Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

продукции,

для

групп консультантов

- это

договор подряда

временным

трудовым (творческим)

коллективом,

для

индивиду-

альных консультантов

- это

трудовое соглашение. Важной

со-

ставной

частью

таких договоров является календарный

план

работ,

протокол соглашения

договорной цене,

акт

сдачи-прием-

ки

научно-технической продукции

по

договору

смета расходов

по

выполнению договорной работы.

Сейчас

условиях

перехода

рыночной

экономике

стан-

дартные

формы

договоров

уже не

обязательны.

принципе

содержание договоров,

в том

числе

консалтинговых, является

делом партнеров (если действия, предусмотренные договором,

не

будут

нарушать законодательства).

При

составлении контракта

консультант

клиент должны

стремиться

достижению взаимо-

понимания

по

вопросам организации

их

взаимодействия

вза-

имных

обязательств

сторон.

точки зрения организации консалтинговых

услуг

различа-

ют

договор

на

абонементное обслуживание

договор

на

осуще-

ствление консалтингового проекта.

Договор

на

абонементное

обспуэюивание

предполагает долго-

срочное взаимодействие консультанта

клиента

(от 1

года

до

нескольких лет),

при

котором консалтинговая фирма

дает

советы

рекомендации

по

всем возникающим

клиента

этот

период

проблемам

или по

определенному кругу проблем (например,

по

финансовым).

Договор

на

осуществление

консалтингового

проекта

более

сложен

по

содержанию.

В нем

должны быть отражены взаимо-

отношения, возникающие

при

решении конкретной проблемы.

любом контракте

на

консалтинговый проект оговаривается

несколько ключевых моментов:

• Что

будет

делать

консультант?

• Как он это

будет

делать?

•

Когда

он

будет

это

делать?

• Что

должен предоставить клиент

для

успешной работы

консультанта

клиентной

организации

(информация,

контактные

лица, помещение, оборудование

и т.

д.)?

•

Цена консультирования.

Ответ

на

первые

три

вопроса содержится

разделе контрак-

та,

озаглавленного «Описание проекта».

(В

России

этот

раздел

принято

обозначать

термином «Техническое

задание»).

Он

вклю-

чает

себя характеристику решаемых проблем, цели, виды дея-

тельности, объем работ, ожидаемые результаты, рабочий

план,

551

график

работ

применяемые методы. Описание должно быть

как

можно

более точным

подробным, поскольку

для

решения отра-

женных

этом разделе вопросов

приглашается консультант.

Обычно

основу описания проекта кладется

то

предложе-

ние,

которое подает

сам

консультант. Затем

оно

дорабатывается

процессе переговоров

клиентом.

15.8,

Как

работать

консультантом

оценить

результаты

его

работы?

Работа

консультантом

- это

прежде

всего

совместная

работа.

Чтобы получить максимальный эффект

от

консалтинга,

клиент

должен участвовать

консалтинговом проекте. Степень

этого участия

вырьируется

зависимости

от

видов консалтинга,

но

никогда

не

должна равняться нулю.

При

экспертном

консультировании

клиент

предоставляет

консультанту

информацию, контролирует

его

деятельность,

ус-

ваивает

его

рекомендации

принимает

соответствующие

управ-

ленческие решения.

При

прогрссном

консультировании клиент

помимо

вышеуказанного принимает участие

выработке реко-

мендации,

а при

обучающем

персонал клиента

тратит

дополни-

тельное время

на

учебные занятия.

Вместе

с тем вы

нанимаете

консультанта

для

того,

чтобы

он

выполнил

определенную

функцию

за

вас,

сэкономив

тем

самым время

для

решения

других

проблем.

Нет ли

здесь

противоречия?

Оно

есть,

разрешить

его

можно

на

основе

двух

рекомендаций,

которые

дает

Американская ассоциация консуль-

тантов

(АКМЕ)

своим клиентам:

1. Не

нанимайте консультанта

для

того,

чтобы

он сам

управ-

лял

вашим бизнесом. Консультант

по

менеджменту профессио-

нально

отвечает

за

разработку своих рекомендаций,

но

именно

вы

отвечаете

за то, как

внедрить

их:

и с

кем.

2. Не

нанимайте консультанта, если

вы не

готовы обеспечить

ему

постоянную поддержку

во

время

после реализации кон-

султингового проекта. Многие проекты

требуют

переобучения

персонала клиента,

также

контроля после разработки програм-

мы

для

обеспечения

ее

успеха.

552

Степень

вовлеченности

клиента

должна быть максималь-

ной

при

решении,

например,

таких ключевых проблем,

как ди-

агностика, формирование стратегии

развития

управленче-

ской

команды, маркетинговые исследования, разработка биз-

нес-плана,

оценка

имущества

и т. д.

