Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

Затраты

Результат Эффективность

Рис. 47 Зависимость эффективности от затрат

Эффективность

Рис. 48 Зависимость эффективности от простого роста культурно-досуговой деятельности

peglS

'*&--—

оС№.

Рис. 49 Зависимость эффективности от уровня работы учреждений

Рис 50

Зависимость роста

эффективности от

совершенствования

методики и форм

культурно-досуговой работы

изобразить графически, взяв по вертикали показатели фактора, а по горизонтали — время (рис. 47).

Зависимость от простого роста объема культурно-досуговой деятельности, например, посредством развития сети учреждений культуры путем

создания новых учреждений по типовым проектам изображена на рис. 48.

Иначе говоря, экстенсивное развитие сферы культуры не ведет к росту эффективности как экономичности.

Особый интерес представляет поведение эффективности в интенсификации деятельности учреждений культуры. Зависимость эффективности or

уровня собственно работы учреждений изображена на рис. 49.

Иначе говоря, совершенствование методики и форм культурно-досуговой работы, не требуя новых затрат, может привести к росту эффективности. На

уровне управления учреждениями культуры эта зависимость еще более любопытна (рис. 50).

Иначе говоря, совершенствование управления может, при снижении затрат и сохранении результатов работы, вести к повышению эффективности

деятельности учреждения культуры или сети учреждений. Поэтому именно совершенствование менеджмента и выступает наиболее мощным рычагом

интенсификации деятельности учреждений культуры.

Однако при рассмотрении эффективности в социально-культур-

472

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ной сфере можно выделить не два, а три уровня анализа, что обусловлено спецификой конечного результата деятельности. В качестве последнего в

данном случае выступает культурная деятельность населения — определенного объема, интенсивности и структуры. Причем сама эта деятельность, в

которой удовлетворяются культурные потребности и запросы, формируются новые, носит целенаправленный и целесообразный характер, связана с за-

тратами. Поэтому при анализе эффективности управления в сфере культуры следует различать три уровня:

1) уровень культурной деятельности населения, реализуемой в учреждениях культуры;

2) уровень деятельности учреждений по организации культурной деятельности населения;

3) уровень управления деятельностью учреждений культуры.

Примечательно, что соотношение двух упоминавшихся видов управления (по целям, в модусе «иметь», и по ценностным нормам, в модусе «быть»)

по-разному проявляется на этих трех уровнях. Если первый уровень отчетливо акцентирован идеей целесообразности, то на третьем уровне столь же

явно доминирует установка на ценностные традиции и социальную нормативность. Отмечавшиеся же тенденции современного менеджмента как все

большая степень перехода из модуса «иметь» в модус «быть», с этой точки зрения, может пониматься как все большая степень адекватности

технологии менеджмента обслуживаемой им деятельности.

Таким образом, каждый из видов эффективности меняет свое конкретное содержание, в зависимости от уровня анализа. Соотношение видов и уровней

эффективности можно наглядно представить в таблице (табл. 19).

Та Плица 19 Соотношение видав и уровней эффективности

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 473

Таблица наглядна демонстрирует, что эффективность — дифференцированная и многоуровневая характеристика. Правда, можно говорить о

некоторой степени акцентуации видов эффективности на каждом из уровней. Так, уровень управления явно тяготеет к акценту на экономичность.

Уровень деятельности фирмы — к акценту на результативность. А уровень культурной деятельности — на целесообразность. (См. заштрихованные

ячейки таблицы.)

Но, как бы то ни было, прежде чем искать некий интегральный ее показатель, необходимо выявить возможности ее определения по видам и уровням.

Прежде чем интегрировать, надо научиться дифференцировать, т. е. выявить дифференцированные показатели, которые собираются интегрировать.

9.4. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Итак, не'х эффективности «вообще» — содержание этой характеристики всегда конкретно в ее относительности. Выражение эффективности зависит

от того, какие показатели с какими соотносятся. Вопрос об эффективности — это ьсегда вопрос об интерпретации результатов, и его решение всегда

требует некоторого интеллектуального усилия. А применительно к сфере культуры, с ее неочевидными зависимостями, — усилий нетривиальных.

К чему приводит недостаточно тщательная предварительная концептуальная проработка проблемы, убедительно продемонстрировали попытки

выработки интегральной характеристики эффективности в сфере культуры на основе двух показателей: относительного показателя потребления

культуры (средневзвешенный класс по объему потребления культуры — Кп) и относительного показателя ресурсов учреждений культуры

(средневзвешенный класс по базе — Кб). Отношение этих показателей, по замыслу, должно было выражать относительный показатель эффективности

(Ко). Однако реальный расчет итогов работы учреждений культуры показал, что Кб и Кп мало связаны между собой — например, увеличение Кб

отнюдь не влечет увеличение Кп и Ко. Это и не случайно, потому что связь между «потреблением культуры» (т. е. культурной деятельностью) и

«базой культуры» (т. е. управленческими ресурсами учреждений культуры) не непосредственная,

474 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Таблица 20 Соотношение показателей, участвующих в «порождении» эффективности

а опосредована целями и результатами работы учреждений и формами этой работы. Столь же взаимоопосредованными являются и виды и уровни

эффективности.

