Ільчук М.М., Іщенко Т.Д. (ред.) Підприємницька діяльність та агробізнес

Подождите немного. Документ загружается.

170

Потреба у визначенні орієнтирів діяльності підприємства на

віддалену перспективу, прогнозування його майбутнього розвитку

зумовила виникнення та становлення окремого напряму перспек-

тивного аналізу. Прогнозування виконує функцію зменшення не-

визначеності майбутнього. В економічній літературі прогнозуван-

ня розглядають як процес передбачення, заснований на ймовір-

ному, але науково обґрунтованому судженні про перспективи роз-

витку і можливий стан об’єкта у майбутньому. Як справедливо за-

значають У. Кінг та Д. Кліланд, роль прогнозування полягає у

визначенні умов для підприємницької діяльності на певний перс-

пективний період, а також характеристик підприємства щодо умов

зовнішнього середовища.

Показники конкурентоспроможності підприємства

Показники

ефективності

використання

ресурсів

Узагальнюючі

показники

ефективності

Рентабельність

капіталу

Рентабельність

продажу

Капітало-

віддача

Часткові

показники

ефективності

Ефективність

використання

основних

фондів

Ефективність

використання

обігових

коштів

Ефективність

використання

трудових

ресурсів

Ефективність

поточних

витрат

Показники

оцінювання

маркетингової

діяльності

Ринкова

частка

Широта та

глибина

асортименту

продукції

Конкуренто-

спроможність

продукції

Рівень

обслуговування

Темпи зростан-

ня обсягу

продажу

та прибутку

Ефективність

каналів збуту

Імідж

підприємства

Показники

фінансового

стану

Показники

фінансової

стійкості

Показники

ділової

активності

Показники

ліквідності

Рис. 7.4. Показники конкурентоспроможності підприємства

Розділ 7

Так, на підставі складених прогнозів, передбачення змін пара-

метрів зовнішнього середовища та показників стану підприємства

розробляють альтернативні плани розвитку підприємства і здійс-

нюють вибір оптимального варіанта. На відміну від ретроспектив-

ного аналізу, який використовують тільки для аналізу внутріш-

171

Рин в аãропромисловій сфері, йоãо вивчення і проãнозóвання êове середовище

нього середовища і тільки за певний період, перспективний пе-

редбачає комплексний і всебічний аналіз ринкового (внутрішньо-

го і зовнішнього) середовища.

Таблиця 7.1. Інструментарій діагностики стану підприємства

у конкурентному (ринковому) середовищі

Етап

Рекомендований інстру-

ментарій діагностики

Результат

Моніторинг

внутрішнього

середовища

підприємства

Спостереження Виявлення змін у зовніш-

ньому середовищі

Збирання та

систематизація

даних

Анкетування

Табулювання

Контект-аналіз

Традиційний (класичний

аналіз)

Систематизований перелік

інформації про стан внут-

рішніх чинників за належ-

ністю до певної функціона-

льної сфери

Аналіз внутрі-

шнього середо-

вища підпри-

ємства

SWOT- аналіз

Дискретний аналіз

Статистичний аналіз

Експертні оцінки

Життєвий цикл продукції

Кореляційний аналіз

Аналіз зв’язків

Оцінювання чинників внут-

рішнього середовища. Скла-

дання «профілю здатностей»

підприємства. Визначення

сильних і слабких сторін,

ключових чинників успіху.

Оцінювання потенціалу

Порівняльне

оцінювання

діяльності під-

приємства з

конкурентами

Аналіз різниць

Експертні оцінки

Статистичний аналіз

Бенч-маркінг

Складання «профілю кон-

курентних здатностей»,

виявлення конкурентних

переваг, оцінювання кон-

курентної позиції та конку-

рентоспроможності

Портфельний

аналіз

Експертні оцінки

Статистичний аналіз

Порівняння

Оцінювання привабливості

стратегічних зон господа-

рювання, позиції стратегіч-

них одиниць бізнесу, товар-

ного «портфеля» підприємс-

тва, визначення пріоритет-

них напрямів інвестування

Узагальнення

результатів

діагностики

стану підпри-

ємства

Порівняння

Експертні оцінки

Загальне оцінювання мож-

ливостей, вплив стану внут-

рішнього середовища на дія-

льність підприємства, визна-

чення стратегічних проблем

Аналітична діяльність у системі стратегічного планування

охоплює аналіз чинників зовнішнього і внутрішнього середовища

підприємств і спрямована на виявлення можливостей, загроз, а

також сильних і слабких сторін діяльності (SWOT-аналіз), що не-

обхідно для вибору обґрунтованого рішення щодо перспектив роз-

витку підприємства (табл. 7.2). Однак потрібно зауважити, що в

процесі SWOT-аналізу оцінюють поточний стан підприємства.

