 тиском на ціни з метою зниження їх;

 вимогами вищої якості;

 вимогами кращого обслуговування;

 зведенням внутрішньогалузевих конкурентів один з одним.

Сила покупця залежить від:

 згуртованості й сконцентрованості групи споживачів;

 ступеня важливості продукції для покупців;

 діапазону застосування продукції;

 ступеня однорідності продукції;

 рівня інформованості споживачів;

 інших чинників.

Отже, концепція п’яти сил конкуренції — це інструмент, що

дає змогу практично аналізувати ступінь інтенсивності конкурен-

ції на конкретних ринках. Власне кажучи, так і роблять підпри-

ємства перед прийняттям стратегічних рішень про входження в

нову для себе галузь або про вихід із безперспективної галузі. Для

цього вони послідовно оцінюють ситуацію в галузі з погляду дії

кожної з п’яти сил, зважують свої можливості протистояти вияв-

леним погрозам і приймають обґрунтоване рішення.

Чинниками непрямої дії є такі, які не мають безпосередньо-

го впливу на діяльність організації, проте вона повинна їх врахо-

вувати і в разі потреби відреагувати на них. До чинників непря-

мої дії належать: економічні, науково-технічні, соціокультурні,

політичні, екологічні, соціальні, міжнародні, а також природне

середовище.

Економічні чинники. Керівництво повинно вміти оцінити,

наскільки вплинуть на організацію зміни в економічному стано-

вищі країни. Особливо це важливо за умов економічної кризи, ко-

ли інфляція, зміни в курсах валют та невизначеність економічної

політики держави можуть мати для організації негативні, а не-

рідко й катастрофічні наслідки.

Науково-технічні чинники є одночасно внутрішніми і зов-

нішніми чинниками впливу на організацію. Технологічні ново-

введення впливають на ефективність, з якою продукцію можна

виробляти й реалізовувати. Тому, щоб зберегти конкурентоспро-

можність, усі підприємства мають йти в ногу з життям, реагувати

на нові розробки і самі пропонувати нововведення.

167

ове сфері йоãо Ринê середовище в аãропромисловій , вивчення і проãнозóвання

Соціокультурні чинники. Серед них переважають життєві

цінності і традиції. Норми культури та моралі теж впливають на

процес функціонування організації. Тому і їх необхідно врахову-

вати керівництву, приймаючи особливо важливі рішення.

Політичні чинники. Ставлення державних органів вико-

навчої влади, законодавчих органів і суду до бізнесу також мо-

жуть істотно впливати на організацію. Розміром податків, подат-

ковими пільгами, контролем за цінами та заробітною платою, стан-

дартами безпеки та чистоти довкілля тощо держава може вплива-

ти на діяльність малих підприємницьких структур, організацій

різних форм власності.

На розвиток організації мають непрямий (опосередкований)

вплив також відносини з місцевим населенням. Враховуючи став-

лення людей до бізнесу, їх норми поведінки, культуру та звичаї,

керівництво організації повинно діяти так, щоб запобігти виник-

ненню на цьому тлі різних конфліктних ситуацій.

Міжнародне середовище як чинник опосередкованого впли-

ву теж має враховувати керівництво організації, оскільки сучасне

виробництво в багатьох випадках може виходити за межі однієї

країни. Експорт, ліцензування, спільні підприємства, прямі капі-

таловкладення, багатонаціональні корпорації є сучасними поши-

реними різновидами міжнародного бізнесу. Для організацій, які

функціонують на міжнародному рівні, зовнішнє середовище ха-

рактеризується підвищеною складністю. До чинників, які зумов-

люють підвищену складність, відносять:

 різні торгові та митні бар’єри;

 політику держави щодо імпорту продукції чи послуг;

 відмінність у вподобаннях та потребах закордонних споживачів;

 мовні бар’єри та ін.

Слід зазначити, що для сільськогосподарських підприємств

природне середовище виступає як чинник прямої дії, оскільки саме

він є одним з визначальних у кінцевих результатах діяльності.

Зовнішнє середовище підприємств АПК має особливості, які

випливають з специфіки сільськогосподарського виробництва.

Створення продукту в сільськогосподарському виробництві відбу-

вається під впливом не тільки знарядь, предметів та робочої сили,

а й природних умов, чого немає в інших галузях народного госпо-

дарства. При цьому чинник природного середовища у багатьох

випадках є визначальним. Тому його відносять до чинників пря-

мої дії. Оскільки дію природного середовища важко передбачити і

нейтралізувати його вплив, то управлінські рішення менеджери

сільськогосподарських підприємств мають приймати за умов під-

вищеної невизначеності та ризику.

Для того щоб менеджер умів приймати правильні управлінські

рішення з питань впливу зовнішнього середовище на його органі-

зацію, він повинен чітко усвідомлювати характеристики, які йому

притаманні.

168

Розділ 7

Перша характеристика — складність. Під складністю зов-

нішнього середовища розуміють кількість чинників, на які органі-

зація змушена реагувати, і ступінь впливу кожного з них. Напри-

клад, якщо підприємство має більшу кількість споживачів, конку-

рентів, посередників, а також пов’язане з багатьма контактними

аудиторіями, то ми говоримо, що воно перебуває в складнішому

зовнішньому середовищі, ніж те, яке має їх менше.