Кроме

того,

на

различных

этапах

консалтингового

процесса

степень

вовлеченности

клиен-

та

должна

быть

различной.

Этапы

консалтингового

процесса

целом,

включая

предпроектную

послепроектную

стадии,

при-

ведены

табл.

15.3.

Таблица

15.3

Структура

консалтингового

сопровождения

процесса

инвестирования

Работа менеджера

процессе инвестирования

Определение

направлений

развития

бизнеса

Определение направлений

источников инвестиций

(внешние, внутренние)

Принятие

решения

по

воз-

можным

проектам инвести-

рования

Выбор деловых партнеров

для

внешнего инвестирова-

ния

Переговоры

партнерами

Осуществление капиталов-

ложений

Ведение хозяйственной

де-

ятельности

Консалтинговое

обеспечение

Разработка концепции бизнеса

при со-

здании

нового предприятия

или

состав-

ление

бизнес-плана

существующего

предприятия

Разработка

составление схем инвес-

тирования

Финансовый

экономический анализ,

разработка ТЭО, анализ коммерческих

финансовых аспектов

Поиск

проверка надежности партне-

ров, оценка

их

предложений

Участие

переговорах

партнерами

Разработка систем финансов

управ-

ления

для

создаваемого предприятия

или

финансовая оценка вкладов

в ак-

тивы каждого

из

партнеров

Внедрение соответствующих проекту

схем управления, обучение персонала,

текущая поддержка

вопросах

управ-

ления

(в

принципе

на

этом этапе могут

применяться

все

виды услуг, перечис-

ленные выше)

553

Руководитель

компании

клиента либо

сам

должен находиться

постоянном контакте

консультантом, либо выделить

для

это-

го

специальное контактное лицо

из

числа своих заместителей

или

руководителей

функциональных

служб. Кроме

того,

персонал этой

компании

обязательно должен участвовать

следующих

видах

деятельности

по

консалтинговому проекту:

•

сбор данных

и их

подготовка

форме, необходимой

для

консультанта;

•

обеспечение материальных условий

для

работы консультан-

та

(помещение, оборудование, копирование, печать материалов

т.

д.);

•

обучение персонала новым методом

работы,

если этого

требуют рекомендации консультанта.

Работа

менеджера

предприятия

работа

консультанта

рамках

одного

того

же

проекта

различны.

Разумеется,

ру-

ководство компании вправе выбирать, осуществлять

ли

работу

над

инвестиционным проектом своими силами

или

приглашать

консультантов-профессионалов.

Но при

этом необходимо учиты-

вать

как те

общие преимущества использования консультантов,

которых

говорилось ранее (независимость, применение опыта,

глубина

широта знаний),

так и

некоторые специфические пре-

имущества, характеризующие использование консультантов

в ин-

вестиционных проектах (см.

табл.

15.3).

Консультанты

гарантируют объективность сведений

реали-

стичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесторам (осо-

бенно

это

касается таких параметров,

как

оценка вклада сторон,

расчеты сроков окупаемости капиталовложений, величина ожи-

даемой прибыли

и т.

д.).

Использование

консультантов поднимает престиж

фирмы

глазах потенциальных инвесторов,

оно

показывает,

что у

фирмы

достаточно

средств,

чтобы приобрести необходимый

для

проек-

та

интеллектуальный капитал.

Поскольку

затраты времени

на

разработку инвестиционного

проекта достаточно велики (например,

на

предприятии среднего

размера

для

составления бизнес-плана руководящим персоналом

требуется

около

двух

рабочих месяцев,

отсутствие

консультан-

тов

может отрицательно повлиять

на

возможности

осуществле-

ния

функций

оперативного управления.

Содержание работы консультантов

над

параметрами бизнес-

плана

приведено

табл.

15.4.

554

Таблица

15.4

Задачи

привлечения

консультантов

для

составления

бизнес-плана

555

Раздел

бизнес-плана

Введение

Описание фир-

мы

Рынки

конку-

ренция

Работа

консультанта

Главная

задача

Предельно сжато

изложить бизнес-

план

тем, чтобы

заинтересовать

потенциального

инвестора

Представить поло-

жительный

образ

фирмы

Доказать

конку-

рентоспособность

фирмы

показать,

что

фирма облада-

ет

достаточным

опытом

знанием

рынка,

сосредото-

чивает

внимание

не на

технической

стороне выпускае-

мой

продукции,

на

том, чтобы

ее

купили

(это важно

для

российских

предприятий,

не

имеющих

доста-

точного опыта

ра-

боты

условиях

рынка)