SWOT-аналіз як управлінський інструмент має певні особливо-

сті, серед яких виділимо такі:

172

Розділ 7

 є початковим етапом стратегічного планування для більшості

функціонуючих підприємств;

 є складовим етапом процесу формування стратегії;

 у процесі аналізу виявляють чинники, що істотно впливають

на конкурентну позицію підприємства, його конкурентні переваги

(споживачі, постачальники, конкуренти);

 припускає широке використання методу експертної оцінки;

 передбачає обов’язкове кількісне (бальне) оцінювання чинни-

ків макросередовища, безпосереднього оточення та внутрішнього

середовища підприємства.

Таблиця 7.2. Контрольний аркуш SWOT- аналізу для оцінювання

сильних і слабких сторін підприємства в конкурентній боротьбі

Група показників Показник оцінювання

Фінанси Структура активів, інвестиційний рейтинг, дохід на ак-

тиви, норма прибутку, дохід на вкладений капітал

Виробництво Використання виробничих потужностей, виробничі по-

тужності, чисельність зайнятих, продуктивність праці,

системи контролю якості, можливості розширення вироб-

ництва, вік технологічного устаткування

Організація й

управління

Чисельність інженерно-технічного й управлінського пер-

соналу, швидкість реакції управління на зміни в зовніш-

ньому середовищі, система зв’язку, чіткість поділу пов-

новажень і функцій, тип організаційної структури

управління й ступінь її гнучкості, якість використовува-

ної в управлінні інформації

Маркетинг Частка ринку, репутація фірми, престиж торгової марки,

витрати зі стимулювання збуту, чисельність збутового

персоналу, цінова політика, організаційні й технічні

кошти для збуту, рівень обслуговування споживачів,

якість інформації про ринок, кількість клієнтів

Кадровий склад Рівень кваліфікації виробничого персоналу, витрати з

підготовки й перепідготовки персоналу, рівень підготов-

ки збутового персоналу в технічній галузі, плинність

кадрів

Технологія Застосовувані стандарти й ступінь їхньої сумісності, нові

продукти, витрати на НДДКР, позиції в галузі отриман-

ня патентів, потужність інженерно-конструкторської ба-

зи

Процес SWOТ-аналізу передбачає таку послідовність вивчення

чинників ринкового середовища: відстеження змін чинника —

аналіз стану чинника — виявлення впливу чинника на підприєм-

ство — оцінювання ступеня впливу чинника на підприємство —

прогнозування можливих наслідків впливу чинника на підприєм-

ство.

Враховуючи особливості процесу SWOT-аналізу, його значу-

щість у визначенні стратегічних альтернатив розвитку підприєм-

ства, визначено функції, які реалізуються під час його здійснення.

До них належать:

 сумісне вивчення внутрішнього та зовнішнього середовища;

173

середовище в аãропромисловій иРинêове сфері, йоãо в вчення і проãнозóвання

 оцінювання поточного стану чинників;

 формування інформаційної бази для стратегічних проблем,

розроблення альтернативних стратегій підприємства та інформа-

ції про здатність підприємства продовжувати, розвивати або пере-

орієнтовувати свою діяльність.

Діагностика ринкового (конкурентного) середовища здійсню-

ється з метою розроблення ефективної стратегії конкурентоспро-

можності. Конкурентоспроможність — це важлива ринкова кате-

горія, що відображує одну з істотних характеристик ринку — на-

явність змагальності між його суб’єктами.

Характеристика конкурентного середовища дає змогу визначи-

ти ступінь його агресивності, гостроту суперництва в ньому та ос-

новні критерії досягнення успіху в конкурентній боротьбі. Цю ін-

формацію можна використовувати для розроблення стратегій ве-

дення конкурентної боротьби, які залежно від типу та чинників

конкурентного середовища можуть бути націлені на розвиток тих

чи інших чинників, що є найважливішими під час прийняття спо-

живачем рішення про придбання певної продукції на певному

ринку — від суто цінових аспектів продукції на ринку чистої кон-

куренції та стратегії ресурсозбереження на всіх стадіях виробни-

цтва, яка приведе підприємство до успіху, до якісних чинників

конкурентоспроможності продукції на ринку олігополії, та страте-

гії постійного поліпшення якості і якомога більшої диференціації,

яка буде успішною для підприємства.

