Скороходов В.А., Худякова І.М. Автоматизоване робоче місце менеджера

Подождите немного. Документ загружается.

Частина 1

ЕТИКО-ПСИХОЛОГІЧНІ ТА ІНФОРМАЦІЙНІ АСПЕКТИ ДІЯЛЬНОСТІ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА

1.9. Зацікавлена увага

до людських потреб

створює дружню ат

мосферу і відповідний

темп виробництва

9.9. Високі результа

ти отримують зацікав

лені співробітники, які

прагнуть спільної мети

5.5. Задовільні

результати, середня

задоволеність

роботою, схильність до

компромісів і традицій

гальмують розвиток

оптимістичного погляду

Увага до людини

1.1. Мінімальна увага

до результатів

виробництва

1.2. та людини

9.1. Досягається

значний виробничий

результат без уваги

до людських

стосунків

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Увага до виробництва

Рис. 1.1.

Матриця менеджменту

Менеджер типу 9.1 — поганий менеджер. Що ж собою предста-

вляє його протилежність — менеджер, який орієнтується на тип

управляння 1.9?

Цей стиль управління ставить за головне людські відносини,

продуктивність стоїть на другому плані. Не втрачається можли-

вість просто поговорити за чашкою кави, поділитися своїми «хво-

робами», приєднати до відпустки пару днів. Якщо при цьому не

відпрацьовується зміст, не говорячи вже про підвищення продук-

тивності, то тягар перекладається на інших в очікуванні того, хто

«розставить кеглі у потрібному порядку». Менеджер цього типу та-

кож виявляється недієвим.

Скороходов В. А., Худякова І. М.

АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ МЕНЕДЖЕРА

Конфлікти, які придушуються за допомогою сили менедже-

ром типу 9.1, не вирішуються менеджером типу 1.9. Вони пору-

шують встановлену ним гармонію всіх з усіма. Співробітники, не

маючи стимулу, стають малоініціативними і втрачають інтерес до

творчості.

В центрі матриці «знаходяться» менеджери, які прагнуть надій-

ного середнього рівня, їх задовольняє і середній результат. Їх девіз:

«Не хапати зірок з неба». Не занадто високої думки вони і про успі-

хи «гуманізації». Чарівна формула — «компроміс».

А тепер поглянемо в правий верхній кут матриці: найвищі ре-

зультати при максимальному врахуванні потреб людей. Утопія?

Скажемо по-іншому: ідеал. Чи можна його досягнути? Ключ до цьо-

го — в реальних людських потребах, які полягають в нічого бездія-

льності, не в спільному чаюванні або проведенні вільного часу, а в

мотиваціях. Людина практичного складу самореалізується в резуль-

татах своєї праці.

Кожен менеджер повинен знати свою матрицю, вона допоможе

мати правильну орієнтацію, чіткіше визначати цілі, підвищити свою

кваліфікацію.

Завдання: Визначте за матрицею менеджменту який Ви мене-

джер, на скільки етичні Ваші стосунки з підлеглими, який стиль

управління Вам притаманний.

Проведіть наступний тест: прочитайте висловлювання п’яти рі-

зних менеджерів і визначте ті, які найбільше відповідають Вашим

уявленням.

А. Для мене важливо прийняти рішення, які в принципі мож-

на здійснити. Я борюсь за свої ідеї, уявлення і стиль поведінки,

навіть якщо при цьому доводиться декому наступати на мозоль.

Якщо виникають конфлікти, то я усуваю їх, або проводжу свою

лінію. Якщо щось зривається, я захищаюсь, виявляю опір або

висуваю контраргументи. Я можу бути і цинічним. І піджену і

себе, і інших.

Частина 1

ЕТИКО-ПСИХОЛОГІЧНІ ТА ІНФОРМАЦІЙНІ АСПЕКТИ ДІЯЛЬНОСТІ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА

В. Я приймаю рішення інших, приєднуюсь до думки, уявлень і

стилю поведінки інших. Якщо виникають конфлікти, я намагаюсь

бути осторонь або лишатися нейтральним. Я нейтральний, тому

рідко дратуюсь. Я працюю не напружуючись понад того, що абсо-

лютно необхідно.

