Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

ключ

на

крупные суммы»; «почти

под

ключ»;

«с

компенсирова-

нием

расходов»;

«с

обеспечением ноу-хау

прикладным серви-

сом»,

Эти

примерные образцы контрактов сбалансированно рас-

пределяют обязанности сторон.

При

составлении образцов кон-

трактов выделяют следующие вопросы: своевременное завер-

шение

единого

объекта

(участка, линии), гарантирующее

способность поддерживать высокую эффективность работы

производства товаров определенного качества; введение полных

инвестиционных

издержек вместо стоимости только контракта;

сроки

оплаты, связанные

выполнением обязательств подряд-

чика;

непрерывность действия технических гарантий; вовлече-

ние

покупателя

во все

стадии поставки; эффективное использо-

вание

долговых обязательств

для

того,

чтобы обеспечить испол-

нение

их

подрядчиком.

Для

помощи пользователям образцов контрактов

перегово-

рах по их

заключению

следует

подготовить: обзоры, охватываю-

щие

предконтрактную практику; технические спецификации;

пояснительные

комментарии

принципиальным

пунктам образ-

ца

контракта

описанием рекомендуемых дополнительных

со-

глашений

как

внутри,

так и вне

контракта.

Это

необходимо

для

устранения

недостатков обучения местного

персонала,

также

для

неопытных операторов предприятия.

Приобретение

земли.

Возможности

для

приобретения

земли

могут быть рассмотрены

на

ранней стадии,

но

следует

иметь

виду,

что для

каждой

возможной

площадки

должен

быть

приго-

товлен

всесторонний

план использования,

предусмотрен

надле-

жащий

доступ

па

участок

предприятия,

транспортные

пути

разработаны

так,

чтобы

выдерживать

нагрузку

интенсивного

движения

во

время

строительства

перевозки товаров, произ-

веденных

на

предприятии. Суровые климатические условия

мо-

гут

препятствовать строительным работам

на

участке

задержи-

вать

их.

Необходимо рассмотреть расширение действующих

же-

лезных

дорог, прокладку временных

постоянных водных

элек-

трических

линий.

Сборка

телекоммуникационных

сооружений

должна

быть

завершена

ко

времени

начала

деятельности

на

пло-

щадке.

При

получении участка земли может потребоваться

за-

ключение

местных властей

воздействии предприятия

на

окру-

жающую среду.

Для

получения положительного заключения,

как

правило,

требуется много времени. Если

бизнес-плане недоста-

точно

рассмотрены местные правила

по

избежанию стихийных

бедствий,

то

возникает необходимость

дополнительных рабо-

451

тах как на

площадке,

так и вне ее, что

приведет

дополнитель-

ным

издержкам.

Строительство

монтаж

оборудования.

Любые

задержки

строительства окажут непосредственное воздействие

на

издер-

жки

предполагаемые

доходы,

запланированные

на

этапе

со-

ставления

бизнес-плана.

При

составлении графика строитель-

ных

монтажных

работ

необходимо учитывать,

что они

могут

начаться

только

тогда,

когда

будет

подготовлен окончательный

макет предприятия

(участка),

приобретена выбранная площад-

ка

получены

все

необходимые разрешения

от

местных влас-

тей. Подготовка участка может быть спланирована

без

больших

проблем,

но

следует

позаботиться

выполнении необходимых

проверок

технических исследований

для

того,

чтобы предпо-

лагаемые гражданские работы являлись адекватными. Подготов-

ка

площадки

также

должна охватывать ограничения

строи-

тельстве

оценку доступности имеющихся офисов, жилых

по-

мещений,

средств

транспорта

и т. д.

Необходимо тщательно

оп-

ределить последовательность гражданских

работ

строительной

деятельности

соответствии

требованиями инфраструктуры

ее

доступностью,

также графиком поступления

установки

различных

типов оборудования.

Следует

внимательно рассмот-

реть поток материалов

тем,

чтобы

расположение открытых

складов

не

мешало другой деятельности

на

участке.

Обеспечение

сырьем

обслуживанием.

Во

время реализа-

ции

бизнес-плана необходимо завершить мероприятия

по

поставке

основных

производственных материалов. Если часть товаров

импортируется,

то

следует

изучить возможные препятствия

цепочке

поставщик

—

покупатель,

также решить

все

проблемы,

которые могут возникнуть

во

время транзита. Хотя начальные

поставки

запасных частей обычно осуществляются поставщика-

ми

оборудования,

этого

может оказаться недостаточно

для

под-

держания

работы. Должны быть образованы фонды (иностран-

ная

валюта)

для

обеспечения поставки запасных частей

расхо»-

дуемого сырья.