Для визначення сили та характеру впливу кожного чинника

ринкового середовища окремо на підприємство доцільно викорис-

товувати відомий метод складання «профілю середовища підпри-

ємства», який згідно з викладеною у спеціальній літературі мето-

дикою застосовують для оцінювання відносної значущості чинни-

ків середовища для підприємства (табл. 7.3).

Таблиця 7.3. Профіль середовища підприємства

Чинники

ринкового

середови-

ща

Важли-

вість для

галузі, А

Важливість

для підпри-

ємства,

Характер

впливу на під-

приємство

(+, –), С

Ступінь важ-

ливості (інте-

гральний по-

казник),

D = А

•В•С

n….

Примітка. Використовується оцінювальна шкала:

Оцінка важливості для галузі: 3 — велике значення; 2 — помірно велике зна-

чення; 1 — невелике значення.

Оцінка впливу на підприємство: 3 — сильний вплив; (важливість для галу-

зі) 2 — помірний вплив; 1 — слабкий вплив; 0 — вплив відсутній.

Оцінка спрямованості впливу: +1 — позитивна спрямованість; (характер впли-

ву) –1 — негативна спрямованість.

174

Для узагальненого кількісного оцінювання впливу (сили та ха-

рактеру) зовнішнього та внутрішнього середовищ на підприємство

в профілі середовища доцільно відображувати найзначущіші чин-

ники середовища як сприятливого, так і несприятливого впливу.

Визначення кількісної оцінки впливу кожного чинника окремо на

підприємство слід здійснювати на підставі підсумку загальних

оцінок ступеня відносної важливості чинників (тобто інтегрально-

го показника) відповідного середовища. Таким чином, визначена

загальна величина інтегрального показника по кожному середо-

вищу окремо дасть змогу оцінити силу та характер впливу кожно-

го з чинників. Відповідно до викладеного «профіль середовища

підприємства» набуває певних змін за формою. Наявність

кількісної інформації про силу та характер впливу середовища на

підприємство має велике значення для визначення множини

стратегічних альтернатив підприємства.

Зіставлення «сили» підприємства та «сили» дестабілізуючих

чинників зовнішнього середовища дає можливість визначити запас

стійкості підприємства, що є вельми важливим у формуванні захо-

дів щодо використання можливостей у зовнішньому середовищі та

щодо впливу підприємства на нього. На підставі вивчення та ана-

лізу чинників ринкового середовища, в якому перебуває підприєм-

ство, можна зробити висновок про його здатність скористатися мо-

жливостями у зовнішньому середовищі та прийняти адекватне рі-

шення щодо трансформації потенціалу підприємства.

Отже, оцінювання рівня стійкості підприємства виявляє мож-

ливості його у формуванні превентивних стратегічних заходів.

Від стану та динаміки конкурентного середовища на ринку за-

лежить ефект суперництва між суб’єктами, який сприяє опти-

мальному розподілу ресурсів та найбільш повному задоволенню

різноманітних потреб споживачів. Стабільне й прозоре конку-

рентне середовище також сприяє притоку іноземного капіталу в

економіку України і зменшує відтік власних фінансових ресурсів у

пошуках найсприятливіших умов для застосування.

Розділ 7

1. Розкрийте суть ринкового середовища в агропромисловій сфері. 2. Які

чинники відносять до внутрішнього середовища? 3. Які чинники належать до

зовнішнього середовища? 4. Від яких характеристик залежить вплив середо-

вища на підприємство? 5. За допомогою яких показників можна провести

аналіз чинників ринкового середовища? 6. Розкрийте суть п’яти конкурентних

сил, що визначають стан конкуренції на певному ринку відповідно до дослі-

джень М. Портера. 7. Розкрийте суть показників конкурентоспроможності

підприємства. 8. Які етапи та інструментарій діагностики стану підприємства у

конкурентному (ринковому) середовищі? 9. Схарактеризуйте особливості проце-

су SWOT-аналізу. 10. Який метод використовують для визначення сили та ха-

рактеру впливу кожного чинника ринкового середовища на підприємство?

Запитання і завдання

для самоперевірки

175

Розділ 8

ВІДКРИТТЯ ВЛАСНОЇ

СПРАВИ НА СЕЛІ

Створення власної справи є результа-

том роздумів та готовності до цього потен-

ційного засновника, прийняття ним рі-

шення та виконання певних практичних

дій. Початкова фаза будь-якого бізнесу,

великого чи малого, обов’язково криє у

собі чимало невідомого, несподіваного.

Водночас, поряд із творчою складовою,

вона передбачає виконання низки рутин-

них, чітко визначених бюрократичних дій

і організаційної діяльності. Все це разом у

поєднанні дає змогу відкрити власну спра-

ву.

