Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

не

является

автоматическим

следствием

ее

разработки.

Ей

присущи

препятствия,

что

может

свести

нулю

усилия

области

бизнес-планирования.

Подход

стратегическому планированию

и его

реализации

как

двум последовательным

независимым процессам пренеб-

регает

тем

фактом,

что

способ

планирования

оказывает

опре-

деляющее

воздействие

на

реализуемость

решений.

Сопротивление

изменениям возникает всякий раз, когда

но-

вовведение влечет

за

собой разрыв

сложившемся поведении,

критериях

структуре управления.

Это

сопротивление

- не

слу-

чайность,

оно

заслуживает

внимания

наряду

формулированием

самой

стратегии развития фирмы.

Под

сопротивлением

понимается

многогранное

явление,

вы-

зывающее

нестабильность

осуществления

нововведений.

Это

сопротивление

проявляется

ответ

на

любые

изменения.

про-

цессе

изменения имеют место: отсрочки начала изменений;

не-

предвиденные отсрочки реализации решения

прочие трудно-

сти, которые замедляют процесс изменения

увеличивают рас-

ходы

по

сравнению

запланированными; попытки саботировать

изменения

внутри организации.

После

того

как

изменения

все же

осуществлены,

отмеча-

ется

характерное

отставание

получении

результатов

от

них. Изменения медленно приносят ожидаемые плоды;

органи-

зации

отмечаются попытки отнести эффект, полученный

от из-

менений,

на

счет ранее существовавших порядков.

Ниже

приводятся некоторые признаки организационного

со-

противления:

«Терпение

труд

все

перетрут»

(отказ).

«Начнем новую жизнь

понедельника» (откладывание

на

потом).

«Не

сыграть

бы в

ящик» (неопределенность).

«Новый

клич

разбил паралич»

(отсутствие

внедрения).

«Чем больше тратим краски

(на

лозунги),

тем

меньше верим

сказки» (стратегическая неэффективность).

«Что

босс

не

знает,

от

того

и не

страдает»

(саботаж).

«Давайте

вернемся назад

настоящей

работе»

(отступление).

Подобные высказывания можно услышать

российских

фир-

мах, осуществляющих изменения

на

основе бизнес-планов:

«Никогда

мы

этим

не

занимались».

«Да это все

равно

не

сработает».

«Мы

не

можем попусту тратить время».

461

«Мы

уже

пытались

'это

делать».

«Пока

мы к

этому

не

готовы».

«В

теории это, может быть,

не

плохо,

а вот на

деле...».

«Давайте обсудим

это в

другой

раз».

«У нас в

данный момент избыток предложений».

«Давайте

создадим комиссию, которая разбирается

нововве-

дении».

«Молодо

зелено».

Сточки

зрения

науки

поведении

сопротивление

представ-

ляет

собой

естественное

проявление

различных

психологичес-

ких

установок

по

отношению

рациональности,

согласно

которым

группы

отдельные

индивидуумы

взаимодействуют

друг

другом.

Принудительный

метод

преодоления сопротивления характе-

ризуется

девизом

«Черт

ней,

опасностью, полный

вперед!».

хотя

такой подход разрушителен

чреват конфликтами,

он

необ-

ходим

условиях дефицита времени. Адаптивный

метод

реали-

зуется

под

девизом «Рим

не

сразу строился»,

он

резко снижает

сопротивление,

но

эффективен

случае чрезвычайных событий.

Следовательно,

требуется

промежуточный

подход,

который

может быть реализован

сроки, диктуемые развитием событий.

Этот

метод

называют

«управляемым

сопротивлением»

или ме-

тодом

«аккордеона».

Он

может применяться, когда времени боль-

ше, чем

необходимо

для

принудительных,

меньше,

чем для

адап-

тивных

изменений. Продолжительность процесса

изменений

под-

гоняется

под

имеющееся время.

увеличением срочности этот

ме-

тод

приближается

принудительному,

уменьшением

- к

адаптивному.

Сравнение

аккордеоном

указывает

на

растяжи-

мый

диапазон

его

применения.

Это

достигается

благодаря

исполь-

зованию

поэтапного

подхода

планированию,

когда

конце

каж-

дого

этапа

происходит

реализация

определенной

части

бизнес-

плана.

Утвердившееся понятие

том,

что

планирование

реализа-

ция

бизнес-плана являются последовательными процессами,

ус-

тупает место параллельным процессам

планированию

поэтап-

ной

реализации.

При

таком

подходе

сопротивление минимально

контролируется прежде всего

помощью создания

так

называ-

емой

«стартовой

площадки».

Затем

последовательно применяет-

ся

мотивация.