Параметры

Характеристика состояния

предприятия,

рынков сбы-

та,

коммерческие

финан-

совые

прогнозы, оценка

ожидаемой эффективности

капиталовложений

История

нынешний ста-

тус

фирмы

Состав

функции руково-

дящего звена

Задачи

на

ближайший

пе-

риод

и на

перспективу

Рынок

для

продукции фир-

мы

настоящее время

Преимущества, которые

получают потребители

Рынок

для

продукции

ближайшем будущем

перспективе

Создание

нового

рынка,

насколько

позволяют

до-

полнительные инвестиции

Желаемый

объем

продажи

доля

рынка,

которую зай-

мет

продукция фирмы

Особые

цели

на

рынке

Стратегия

сбыта,

направ-

ленная

на

достижение

це-

лей

Риск

на

рынке

Продолжение

табл. 15.4

556

Раздел

бизнес-плана

Продукция

План сбыта

Работа консультанта

Главная

задача

Показать,

что

фирма

думает

больше

прода-

же, чем о

произ-

водстве

продук-

ции,

так как ее

производствен-

ный

потенциал

хо-

рошо

отлажен (по-

тенциального

ин-

вестора

больше

интересует денеж-

ная

отдача

от его

капитала,

чем то,

что и как

будет

производиться)

Показать,

что

под-

ход к

сбыту будет

способствовать

успешному про-

движению

про-

дукции

на

рынок

Параметры

Примеры

использования

продуктов производства

Соответствие продукта

принятым

стандартам

Преимущества, которые

имеет продукт перед други-

ми

аналогичными продук-

тами

каком

состоянии находит-

ся

продукт

настоящее вре-

мя

(на

стадии разработки,

создания опытных

образ-

цов, производства

и т. д.)

Как

увеличение

объема

производства повлияет

на

стоимость продукта

Патенты

ноу-хау, которы-

ми

фирма обладает

по

дан-

ному

продукту

Цена продукта

Метод

сбыта

настоящее

время

Метод сбыта

ближайшей

перспективе

Метод сбыта

более

отда-

ленной перспективе

Деятельность специализи-

рованного

отдела

по

рабо-

те с

покупателями

Затраты

на

подготовку

заключение

контрактов

продаже продуктов

Стоимость продажи про-

дуктов, изготовленных

по

индивидуальным

заказам

Стратегия определения

цены

установления гаран-

тийного

срока

Продолжение табл.

15.4

Раздел

бизнес-плана

Производство

Сведения

о фи-

нансах

Инвестиции

Работа

консультанта

Главная

задача

Показать,

что

про-

цесс производства

не

требует

круп-

ных

затрат

явля-

ется

эффективным

Показать проч-

ность финансово-

го

положения

фирмы

Показать,

каким

образом инвестор

может

вернуть

свой вклад

при-

былью

Показать проч-

ность

финансово-

го

положения

фирмы

Показать,

каким

образом инвестор

может

вернуть

свой вклад

при-

былью

Параметры

Необходимые

площади

оборудование

Внутренние

внешние

комплектующие

Гарантия

наличия

источни-

ков

сырья

комплектующих

Совершенствование техно-

логии

производства

с це-

лью

повышения

качества

снижения

себестоимости

продукции

Обеспечение

контроля

за

качеством продукции

на

всех

этапах производства

Необходимый штат сотруд-

ников

предлагаемые

из-

менения

в нем по

мере рас-

ширения

производства

Обзор

финансового поло-

жения фирмы

момента

ее

основания

Увеличение

бюджета

по

мере расширения фирмы

Прогноз финансового

со-

стояния

на

нсколько

лет

вперед

Краткое изложение опера-

ций,

предшествующих

фи-

нансированию

Количество

акционеров,

число акций

Объем

капитала,

который

хочет

получить фирма

Форма инвестиций

Как

будут

использоваться

полученные фонды?

557

Продолжение

табл.

15.4

Раздел

бизнес-плана

Дополнитель-

ная

информация

Работа консультанта

Главная

задача

Предоставить

по-

тенциальному

ин-

вестору

сведения,

не

вошедшие

пп.

1-8,

но

укреп-

ляющие

ее

репу-

тацию

как

партне-

ра

Параметры

Какую

долю фирмы приоб-

ретает

инвестор?

Срок

окупаемости вложе-

ний

Деловые

ситуации

из

прак-

тики

фирмы

Биография

руководителей

Другие

важные

сведения

Очень

важным

моментом

взаимодействия

консультанта

клиента

является

контроль,

осуществляемый

клиентом

как

ходе

проекта

(мониторинг),

так и по его

завершении

(оцен-

ка).