Для

решения

критических производственных вопросов

обя-

зательно использование контрольной системы достаточности

качества. Контроль

за

качеством

может

быть выполнен агентст-

вами,

работающими

странах

поставщиков.

Предпроизводственный

маркетинг.

Подготовка рынка про-

даж

должна начинаться заблаговременно,

с тем

чтобы продукция

могла

быть продана

запланированные сроки.

противном

слу-

452

чае

запас непроданной продукции

будет

расти,

предваритель-

ные

расчеты

коммерческой прибыльности продукта окажутся

неверными.

Подготовка рынка заключается

рекламе

обуче-

нии

продавцов

дилеров,

также

организации сети сбыта

обеспечения

специальным оборудованием

по

продаже товаров

(морозильники,

выставочные залы, мастерские).

11.3.

Управление

реализацией бизнес-плана

по

результатам

Важными

объектами совершенствования управления реали-

зацией

бизнес-плана являются:

области

планирования

—

•

усиление конкретности планов

приближение

практике;

•

одновременное рассмотрение нескольких вариантов

про-

гнозирование

влияния

различных факторов;

•

усиление

внимания

ключевым результатам, содействую-

щим

коммерческой деятельности;

•

переход

от

понятий

издержек

понятиям результатов;

•

доведение заданий

до

каждого работника

на

всех уровнях

управления;

•

доведение

планирования

до

уровня затрат рабочего време-

ни

создание стимулирующей обстановки;

области

осуществления

планов

•

усиление

внимания

вопросам управления людьми

кон-

тролю

за

внешним

окружением родительской организации;

•

эффективное использование имеющихся полномочий,

так-

же

отказ

от

мышления типа

«это

меня

не

касается»

конкретных

ситуациях

управления;

•

учет

морального, физического

социального состояния

руководителя, поскольку

от

него зависит эффективность работы

организации;

области контроля

•

превращение контроля

из

формальности

многосторон-

нее

обсуждение достигнутых

результатов,

приводящее

прак-

тическим

мерам

по

принятию решений

на

основе полученных

оценок;

453

•

совершенствование системы премирования,

привязка

к ее

конкретным

результатам;

•

повышение требовательности

уровня целей;

•

увеличение эффективности управления.

Из

имеющегося

опыта

можно

сделать

вывод,

что

нацелен-

ность

на

достгююение

новых

результатов

является

общим

для

всех

объектов

развития

на

основе

бизнес-планов.

Поскольку кри-

терий

результата

занимает

здесь

центральное

положение,

си-

стему управления,

опираюиуюся

на

полученный

результат,

мож-

но

назвать

управлением

по

результатам.

При

реализации бизнес-плана важно, чтобы руководители

организации

четко представляли цели, которые

они

могут дос-

тигнуть

конкретной

ситуации.

Это

позволит руководителю оце-

нить,

а при

необходимости

уточнить исходные стратегические

позиции,

которыми

могут

быть,

например, современный

уровень

выдвигаемых

задач, действенность коммерческих идей,

проме-

жуточные

цели

порядок

их

важности,

также характер

выра-

ботанной

стратегии развития.

Опыт

показывает,

что на

практике

часто

поднимается

вопрос

том,

как

довести принятые решения

до

всех

уровней организа-

ции

таким образом, чтобы

они

везде

реализовывали

бы

свою

на-

правляющую

функцию.

этой точки зрения наиболее

правиль-

ным

решением является определение ключевых результатов

целей.

Ключевые результаты могут

быть

трех

типов:

•

ключевые результаты коммерческой деятельности;

•

ключевые результаты функциональной деятельности;

• так

называемые результаты поддержки.

Прежде

всего

необходимо

определить

наиболее

значимые

ключевые

результаты

цели

коммерческой

деятельности,

ран-

жировать

их в

порядке

важности

достигнуть

согласован-

ности

по ним на

всех

уровнях

предприятия.

Итоги

коммерче-

ской

деятельности наиболее отчетливо проявляются

при

подсче-

те

результатов

подведении баланса

или

оценке рассчитанных

на

их

основе контрольных показателей.