ходе

планирования разрабатывается про-

цесс реализации.

наконец, сопротивление находится

под

кон-

тролем

течение всего процесса изменений.

462

Преимущество

данного метода управления сопротивлени-

ем

состоит

том,

что он

подгоняет ответные

меры

фирмы

началу процессов

во

внешней

среде

одновременно учиты-

вает

реальное

распределение власти внутри

нее.

Недостат-

ком

является

то, что

этот метод сложнее двух

других.

Более

того,

он

требует

постоянного

внимания

со

стороны высших

руководителей

фирмы.

табл.

11.1

приведено

сравнение

преимуществ

недостат-

ков

нескольких

методов.

Необходимо

напомнить,

что все эти

методы

требуют

большого

внимания

энергии

со

стороны

руко-

водителей.

Таблица

11.1

Сравнение

методов

осуществления

нововведений

Метод

осуществления

Принудитель-

ный

Адаптивный

Кризисный

Управление

со-

противлением

Условия

Большая

сроч-

ность

Небольшая

срочность

Угроза

суще-

ствованию

Средняя

сроч-

ность.

Перио-

дическая

спон-

танность

Преимущества

Быстрота

изме-

нений

Слабое сопро-

тивление

То

же

Слабое

сопро-

тивление.

Под-

готовка

к мо-

менту.

Комп-

лексное

изме-

нение,

компро-

мисс

Недостатки

Большое

со-

противление

Медлитель-

ность

Жесткий дефи-

цит

времени.

Риск

неудачи

Сложность

Как

видно

из

таблицы,

из-за

большого

риска неудачи метод

управления

кризисом

не

намного лучше

метода

принудительных

изменений.

нему можно прибегать

в тех

случаях, когда руко-

водитель

не

успевает предусмотреть кризис

или

когда

него

до-

статочно

сил для

своевременных ответных

мер.

Адаптивный

метод

самый

медленный,

но он

вызывает

незначительное сопротивление,

требует

меньше внимания

со

стороны руководителя

меньше

ресурсов.

Он

полезен

при том

состоянии

внешней

среды,

когда опасность

или

благоприятные

463

возможности

легко

предвидеть,

поэтому

особой срочности

принятии

мер

нет.

Управляемое

сопротивление

(«аккордеон»)

предпочтитель-

но

всякий раз, когда срочность невелика

отсутствует

необходи-

мость

принудительном

методе.

Основное

его

преимущество

состоит

том,

что он

предлагает

наилучший

компромисс

между

сопротивлением

использованием

власти

пределах

имеющегося

времени.

Управление сопротивлением также эффек-

тивно

условиях, когда спонтанные явления

во

внешней среде

повторяются,

фирме

требуется

создать

постоянный управлен-

ческий

потенциал

для

реагирования

на

изменения.

Этот

метод

действительно

более

эффективен,

чем

осуществление

изменений

силой,

что

неоднократно происходило

прошлом.

Предшествующие выводы определяют одновременно

тре-

бования

менеджерам, обеспечивающим своевременное осуще-

ствление изменений.

Ваз/сен

стиль

руководства.

Авторитарные

руководители

предпочитают

действовать

решительно

напо-

ристо,

чтобы

сократить

продолжительность

процесса

измене-

ний;

руководители-коллективисты

стараются

постепенно

сни-

зить

сопротивление.

На

выбор

метода

также

окажет влияние склонность управля-

ющих

риску, особенно

при

наличии благоприятных возможно-

стей.

Обычно всегда

существует

неопределенность относительно

того, когда выходить

на

рынок, чтобы обеспечить фирме лидиру-

ющее положение. Выход

на

рынок может оказаться преждевре-

менным,

дорогостоящим,

тогда

как

конкуренты,

которых мало

шансов

на

лидирующее положение,

надежно

застраховались

от

неудач.

Управляющие предпринимательского плана

будут

действо-

вать

более активно,

осторожные руководители растянут про-

цесс изменений.

11.6.

Роль

конфликтов

бизнес-планировании

Конфликты

всегда

будут

сопутствовать

бизнес-планированию.

Как

правило, острые конфликты возникают, когда

выполнению

проекта временно привлекаются

работники,

которые должны

отчитываться

перед

двумя начальниками: руководителем функ-

ционального

отдела,

штате

которого находятся

и от

которого

зависит

их

карьера,

перед проект-менеджером,

команде

кото-

464

рого

они

временно работают.

такой ситуации промахи

управ-

лении

конфликтом

со

стороны проект-менеджера могут привес-

ти к

параличу деятельности проектной команды.