риття на селі власної справи

У цьому розділі під «власною справою»

розуміють підприємницьку діяльність,

іншим синонімом якої є «бізнес». Ми не

розглядаємо випадки ведення господарсь-

кої діяльності в інших, непідприємниць-

ких формах, а також підприємницької ді-

яльності «в тіні». Передбачається, що

підприємницька діяльність може здійсню-

ватись у формі приватного підприємницт-

ва без створення юридичної особи або із

створенням певного підприємства (юри-

дичної особи).

Відомо, що кожному бізнесу передує пев-

на підприємницька ідея. Роздуми заснов-

ника полягають у його самооцінці власних

можливостей та можливостей, що створює

ринкове середовище, та осмисленні мож-

ливого способу перетворення цих можливо-

стей у конкретну справу (рис. 8.1).

Відê

Готовність засновника є дуже складним

і комплексним поняттям, що передбачає

наявність своєрідного «підприємницького

духу». Хоча, напевно, велике значення

мають фахова підготовка й обізнаність з

176

базовими економічними знаннями претендента-підприємця, його

життєва позиція і зрештою — здоров’я та підтримка членів сім’ї.

Надзвичайно важливу роль відіграють організаційні здібності,

наявність певних ресурсів або здатність їх накопичувати.

Розділ 8

Звичайно, в період започаткування підприємницької діяльнос-

ті не уникнути багатьох складних, інколи — досить заплутаних,

бюрократичних процедур, зумовлених потребою у належному ор-

ганізаційно-правового оформленні. Підприємець має привчити

себе до потреби завжди уважно і виважено працювати з докумен-

тами, виконувати всі, навіть на перший погляд — й безглузді, ви-

моги законодавства. Досвід засвідчує, що нехтування правовими

процедурами створює надалі значні труднощі і проблеми, які в

подальшому можуть істотно вплинути на ефективність та перспек-

тивність підприємницької діяльності.

8.1. Мотиваційна модель підприємництва

Підприємницька діяльність має складну, іноді суперечливу мо-

тиваційну природу. Хоча суб’єктами підприємництва можуть бути

юридичні та фізичні особи, однак конкретними генераторами, ви-

конавцями та втілювачами підприємницької діяльності є люди.

Тому поряд із дією економічних законів у підприємницькій діяль-

ності відчувається значний вплив людського чинника.

Чимало дослідників розробили свої концепції та системи люд-

ських характеристик, необхідних для досягнення успіху в підпри-

ємництві. Однак будь-які з цих умов не можна вважати «достатні-

ми або необхідними». Підприємець має шанси досягти успіху, як-

що в ньому поєднуються сприятливі професійно-фахові, організа-

ційні, психологічно-вольові характеристики та наявність своєрід-

ного «підприємницького духу» (за В. Зомбартом і М. Вебером).

Основні вимоги до фахової підготовки підприємця:

 високий рівень освіти, добрі показники успішності з основних

дисциплін;

 глибокі знання з основної спеціальності та різноманітні — з

різних галузей, значний рівень інтелекту;

Генерація Організація Мета

Підприємницька діяльність Результат

ІДЕЯ РЕСУРСИ ДІЯЛЬНІСТЬ

ПРИБУТОК

+ + =

Рис. 8.1. Складові підприємницької діяльності

177

 високий рівень орієнтації в економіці, менеджменті і марке-

тингу, обліку і податковій системі;

 систематична самоосвіта;

 поєднання освіти з практичним досвідом роботи.

Основні організаційні характеристики підприємців:

 комунікабельність;

 самоорганізація;

 чіткість і прогнозованість поведінки;

 ранжування потреб та очікувань за пріоритетами.

Основні психологічно-вольові характеристики підприємців:

 сила волі та авторитаризм, лідерство;

 ініціативність та рішучість;

 розвинене почуття «передбачення» і передчуття;

 особливий погляд та критичний склад розуму;

 здатність впливати на людей і не піддаватися впливам інших.

Велике значення для майбутнього успіху мають злагода і під-

тримка у сім’ї, міцне особисте здоров’я, здатність працювати в не-

врегульованих і невнормованих умовах, працелюбність та відда-

ність. Підприємець за духом є немов би запереченням менеджеру,

оскільки працює в невизначених умовах.

Рушійною силою підприємницької діяльності особи є мотива-

ція. Мотивація до підприємництва має складний і комплексний

характер. Основою мотиваційної поведінки найчастіше є гроші у

вигляді прибутків. Однак природа мотивації є завжди набагато

ширшою та багатоплановою. Мотиваційну модель підприємницт-

ва подано на рис. 8.2.