С. Для мене важливо, щоб рішення, які я приймаю, були розсуд-

ливими і творчими, щоб їх розуміли і схвалювали. Я вмію слухати і

шукаю ідеї, думки і образ поведінки, які відрізнялися б від моїх влас-

них. У мене є переконання, але я сприймаю й інші ідеї, змінюючи свої

власні. Якщо виникають конфлікти, я прагну розібратися в їх при-

чині та усунути наслідки. Якщо я роздратований, я стримуюсь,

хоча мій настрій помітний. Навіть у важкий момент я можу оціни-

ти жарт. Всі сили я віддаю роботі, і співробітники спостерігають

за мною.

Д. Для мене важливо зберігати гарні відносини з людьми.

Замість того, щоб реалізовувати власний підхід, я надаю перевагу

думкам, стилям поведінки і уявленням інших. Я прагну не допускати

виникнення конфліктів, якщо ж доходить до конфлікту, я прагну

того, щоб люди як можна швидше «вилікували» свої рани і прийшли

до нормального стану. Так як напруження призводить до зривів, я

завжди дружелюбний. У мене є почуття гумору, мені вдається збе-

рігати дружні відносини або, якщо виникає напруження, переключи-

ти увагу. Я рідко керую, але допомагаю завжди.

Е. Для мене важлива реалізація здійснених цілей, навіть якщо

вони не завжди бездоганні. Якщо з’являються нові ідеї, думки, уяв-

лення, які відрізняються від моїх власних, я шукаю середню позицію.

Якщо виникають конфлікти, я намагаюсь бути твердим і справед-

ливим, міркувати чесно. Я прагну підтримувати хороший, рівномір-

ний темп роботи.

Результати запропонованого тесту:

1. Типи менеджерів:

А = 9.1, В = 1.1, С = 9.9, Д = 1.9, Е = 5.5.

Скороходов В. А., Худякова І. М.

АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ МЕНЕДЖЕРА

1.2.2. Делегування повноважень

Дуже важливим є вміння менеджером організувати свою працю

та працю підлеглих. Для підвищення ефективності праці необхідно

вміло проводити делегування своїх повноважень.

Делегування повноважень — це часова передача підлеглому

завдань або діяльності зі сфери менеджера.

За даними досліджень робочого часу менеджера 40–60 % робо-

чого часу витрачається на роботу, яку можуть виконати їх підлеглі.

Якщо не делегувати, то менеджер або не встигає виконати свою ро-

боту в строк, або виконує її неякісно.

Таким чином, делегування необхідно для забезпечення раціо-

нального використання часу менеджера («самоменеджмент»).

Для оптимізації робочого часу менеджера можна організувати

працю за такими принципами:

• принцип американського вченого Парето, згідно з яким концен-

трація зусиль менеджера на життєво важливих справах практи-

чно повністю визначає кінцевий результат;

Принцип Парето (співвідношення 80:20) стосовно раціональ-

ного використання часу твердить: «Якщо всі робочі функції

розглядати з точки зору критерію їх ефективності, то виявиться,

що 80 % кінцевих результатів досягається лише за 20 % витра-

ченого часу, тоді як інші 20 % висновку «поглинають» 80 %

робочого часу».

• принцип колишнього президента США Ейзенхауера: визначен-

ня пріоритетів на основі важливості та терміновості. Ейзенхау-

ер, ділячи завдання за їх важливістю і терміновістю, прийшов

до так званих завдань А, В, С.