Конфликты

естественны

для

всех

фирм

могут

привести

выгодным

результатам

для

руководителя команды разработчи-

ков

бизнес-плана (проект-менеджера)

проекта

целом.

Для

достижения

этих

результатов проект-менеджер должен распоз-

нать

категорию конфликтной ситуации

затем

выбрать

из не-

скольких

известных стратегий

подход

управлению конфлик-

том, который разрешит проблему

принесет полезные резуль-

таты

проекту.

Одним

из

ключевых

элементов

современном

менеджменте

является

осознание

того,

что

управление

разрешение

конфлик-

тов

стали

важнейшей

задачей

проект-менеджеров.

Американская

ассоциация менеджеров провела опрос менед-

жеров

об их

отношении

управлению конфликтами. Респонден-

ты

116

главных исполнительных менеджеров,

вице-прези-

дентов

и 66

менеджеров среднего уровня подтвердили растущую

важность конфликтов:

• они

тратят около

24%

времени

на

разрешение конфликтов;

•

возможность управления конфликтами

стала

более

важной

за

последние

лет;

•

они

проранжировали

управление

конфликтами

как

про-

блему

равной,

а в

ряде

случаев

даже

большей

важности,

чем

планирование,

мотивация

принятие

решений;

• они

считают,

что

источником конфликтов

команде,

как

правило,

являются психологические факторы, такие,

как

отсут-

ствие взаимопонимания, недостатки

общении

различия

системе ценностей;

• они

считают,

что

конфликтные ситуации типичны

для уп-

равления

бизнес-проектом.

Эти

менеджеры

отметили

также

принципиальные

причины

конфликтов

организации;

отсутствие

взаимопонимания,

раз-

ница

ценностях

целях,

разница

методах,

споры

об

ответ-

ственности,

недостаток

кооперации,

споры

власти,

расст-

ройство

раздражение,

соревнование

за

ограниченные

ресурсы,

несоответствие

принятым

организации

правилам

порядку.

Как

и у

многих понятий

теории управления,

«конфликта»

имеется

ряд

определений. Конфликт

- это

отсутствие

согласия

между

двумя

более

сторонами,

которые

могут

быть

отдель-

ными

лицами

или

группой

лгп{.

465

Современный

подход основан

на

том,

что

даже

организа-

ции

эффективным управлением некоторые конфликты

не

толь-

ко

возможны,

но

иногда

желательны.

Конечно,'

конфликт

не

всегда имеет положительный характер.

некоторых случаях

он

может мешать удовлетворению потребностей отдельной личнос-

ти

достижению целей организации

целом.

Но во

всех

ситу-

ациях

конфликт помогает выявить разнообразные точки

зрения,

дает

дополнительную информацию, помогает выявить большее

число

альтернатив

или

проблем

и т. д. Это

делает

процесс при-

нятия

решений группой

более

эффективным,

также

дает

людям

возможность

выразить свои мысли

и тем

самым удовлетворить

личные

потребности

уважении

власти.

Это

также

может

привести

более

эффективному выполнению планов

проектов,

поскольку

обсуждение различных точек зрения доводится

до их

физического

исполнения.

Следовательно, конфликт выполняет

две

функции: конструк-

тивную, когда

результате конфликта повышается эффективность

деятельности организации,

деструктивную,

когда

он

приводит

обратному результату.

Цель

руководителя

состоит

не в

том,

чтобы

устранить

или

предотвратить

конфликт,

а в

том, что-

бы

им

управлять

найти

способ

сделать

его

конструктив-

ным. Так, межгрупповой конфликт

способствует

укреплению

со-

лидарности внутри каждой

из

конфликтующих групп. Если

его

участники

недовольны исходом конфликта

чувствуют,

что они

что-то потеряли,

то это

деструктивный конфликт; если

же они

удовлетворены результатом,

то

такой конфликт конструктивный.

Как

уже

отмечалось,

роль

конфликта

основном

зависит

от

того, насколько

эффективно

им

управляют.

Чтобы управлять

конфликтом,

нужно понимать

причины

возникновения

конфликт-

ной

ситуации. Часто менеджеры считают,

что

основной

причи-

ной

возникновения конфликта является столкновение личностей.

Однако последующий анализ показывает,

что

влияют

другие

факторы.

Прежде

чем

перейти

обсуждению

методов

управле-

ния

конфликтной ситуацией, необходимо классифицировать

ос-

новные

типы конфликтов

определить источники

причины

их

возникновения.

•

Существуют

четыре основных типа конфликтов:

внутри-

личностный,

межличностный, конфликт между личностью

группой,

межгрупповой.

Внутриличностный

конфликт

не

соответствует

приведенно-

му

выше

«классическому»

определению.