Мотивація

споживачів

Підприємницька

мотивація

БІЗНЕС

Обмеження

Задоволення

суспільних

пот

еб

Рис. 8.2. Мотиваційна модель підприємництва

Відêриття власної справи на селі

178

Розділ 8

Основні чинники мотивації до підприємництва (за матеріа-

лами опитування підприємців Львівщини):

 гроші та прибутки;

 небажання працювати за наймом;

 нездатність до рутинної роботи;

 приклад друзів;

 оригінальні ідеї та винаходи;

 прагнення до самовиявлення;

 «пошук себе»;

 прагнення бути серед «своїх» (ангіляція);

 прагнення до незалежності;

 прагнення до самооцінки;

 сімейні та родинні традиції;

 заздрощі;

 наявність вільних фінансів;

 сімейні конфлікти;

 політичні інтереси;

 безвихідь;

 матеріальний достаток;

 незадоволення із суспільної позиції;

 непередбачені обставини;

 безробіття;

 бажання згуртувати «команду» однодумців;

 егоїзм;

 моральне задоволення;

 суспільний тиск.

Останнім часом почастішали випадки, коли люди змушені за-

йматися підприємницькою діяльністю, оскільки потрібно продов-

жити справу, розпочату батьками або іншими родичами. Водночас

з’явилася тенденція до залучення менеджерів для ведення «сі-

мейного» бізнесу.

Підприємницька мотивація є дуже сильною та комплексною,

тому більшість економічно орієнтованих підприємств стимулює

входження менеджерів до складу засновників цих підприємств.

Подібну норму частково запроваджено у вітчизняній практиці —

керівництво реформованих підприємств має пріоритетне та фіксо-

ване право на частку акцій або інших цінних паперів новостворю-

ваних господарських товариств.

Основою підприємницької мотивації є прагнення отримати

прибуток. Однак в умовах ринкової економіки та правової держа-

ви це прагнення може реалізуватися лише через задоволення по-

треб споживачів. Держава своєю регуляторною політикою встанов-

лює певні правила і норми ведення підприємницької діяльності.

Підприємницька діяльність ґрунтується крім підприємницької

мотивації ще й на споживчій мотивації, тобто на потребах людей.

Ці потреби перебувають у певній ієрархії (рис. 8.3). Питання при-

179

роди споживчої та підприємницької мотивації докладно дослідже-

но в спеціальній економічній літературі, однак саме явище моти-

вації перебуває в постійному розвитку, оскільки суспільний розви-

ток щоразу висуває нові критерії та орієнтири поведінки.

Мотиваційна модель дає змогу зрозуміти пріоритети і переваги

певних видів підприємництва на певних етапах суспільного роз-

витку. В умовах низького рівня життя населення переважатимуть

бізнеси, орієнтовані на задоволення потреби в продуктах харчу-

вання, ліках тощо. З підвищенням рівня життя розвиватимуться

напрями підприємництва, пов’язані із будівництвом, легкою про-

мисловістю, транспортом. Надалі асортимент видів підприємни-

цької діяльності зростатиме.

Орієнтовно процес реалізації мотивації в реальну підприємниць-

ку діяльність можна зобразити у вигляді крокової схеми (рис. 8.4).

Відê селі риття власної справи на

Слід зазначити, що чимало підприємців зазнають невдач у сво-

їх починаннях. Окремі з них полишають бізнес назавжди, інші ж

продовжують пошук і спроби побудови власної справи. Тому слід

чітко усвідомлювати, що невдача — такий самий супутник під-

приємництва, як і успіх. Невдачі часто мають об’єктивний харак-

тер, однак можуть бути зумовлені причинами суб’єктивного харак-

теру. Досвідчені підприємці з невдач отримують уроки, більш ура-

зливі — тривалу психологічну травму. Поширеними суб’єктивни-

ми причинами підприємницького краху є:

Фізіологічні потреби та продовження роду

Безпека та почуття захищеності

Соціальні потреби

Повага

Самовираження

Влада

Рис. 8.3. Класифікація потреб (за А. Маслоу)

Потреби

та запити

Мотиви Цілі Дії

Результати

Рис. 8.4. Крокова схема трансформації потреб та запитів підприємців

у мотивацію та реальну діяльність

 невміння управляти собою і людьми;

 неправильно сформована підприємницька ідея;

 відсутність цілей та неусвідомлення способів досягнення їх;

 відсутність навичок організаційної діяльності;