Частина 1

ЕТИКО-ПСИХОЛОГІЧНІ ТА ІНФОРМАЦІЙНІ АСПЕКТИ ДІЯЛЬНОСТІ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА

А — завдання:

дуже важливі і термінові, виконувати які потрібно негайно

В — завдання:

важливі, але нетермінові; необхідно визначити, в які терміни

їх виконати;

С — завдання:

менш важливі, але термінові, вирішення яких слід делегувати

підлеглим;.

В — завдання

визначити строки

А — завдання

негайно

С — завдання

делегувати

Рис.1.2.

Матриця Ейзенхауера

Справи, які не є ні важливими, ні терміновими, не повинні від-

волікати уваги менеджера, у якого і так безліч невідкладних справ і

стіл захаращений паперами. Інколи це вимагає певного ризику, але

такі справи слід відразу викидати в кошик для паперів.

До такого ж висновку доходять при аналізі основного правила

ефективної праці: за допомогою впорядкування завдань за їх

Кошик для

сміття

Важність

Терміновість

Скороходов В. А., Худякова І. М.

АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ МЕНЕДЖЕРА

значимістю і орієнтацією на результат необхідно встановити пріори-

тети та починати з найголовнішого (табл. 1.2.).

Таблиця 1.2.

Дуже важливі Важливі Менш важливі

15 % всіх завдань, 65 %

загальної значущості

20 % всіх завдань, 20 %

загальної значущості

65 % всіх завдань, 15 %

загальної значущості

Виконувати самому, не

передоручати

Частково передоручати

Доручати, скорочувати,

викреслювати

Важливе завдання рідко необхідно виконувати сьогодні або на

цьому тижні, в той час як з терміновим завданням хочуть впоратися

негайно.

Рекомендації менеджерам:

1. Звільняйтеся від тиранії поспішливості.

2. Ніколи не допускайте того, щоб важливі справи ставали термі-

новими! Намагайтесь термінові, але менш важливі справи не

виконувати особисто, а делегувати!

3. Працюйте відповідно до принципу Ейзенхауера і не бійтесь

«менш важливі/менш термінові» справи переправляти або в

архів, або у кошик.

4. Делегуванням

називається доручення робочого завдання, а

також передача компетенції та відповідальності.

5. Делегування означає саморозвантаження, воно вивільняє час

для виконання керівних функцій (завдань А) і дає шанси спів-

робітникам для розкриття своїх здібностей.

6. Делегування вигідне як для менеджера, так і для підлеглих.

Успішне делегування включає:

• готовність делегувати (бажання);

• здатність делегувати (можливість).

Частина 1

ЕТИКО-ПСИХОЛОГІЧНІ ТА ІНФОРМАЦІЙНІ АСПЕКТИ ДІЯЛЬНОСТІ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА

• хто неефективно делегує, той здійснює неефективний ме-

неджмент.

Шість основних допоміжних питань з делегування, які сприя-

ють оперативному прийняттю рішень:

• що слід зробити?

• хто повинен це зробити?

• чому він повинен це зробити?

• як він повинен це зробити?

• за допомогою чого він повинен це зробити?

• коли він повинен це зробити?

Ефективне делегування передбачає відповідну організацію пра-

ці: плануйте делегування своїх завдань і слідкуйте за їх виконанням

і дотриманням строків за допомогою листка контролю.

Ступінь причетності співробітників в процесі делегування ві-

дображує вміння менеджера виконувати свої функції (керівництво

за допомогою делегування).

Алгоритм делегування повноважень містить такі завдання:

• підібрати підлеглого;

• пояснити завдання;

• показати, як вирішувати їх та що робити;

• довірити вирішення завдання під наглядом, коригуючи підлег-

лого;

• передати працівникові роботу повністю та контролювати лише

виконання.

Існує ряд правил делегування:

1. Делегуйте тому, хто може і хоче виконувати частину (- зробіть

так, щоб захотів).

2. Делегуйте не тільки обов’язки, але й права та повноваження.

3. Без причини не втручайтеся в робочий процес.

4. Вимагайте проміжних звітів про хід реалізації.

5. Делегуйте завдання цілком.