Друга характеристика — рухомість зовнішнього середо-

вища — це швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні орга-

нізації. Кожна організація перебуває у постійному русі. Однак для

деяких з них зовнішнє середовище буде більш рухомим, ніж для

інших. Крім того, у різних підрозділах однієї організації зовнішнє

середовище характеризуватиметься різною рухомістю. Наприклад,

для відділів науково-дослідних розробок, маркетингу зовнішнє

середовище буде більш рухомим, ніж для виробничого чи інших

підрозділів.

Третя характеристика — невизначеність зовнішнього се-

редовища. Вона характеризується кількістю інформації, яка над-

ходить про той чи інший чинник, і ступенем достовірності її. Якщо

інформації надходить мало і немає впевненості щодо її достовірно-

сті, то це свідчить про невизначеність зовнішнього середовища.

Четверта характеристика — взаємозв’язок чинників зов-

нішнього середовища. Чинники зовнішнього середовища діють на

внутрішнє середовище організації з певною силою, вони взаємо-

пов’язані між собою. Зміни одного чинника спонукають зміни інших.

З огляду на зазначене вище можна зробити висновок, що на

внутрішнє середовище організації важливий вплив мають чинни-

ки як прямої, так і непрямої дії зовнішнього середовища. Отже,

вивчення зовнішнього середовища в аграрному бізнесі, вміння

реагувати на зміни, що у ньому відбуваються, є важливою запору-

кою прийняття раціональних управлінських рішень, передбачен-

ня кризових ситуацій, прорахунків у економічних і соціальних

відносинах підприємств АПК.

7.4. Діаãностиêа та проãнозóвання

ринêовоãо середовища

Для дослідження ринкового середовища підприємства найбіль-

ше значення має первинна інформація про споживачів, постачаль-

ників, конкурентів тощо. Внутрішня інформація, необхідна для діаг-

ностики стану підприємства у конкурентному середовищі, іденти-

фікується за допомогою системи встановлених параметрів для оці-

нювання кожної функціональної сфери. На нашу думку, внутрішня

інформація може фіксуватися у довільній формі і містити система-

тизовані відомості вербального й кількісного характеру. Оброблену

169

Ринêове середовище в аãропромисловій сфері, йоãо вивчення і проãнозóвання

та проаналізовану інформацію по кожній функціональній сфері

підприємства пропонується подавати та зберігати у стандартній

формі (річні фінансові та бухгалтерські звіти підприємства).

У вирішенні завдання забезпечення конкурентоспроможності

підприємства важливу роль відіграє оперативність надходження

інформації про стан зовнішнього середовища, своєчасне онов-

лення бази даних, що забезпечує адекватне реагування підпри-

ємства на зміни у ринковому (зовнішньому) та внутрішньому се-

редовищі.

Діагностика стану підприємства у конкурентному середовищі

спрямована на виявлення та оцінювання сильних та слабких сто-

рін підприємства, його можливостей, визначення конкурентної

позиції та конкурентних переваг з метою вирішення завдання за-

безпечення адекватності зовнішньому середовищу та визначення

можливих шляхів забезпечення конкурентоспроможності. Отже,

діагностика стану підприємства має спрямованість власне на під-

приємство та на його конкурентів.

Для визначення ступеня конкурентоспроможності підприємст-

ва існують досить різноманітні методи, суть яких викладено у за-

рубіжній та вітчизняній науковій літературі. Різноманітність нау-

кових підходів до визначення переліку оціночних показників кон-

курентоспроможності підприємства свідчить про дискусійність та

складність цього питання. Найпоширенішим є метод порівняль-

них переваг. Згідно з цим підходом оцінювання конкурентоспро-

можності підприємства здійснюють за показниками фінансового

стану, ефективності використання ресурсів та оцінювання марке-

тингової діяльності. Запропоновану систему показників оцінювання

конкурентоспроможності підприємства подано на рис. 7.4.

Важливим етапом процесу діагностики у визначенні напрямів

перспектив розвитку підприємства є узагальнення результатів діаг-

ностики стану підприємства, що передбачає визначення рівня мож-

ливостей підприємства, оцінювання стану внутрішнього середовища

на діяльність підприємства та визначення напрямів розвитку.

У процесі діагностування стану підприємства у ринковому се-

редовищі широко застосовують експертне оцінювання та складний

інструментарій, що потребує високої кваліфікації, компетентності

фахівців та вміння формувати відповідний комплекс аналітичних

інструментів. Сформований комплекс аналітичного інструмента-

рію, адекватного певним етапам діагностики стану підприємств,

наведено у табл. 7.1.

Використання запропонованої методики діагностики стану

підприємства у конкурентному середовищі забезпечить комплекс-

ний підхід до виявлення відповідності можливостей підприємства

стратегічним завданням, що дасть змогу обґрунтовано підійти до

проблем визначення комплексу заходів для ефективного функці-

онування підприємства.