Однако

его

потенциаль-

466

ные

деструктивные последствия аналогичны последствиям дру-

гих

типов конфликта.

Он

может принимать различные формы.

Одна

из

самых

распространенных

форм

—

ролевой

конфликт,

когда

одному

человеку

предъявляются

противоречивые

тре-

бования

по

поводу

того,

каким

должен

быть

результат

его

работы.

Например, руководителю производственного подразде-

ления

его

непосредственный начальник

дает

указание наращи-

вать

выпуск продукции,

руководитель

по

качеству настаивает

на

повышении

качества продукции путем замедления производ-

ственного процесса.

Внутриличностный

конфликт

может

также

возникать

ответ

на

рабочую

перегрузку

или

недогрузку. Исследования показыва-

ют,

что

такой

внутриличностный

конфликт связан

низкой

сте-

пенью

удовлетворенности работой, недостаточной уверенностью

себе

организации,

также

со

стрессом.

Меэюличностпый

конфликт самый распространенный.

орга-

низациях

он

проявляется по-разному.

Чаще

всего

это

борьба

руководителей

за

ограниченные ресурсы, финансы

или

рабочую

силу,

время использования оборудования

или

одобрения проек-

та.

Каждый

из

руководителей считает, что, поскольку ресурсы

ограничены,

он

должен убедить вышестоящее начальство выде-

лить

эти

ресурсы именно ему,

а не

другому.

Конфликт

между

личностью

группой

может возникнуть,

если

эта

личность займет позицию, отличную

от

позиции груп-

пы.

Например, кто-то

хочет

выполнять сверхурочную работу

или

перевыполнять

норму*

группа

не

согласна

этим.

Аналогичный

конфликт может возникнуть

на

почве должно-

стных

обязанностей руководителя: между необходимостью обес-

печивать

соответствующую

производительность

труда

наряду

этим соблюдать правила

процедуры организации. Руководи-

тель может принять дисциплинарные меры, которые окажутся

непопулярными

глазах подчиненных.

Тогда

группа может

на-

нести «ответный

удар»

изменить отношение

руководителю

и,

возможно, снизить производительность

труда.

Межгрупповой конфликт. Организации

состоят

из

множества

групп,-

как

формальных,

так и

неформальных.

Даже

самых

лучших

организациях между такими группами могут возникнуть

конфликты.

Неформальные группы, которые считают,

что

руко-

водитель относится

к ним

несправедливо,

могут

крепче сплотить-

ся

попытаться «рассчитаться»

с ним

снижением производитель-

ности

труда.

467

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг

другом функциональные отделы внутри фирмы. Например,

от-

дел

сбыта,

как

'правило,

ориентирован

на

покупателя,

в то

время

как

производственное подразделение больше заботится

сниже-

нии

затрат

повышении эффективности.

связи

этим держать

большие

товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы,

как

предпочитает отдел сбыта,

значит увеличивать затраты,

а это

противоречит

интересам производственных подразделений.

Модель

конфликта

и его

последствия.

Основные

причины

возникновения

конфликтов

управлении проектом сгруппирова-

ны

по

следующим направлениям.

Конфликт

из-за приоритетов

проекте. Мнения участни-

ков

проекта

последовательности

работ

задач

различаются.

Конфликт из-за административных процедур связан

со

спорами

том,

как

должен управляться проект.

Конфликт

из-за технических решений

несогласие

по

тех-

ническим

вопросам

принимаемой технологии производства

работ.

Конфликт из-за людских ресурсов возникает

при

наборе

персонала

команды разработчиков

распределении специалис-

тов по

направлениям

работ.

Конфликт из-за выполнения календарного плана

несогла-

сие

из-за времени

последовательности выполнения

проектных

задач.

Конфликт из-за личных взаимоотношений

возникающие

разногласия

на

межличностном уровне

по

различным

причинам.

Конструктивные

последствия

конфликта.

Их

много. Одно

из

них

заключается

том,

что

проблема может быть решена

приемлемым

для

всех

сторон путем.

результате люди будут

больше

чувствовать свою причастность

решению этой пробле-

мы.

Это,

свою

очередь,

сведет

минимуму

или

совсем устра-

нит

трудности

осуществлении решений

враждебность, неспра-

ведливость

вынужденность поступать против воли. Другое кон-

структивное

последствие

состоит

том,

что

стороны больше рас-

положены

сотрудничеству,

а не к

антагонизму

будущих

конфликтных

ситуациях.

Одно

из

конструктивных последствий разрешения

кон-

фликта

улучшение качества принятия решений.

процессе разрешения конфликта члены команды имеют

дополнительную возможность проработать

даже

противополож-

ные

идеи

варианты.