качестве примеров таких

результатов можно назвать оборот, покрытие расходов, перемен-

ные

фиксированные издержки, использование капитала

(инве-

стиции,

оборотные средства

др.), рентабельность

и т. Д. Эти

ключевые

результаты обычно

коррелируются

(положительно

или

отрицательно)

различными

составляющими баланса.

Результаты поддержки бизнес-плана

соответствии

с его на-

званием

оказывают содействие достижению коммерческих

функ-

454

циональных

результатов.

качестве

примеров

внешних

резуль-

татов

поддержки

можно

назвать

имидж

культуру

произ-

водства

отношения

внешней

средой.

Результаты поддержки

внутри

организации можно

установить,

частности,

отношении

мотивированности

персонала, атмосферы

организации,

использо-

вания

рабочего времени

прохождения

информации.

Приведенные примеры показывают,

что в

управлении

по

результатам понятие

«результат»

является весьма

широким

многосторонним.

Исходным моментом служит

то, что для

каж-

дого

работника

или

группы работников, участвующих

реализа-

ции

бизнес-плана, устанавливаются некоторые важнейшие

для них

ключевые

результаты

цели,

помощью которых выполнение

заданий

использование рабочего времени

других

ресурсов

можно

направлять

на

осуществление главных целей, стоящих

перед

организацией.'

Как

осуществить

управление

по

результатам?

Основными

этапами процесса управления

по

результатам

являются

определение конечных результатов реализации бизнес-

плана

контроль

за

ними.

Для

определения

результатов

необходим

глубокий

анализ

намерений,

на

основе

которого

устанавливаются

желаемые

результаты

для

разных

уровней.

Затем вырабатывается

линия

деятельности,

определяются коммерческие идеи

для ее

осуще-

ствления.

Результаты,

соответствующие

задачам компании,

вы-

ражаются

виде определенных целей, стратегий, ключевых

ре-

зультатов

промежуточных целей. Результаты, соответствующие

задачам руководства, проявляются

виде ключевых результатов,

целей

календарных планов деятельности предприятия. Задача

каждого члена компании реализуется

виде планов продвиже-

ния

по

службе.

Процесс управления

по

ситуации можно назвать также

уп-

равлением

по

дням.

Оно

заключается

организации дел, деятель-

ности

персонала

окружения таким образом, чтобы планы пре-

вращались

желаемые

результаты.

Особую

трудность

представ-

ляет

управление

людьми

окружением,

поведение

которых

невозможно

предвидеть

заранее.

Владение искусством управления

по

ситуации предполагает,

что

руководители

обладают

способностью предвидеть

выявлять

455

внешние

внутренние ситуационные факторы. Кроме

того,

они

должны

владеть различными стилями руководства

влияния,

чтобы

использовать

их в

соответствии

требованиями сложив-

шейся

ситуации,

также обладать необходимой напористостью

иметь творческий подход.

процессе контроля выясняется, какие результаты реализации

бизнес-проекта

достигнуты

по

плану,

какие случайно. Существен-

ной

частью

контроля

является

принятие

решения

по его

резуль-

татам

целью проведения

соответствующих

мер, которые мож-

но

запрограммировать

для

выполнения

их в

рамках

повседневного

управления.

Если

эти

меры

имеют

крупномасштабный

характер,

то

они

учитываются

при

стратегическом

планировании.

Исходя

из

сказанного

выше

управление

по

результатам

можно

определить

как

процесс,

направленный

на

достиже-

ние

коммерческих

поддерживающих

их

результатов,

в ко-

тором:

• с

помощью планирования определяются

разных интерва-

лах

времени задачи компании

и ее

членов (другими словами,

требования

результатам

ожидаемые

результаты);

•

настойчивое осуществление планов подкрепляется ежеднев-

ным

сознательным управлением

делами,

людьми

окружением;

•

результаты оцениваются

для

принятия решений

по

прове-

дению

определенных мероприятий.

содержании

управления

по

результатам последние имеют

как-

принципиальное,

так и

функциональное значение.

При

управлении

по

результатам возможности

компании

используются так, чтобы

планы

деятельности простирались

от их

стратегического

уровня

до

планов

индивидуального использования рабочего времени отдель-

ными

работниками.

Уже на

этапе

планирования

должны

активно

использоваться

воля

мышление всех членов

компании.