ходе

мониторинга определяется прежде всего

соответст-

вие

деятельности консультанта техническому заданию, отражен-

ному

договоре.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут

уточняться

изменяться,

но

консультант обязан доказывать кли-

енту целесообразность этих изменений.

Оценка

результатов

работы

консультантов

может

осу-

ществляться

двумя

основными

способами:

подсчетом

эконо-

мического

эффекта

от

работы

консультантов

или

определе-

нием

реальных

положительных

изменений

на

предприятии

клиента.

Поскольку

первый способ связан

определением оплаты

за

консалтинговые

услуги,

трудность

его

заключается

не

только

сложности расчетов экономического эффекта вообще,

но и в

определении

той

доли,

которая возникает

в нем

благодаря

работе

консультантов.

Кроме

того,

консалтинговых проектах, ориен-

тированных

на

долгосрочные цели, эффект

может

накапливаться

течение достаточно длительного времени

проявляться

в фи-

нансовых

результатах лишь косвенно.

558

Одним

из

методов

расчета

финансовых

результатов

воз-

действия

консалтингового

проекта

является

следующий.

Консультанты (совместно

клиентами) определяют финансо-

вые

показатели предприятия (издержки, прибыль

и т. д.) за

месяц

до

начала проекта

через месяц после

окончания

внедрения

рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговорен-

ный

между

клиентами

консультантом процент

от

нее) рассмат-

ривается

качестве эффекта

от

работы консультантов. Разумеет-

ся,

такие

подсчеты

носят

во

многом условный характер.

Поэтому,

как

правило,

применяют

второй

способ

опреде-

ление

реальных

изменений.

К ним

относятся:

•

новые возможности персонала организации

- это

навыки

умения,

приобретенные сотрудниками организации клиента

ходе

совместной

работы

клиентом;

•

новые системы

внедренные консультантом системы мар-

кетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности пред-

приятия;

•

новое поведение

изменение отношений между менедже-

рами, подчиненными

между персоналом;

•

новые программы

разработанные консультантами програм-

мы

развития предприятия

продажи

его

продукции;

•

новые проекты

реализованные

при

участии

консультан-

тов

инвестиции

контракты.

Все

эти

результаты

консультант

должен

описать

обос-

новать

своем

заключительном

отчете,

клиент

проверить

приведенные

отчете

сведения.

завершение оценки

работы

консультантов клиент должен

ответить

на

вопросы:

Хочет

ли он

снова работать

этими консультантами?

Может

ли он

рекомендовать

их

своим партнерам

по

биз-

несу?

этом

ему

поможет характеристика отличительных особен-

ностей

«плохого»

«хорошего» консультанта.

Клиент

должен

оценить

объективно

свою

собственную

деятельность

ходе

работы

консультантом.

ГЛАВА

|б

Информационная

поддержка

бизнеса.

Интернет

виртуальная

реальность

сегодня

Глобальная

деловая

•

Главный

ресурс

развития

среда

компании

•

Создание всемирной

паутины

предполагает среды

Word

Wide

Web

использование

•

Технология

гипертекста

глобальной

•

Автоматический

поиск

информа-

информационной

ции

сети Интернет

•

Неограниченные

возможности

маркетинга

Интернет

Процесс

развития сети Интернет

своей

стремительностью

весь-

б^™Тп?1

еСТНуЮ

ИСТОрию

Р°

даинна

выпущенного

из

оутылки.

США,

будучи

страной,

не

знавшей

проблем

телефон-

ной

связью

и не

испытавшей недостатка

компьютерах,

сыграли

роль

питательной

среды,

которой

сеть

Интернет

развивалась

расширялась

практически

беспрепятственно

бесконтрольно,

и в

конце

концов

опутала

своей «паутиной» почти весь

мир,

включая

Именно

благодаря

применению

нового

вида

сетевой

архитек-

туры,

основанной

не на

физической

коммутации

канала

связи,

на

логической

коммутации

пакетов сообщений,

оказалось

возмож-

пот1Г

ДаТЬ

олько

ARPANet-сеть, полностью отвечающую

S™T™

Министе

Р™

обороны

США,

но и

поистине уни-

™Г™

СреДУ

ТОрая

явилась

основой

для

дальнейшего

разви-

,Г1?

°Г

УНИКационных

тех

нологий

способствовала

разру-

шению

информационных

барьеров

между

странами,

свидетеля-

ми«~

МЫ

С6ИЧаС

являемся

Интернет,

будучи

поистине глобаль-

ной

сетью, предоставляет деловым людям всего мира возможность

оощаться

со все

возрастающей

скоростью,

надежностью

каче-

560