Могут

быть также заранее

проанализиро-

468

ваны

все

последствия

возможные

трудности

до

того,

как

реше-

ние

начнет

выполняться.

Деструктивные

последствия

конфликта. Если

не

попытать-

ся

найти эффективный способ управления конфликтом,

то

могут

возникнуть

деструктивные последствия, иначе говоря, условия,

препятствующие

достижению целей.

Управление

конфликтной

ситуацией.

Руководитель бизнес-

проекта должен начать разрешение конфликта

анализа факти-

ческих

причин,

затем использовать

соответствующую

методи-

ку.

Существует несколько эффективных способов управления

конфликтной

ситуацией, которые можно разделить

на две

катего-

рии:

структурные

межличностные. Приведем структурные

ме-

тоды

разрешения

конфликта:

Разъяснение

требований

работе.

Одним

из

лучших

ме-

тодов

управления,

предотвращающих деструктивные

конфликты,

является

разъяснение

того,

какие результаты ожидаются

от

каж-

дого сотрудника

подразделения, уровень требуемых результа-

тов,

кто

предоставляет различную информацию

и кто ее

получа-

ет,

какова система полномочий

ответственности,

также при-

нятых

процедур

правил.

Координационные

интеграционные

механизмы.

Имеется

виду,

что

установление иерархии полномочий упорядочивает

взаимодействие людей, процедуру

принятия

решений

инфор-

мационные

потоки внутри организации. Если

два или

более под-

чиненных

имеют разногласия

по

какому-то вопросу,

то

конфлик-

та

можно избежать, обратившись

к их

общему начальнику

для

принятия

решения.

Общеорганизационные

комплексные

цели. Эффективное

осуществление этих целей

требует

совместных усилий

всех

со-

трудников,

отделов

подразделений. Например, если

три

сме-

ны

производственного отдела конфликтуют между собой,

то

сле-

дует

сформулировать цели

для

всего

отдела,

а не

дли

каждой

смены

отдельности. Аналогично установление четко сформу-

лированных

целей

для

всего проекта

способствует

тому,

что ру-

ководители

отделов

будут

принимать решения, благоприятству-

ющие всей организации,

а не

только

их

собственной функцио-

нальной

области.

Использование

системы

вознаграоюдений.

За

достижение

общеорганизационных

комплексных целей члены команды дол-

жны

вознаграждаться благодарностью, премией, признанием

или

повышением

по

службе.

Не

менее

важно,

чтобы система

469

вознаграждений

не

поощряла

неконструктивное

поведение

от-

дельных

лиц или

групп. Например, если награждать руково-

дителей отдела

сбыта

только

на

основе увеличения объема про-

данных

товаров,

то это

может вступить

противоречие

с на-

меченным

уровнем получения прибыли. Руководители этого

отдела могут увеличить объем

сбыта,

предлагая

без

всякой

надобности скидки

и тем

самым снижая уровень средней при-

были

компании.

11.7.

Последовательное

решение

раннее

осуществление

этапов

реализации

проектов

процессе бизнес-планирования окончательное решение

начале

реализации проектов задерживается

до

момента утверж-

дения

бизнес-планов руководителем фирмы. Объясняется это,

как

правило,

следующим:

«Мы не

можем

принять

решение

до

того

момента,

пока

не

прояснится

судьба

всех

проектов.

Мы не мо-

жем

начать

реализацию,

пока

не

приняты

все

решения».

При

методе «аккордеон» применяется другой

подход.

кон-

це

каждого модуля становится ясно,

что

необходимо предпри-

нять

определенное действие независимо

от

выводов, полученных

на

последующих

этапах. Например, после анализа перспективы

становится

очевидно,

что

возможности фирмы наблюдать

за

внеш-

ней

средой недостаточны.

конце анализа конкурентности

мо-

жет

оказаться,

что у

фирмы

нет

будущего

некоторых традици-

онных

зонах хозяйствования

поэтому необходимо прекратить

капиталовложения

в эти

зоны

во

избежание дальнейших

потерь,

таких случаях отсрочка действий, которые

конечном счете

все

равно должны быть предприняты, ничего

не

дает.

Следова-

тельно,

соответствующие

программы

должны начинаться

кон-

це

каждого модуля методом «аккордеон».

Это

дает

ряд

преиму-

Щ6СТВ.

•

Рассредоточение решений

во

времени обеспечивает равно-

мерную

рабочую

нагрузку

на

высших

руководителей

фирмы,

сни-

мает перегрузки,

сопровождающие

принятие решений

обыч-

ном

порядке

момент

утверждения

бизнес-планов.