При

управлении

по

результатам

высоко

ценятся

выполне-

ние

планов

(оперативное

управление)

контроль

как

равно-

правные

этапы

процесса

управления

наряду

планированием.

Особое внимание уделяется оценке работы персонала

сис-

теме поощрения работников.

При

управлении

по

результатам

осуществляются сбалансированное развитие компании

обеспе-

чение

жизнедеятельности работников.

Например,

при

распределении прибыли различные

группы

имеют свои цели:

•

собственники рассчитывают получить

как

можно больше

дивидендов;

456

•

государство

ожидает

от

предприятия большого количества

продукции

роста прибыли, поскольку

это

ведет

увеличению

налогов;

•

персонал

ждет

своей доли прибыли;

•

финансисты, предоставившие кредиты, также заинтересо-

ваны

прибыли;

•

руководство намерено

бы

удержать

как

можно

большую

часть неразделенной прибыли

распоряжении предприятия,

по-

скольку

это

позволит

ему

увеличить капитал

облегчит самофи-

нансирование

его

деятельности.

11.4.

Пример

управления

реализацией

бизнес-

плана

на

действующем

предприятии

Управление

реализацией конкретного бизнес-плана осуществ-

ляется

специализированным структурным подразделением, кото-

рое

координирует разработку всего пакета бизнес-планов пред-

приятия,

их

внедрение

контроль. Например, руководством

ОАО

«ЗЭиМ»

было принято решение

об

организации координацион-

ной

группы

по

управлению проектами, одной

из

задач которой

являются

разработка

развитие системы управления проектами.

Основная

задача

этой системы

повышение эффективности

управления проектами, которая включает

себя

функции разра-

ботки

планов

их

реализации

контроля

за

ними. Система управ-

ления

проектом включает

следующее.

Структура

системы,

которую

входят:

•

центр управления проектами, решающий задачи координа-

ции,

научно-методического обеспечения

информационной под-

держки

работ

по

проектам;

•

целевые группы управления отдельными проектами, реша-

ющие

задачи разработки бизнес-плана, плана реализации проек-

та и

контроля

за

ходом реализации.

такие группы могут вклю-

чаться

специалисты

для

работы

по

проекту

течение

достаточно

Длительного

срока.

Состав центра управления проектами формируется

из:

руко-

водителя центра (вице-президента фирмы); заместителя руково-

дителя

по

научно-методической

работе

(формирование бизнес-

457

планов,

оценка риска, маркетинг

др.);

заместителя руководите-

ля по

контролю

за

ходом реализации проектов.

Задачи

функции системы.

первоочередном

задачам

центра

управления проектами относятся:

•

разработка планов реализации проектов, сбалансированных

по

срокам

ресурсам;

•

контроль проектов

по

срокам

затратам;

•

определение очередности реализации проектов

при

ограни-

чении

финансовых

людских ресурсов;

•

решение проблемы отдельных проектов

виде

расширения

«узких

мест»

снятия

пика

нагрузок;

•

оценка риска;

•

подготовка

для

совета директоров информации

предложе-

ний

форме реализации предусмотренного проектом бизнеса.

функции

центра управления проектами входят:

•

научно-методическое, информационное

программное обес-

печение

работ

по

проектам (вопросам разработки бизнес-планов,

маркетинга,

оценки риска

др.);

•

разработка

корректировка планов реализации

проектов

(вместе

целевыми группами

по

проектам)

учетом ограниче-

ний

по

финансированию

основным ресурсам;

•

разработка

корректировка бизнес-планов

(вместе

целе-

выми

группами

по

проектам);

•

контроль

за

ходом реализации проектов (разработка проце-

дур

контроля, форм представления информации, системы ответ-

ственности);

•

подбор руководителей проектов;

•

инициирование

новых проектов, формирование пакета про-

ектов.

Функции

руководителя проекта (целевой группы

управления

проектом)

включают:

•

разработку

корректировку бизнес-плана проекта;

•

организацию маркетинга

рекламы,

также оценку риска;

•

разработку плана реализации проекта (согласование

цен-

тром управления), управление реализацией.

Программное обеспечение

системы.

Для

управления

проектом

используется программная

система

управления проек-

тами

«Time Line», позволяющая

осуществлять

автоматизирован-

ное

планирование сроков выполнения работ, распределение

ре-

сурсов, построение ресурс-гистограмм, график Ганта

сетевых

458

диаграмм,

календарных графиков

таблиц

отчетов;

Подготовле-

ны

специалисты

для

работы

системой «Time Line».