Скороходов В. А., Худякова І. М.

АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ МЕНЕДЖЕРА

Поганим делегуванням потрібно вважати:

• делегування вже перевантаженим працівникам;

• делегування лише частини завдання;

• делегування непідготовленому працівнику;

• невміння передавати разом із завданням повноважень та відпо-

відальності.

Пам’ятайте: підлеглі позитивно оцінюють ваш стиль, якщо

ви багато делегуєте.

1.2.3. Процес контролю

Будь-яке делегування спричиняє контроль за виконанням по-

ставлених завдань.

Контроль — це процес забезпечення досягнення організацією

своєї мети.

Процес контролю складається із встановлення критеріїв, вимі-

рювання фактично досягнутих результатів і коригування у тому

випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від вста-

новлених стандартів.

Контроль (як показано вище), є однією з найважливіших функ-

цій управління. Однак, потрібно пам’ятати, що надмірний контроль

сприймається як недовіра та істотно знижує самостійність, ініціативу,

почуття відповідальності.

З поняттям контролю тісно пов’язано поняття відповідальності

і етичності. Важливо вміти не ображати підлеглих постійними пере-

вірками, що сприймається як недовіра.

Сім так званих помилок контролю, що викликають роздра-

тування:

Частина 1

ЕТИКО-ПСИХОЛОГІЧНІ ТА ІНФОРМАЦІЙНІ АСПЕКТИ ДІЯЛЬНОСТІ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА

1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний

контроль — постійне завдання. Він ні в якому разі не повинен

бути приурочений до якихось особливих випадків.

2. Тотальний контроль породжує недбалість. Якщо менеджерові

вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від влас-

ної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що по-

милки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль

робить людей несамостійними і неохайними.

3. Прихований контроль викликає тільки невдоволення. Він вияв-

ляється в різноманітних проявах. Є менеджери, котрі після ро-

боти перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб

дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робочий день.

Прихований контроль здійснюється через «стукачів». Знахо-

диться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що

робить, про що говорять, як розподілені ролі.

4. Контролювати слід не тільки улюблену дільницю. Загроза кри-

ється в тому, що співробітники швидко з’ясовують, що переві-

ряється, а що ні.

5. Контроль — не проформа. Щоб бути на рівні своїх обов’язків,

менеджер повинен здійснювати контроль. Але він робить його

поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде

знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її

виправить. Це в тому випадку, коли менеджер не бажає псува-

ти свої стосунки з підлеглими. Тут напрошується висновок:

хто не контролює — той не цікавиться досягненнями своїх

співробітників.

6. Не контролюйте через недовіру. Коли контроль успішний? Коли

що-небудь виявлено! Деякі роблять з цього практичні висновки і

шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі мене-

джери не користуються довірою й любов’ю. Вони позбавляють

співробітників радощів від своєї праці. Підозрілість говорить

про те, що люди невпевнені в собі.

Скороходов В. А., Худякова І. М.

АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ МЕНЕДЖЕРА

7. Не варто тримати висновки при собі. Слід відзначити, що негати-

вні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом

обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх ви-

сновків. Внесіть ясність якнайшвидше. Якщо ж ви негайно дове-

дете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні

висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову.

При визначенні винних необхідно весь час пам’ятати про мне-

монічне правило «управлінської п’ятірні». Якщо на «винного» вка-

зує один палець менеджера (вказівний), то на нього самого — три

інших (середній, безіменний, мізинець). (рис.1.3.).

Рис. 1.3.

«Управлінська п’ятірня»

Отож, задайте собі питання:

• хто обирав цього виконавця?

• хто давав завдання та інструктував його?

• хто здійснював контроль?

І Ви зрозумієте, наскільки складна та емоційно напружена праця

менеджера, які її етично-психологічні особливості. Вона неможлива

Хто обирав цього виконавця?

Хто давав завдання та інструктував його?

Хто здійснював контроль?

Хто винен? Виконавець?