Возможность быстрого

расчета

сетевых

графиков

оценки

продолжительности проекта позволяет

более

точно определять

различные

виды

рисков,

связанных

задержкой

реализации

проекта.

Так как

многие риски технического

организационного

характера приводят

задержкам

выполнении

соответствующих

операций,

на

основе анализа

сетевого

графика оценивается вли-

яние

этих задержек

на

срок завершения проекта.

Затем

опреде-

ляется

влияние

каэюдой

задержки

на

показатели

эффективнос-

ти

проекта

и тем

самым

оценивается

риск

(например,

ожида-

емые

относительные

потери

доходе).

Проведено обучение группы работников

руководителей

проектов

элементам

сетевого

планирования

управления (пост-

роение

расчет

сетевых

графиков, определение критического

пути,

ранних

поздних сроков, резервов времени операций).

11.5.

Феномен

сопротивления

нововведениям

управление

им

момента

появления

системного управления стратегиями

развития

фирмы внимание практиков было сконцентрировано

на

двух аспектах.

Первый

- это

логика

методы анализа стратегий

развития

(формулирование стратегий), второй

проектирование

системного процесса развития (стратегического планирования),

рамках которого взаимодействуют менеджеры. Предписания,

разработанные

для

стратегического планирования развития фир-

мы,

основывались

на

трех

положениях.

Первое

гласило:

«Здравомыслящие

люди

поступают

разум-

но»,

поэтому

менеджеры

приветствуют

новое

мышление

и бу-

дут

искренне

сотрудничать.

Когда

на

практике новое стратеги-

ческое

мышление встретило сопротивление планированию раз-

вития

фирмы,

это

было воспринято

как

временное препятствие,

которое

можно устранить планированием

сверху.

Коль

скоро фирма способна проводить

жизнь свои реше-

ния,

она

может

опираться

на

второе

положение,

которое

заклю-

чается

том,

что

ключевой

проблемой

стратегии

развития

459

являются

правильные

решения,

существующие

системы

про-

цедуры

позволяют

эффективно

претворять

стратегические

решения

жизнь.

Третье

ключевое

положение

состоит

том,

что

формули-

рование

стратегии

и ее

претворение

на

практике являются

последовательными

независимыми

видами

деятельности.

Сле-

довательно, озабоченность

по

поводу реализации стратегических

решений

может возникнуть лишь после

того,

как они

приняты

не

могут помешать более сложному

комплексному процессу

выработки

стратегического решения развития фирмы.

Однако

накопленный

за

последние

годы

опыт

опровергает

эти

положения.

Когда

фирмы осваивали новые

рынки

технологии, расходы

на

новые виды деятельности обычно превышали расчетные,

появлялись

непредвиденные издержки,

компания оказывала

сопротивление

новым начинаниям.

При

слиянии

компаний

приобретении

акций бывшие

рента-

бельными

до

слияния

компании

становились убыточными;

управ-

ляющие,

оказавшиеся

на

фирме

результате

слияния,

пытались

уйти

ключевых

постов,

несмотря

на

привлекательные

финан-

совые

условия; ожидаемого увеличения производительности

эффективности

производства

не

происходило.

Когда

менеджеры высшего звена решали поставить

принятие

решений

на

систематическую основу путем введения стратеги-

ческого планирования развития организации, последняя

оказы-

вала сопротивление новой

системе.

Когда

же

планирование осу-

ществлялось, многие системы переставали

работать,

планирова-

ние

начинало

хиреть,

стратегия

не

оказывала никакого

влияния

на

реализацию продукции.

дополнение

этому четко просле-

живалась

тенденция выталкивания системы планирования

из

фирмы

возврата

старым, менее радикальным методам

приня-

тия

решений.

Выражение поддержки нововведениям, способствующим раз-

витию

фирмы,

со

стороны менеджеров высшего звена скорее

походило

на

временное принуждение. Только когда оказывалось

силовое давление, организация подчинялась.

Но

стоило

ослабить

давление

или

переключить внимание

на

другие

первостепенные

вопросы,

как

сопротивление усиливалось.

Сопротивление

нововведениям

явление

не

случайное,

него своя логика,

его не

преодолеть одними призывами

со

сто-

pqmi

руководителей

фирмы.

Реализация стратегии развития

460