Если соотнести показатели, участвующие в «порождении» эффективности, то такое систематическое соотнесение может быть представлено в таблице,

иллюстрирующей полноту содержания эффективности (табл. 20).

Стрелками на этой схеме показаны соотношения характеристик по видам и уровням, дающие возможность анализа эффективности менеджмента в

сфере культуры. Так, «экономичность» на уровне управления может не ограничиваться соотнесением затрат на управление с реальными улучшениями

в практике управления, но может и должна соотноситься с результатами на уровне работы учреждения и на уровне культурной деятельности. Это и

понятно — затраты на уровне управления — не самоцель, а средство для достижения целей, ради которых и создаются учреждения культуры — целей

реального совершенствования образа жизни населения в сфере свободного времени и досуга. Это же относится и к «результативности», соотносящей

результаты и цели по уровням рассмотрения и к «целесообразности;» тоже.

Эта таблица дает представление о «поле анализа» эффективности и «векторах» такого анализа. Показательно, что в этом «поле» соотносятся (занимая

свое специфическое место!) характеристики широкого спектра: от социологических и даже социально-психологических (целесообразность на уровне

культурной деятельности) до чисто экономических (экономичность на уровне управления) — с промежуточными связующе-посредующими

характеристиками методическими, характеризующими конкретные

9. ЭФ4 ..КТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 475

формы работы. Поэтому предложенную схему можно рассматривать как иллюстрацию и конкретизацию междисциплинарного и комплексного

характера эффективности в сфере культуры.

Приступая к такому анализу, надо всегда сначала задаваться вопросом, о какой эффективности и на каком уровне может идти речь. Кроме того,

каждая характеристика на каждом уровне должна выражаться в конкретных показателях. Легче всего с характеристикой затрат (в рублях, в штуках

оборудования, в человеко-часах трудозатрат и т. д.), так как они легче всего поддаются количественному счету.

Следует только различать затраты на управление, на деятельность фирмы в целом и затраты на уровне культурной деятельности населения. Не столь

затруднительно и выражение результатов деятельности по соответствующим уровням. Несколько сложнее с показателями целей и потребностей, но з

им могут быть найдены характеристики, в том числе и имеющие количественное выражение. Примеры таких показателей могут быть сведены в

таблицу (см. табл. 21).

Уровни рассмотрения

Управление учреждениями культуры

Деятельность учреждений культуры

Культурная деятельность населения

Характеристики целей и потребностей

Таблица 21

Потребности (и<Г?ал)

Представления об осуществлении функций управления

Функции учреждений KV ль-гуры

Показатели образа жизни в сфере свободного времени

Цели

Изменения в плане совершенствования практики управления

Совершенствование организации и методики работы

Изменения в объеме и структуре потребления (в соответствии -з целевыми нормативами)

Результаты

Реальная практика осуществления функций управления

Конкретные формы и методы работы

Реальные объем и структура потребления

Затраты

Финансовые, материальные и прочие затраты на управление

Финансовые, материальные и прочие затраты на формыработы

Финансовые, материальные и прочие затраты населения и государства

476

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Можно выделить три основные методики оценки показателей эффективности. Наиболее распространена методика «сопоставления с базой», т. е. с

показателями, характеризующими состояние дела до нововведения или управленческого воздействия. Однако эта методика, связанная с методикой

планирования «от достигнутого уровня», имеет существенные недостатки. Так, эффективность в этом случае проявляет зависимость от «базы».

Создается даже парадоксальная ситуация, поскольку чем хуже база, тем выше будет эффективность. Меняется база — меняется и эффективность,

даже в том случае, если затраты ресурсов будут теми же самыми.

Не менее часто применяется и другая методика — сравнение деятельности данного учреждения, управления им или культурной деятельности в

регионе с результатами деятельности других аналогичных учреждений и т. п.

Наиболее же перспективной представляется третья методика — сопоставление не с реальной, а с нормативной базой. Об этом методе, в том числе о

целевых нормативах подробно говорилось выше в разделе, посвященном нормативному методу планирования.

Следует отметить также методику анализа «мультипликативной» эффективности, обоснованную Н. Стефано-вым. Эта методика основана на очевидно

справедливом соображении, что эффективность проявляет не разовый, а нарастающий (мультипликативный) характер: одно нововведение вызывает (в

силу сложности социальных взаимосвязей и взаимозависимостей) следствия и резонанс в других сферах, влечет сопутствующие изменения и т. д.

При анализе эффективности речь может идти не только о количественных, но и о качественных (содержательных и неформальных) показателях.

Аналогично и процедуры анализа эффективности не обязательно предполагают математические расчеты, а могут осуществляться и неформально,

например, с помощью экспертных оценок, содержательного анализа качества работы, мероприятий, четкости, ясности, оперативности руководства и т.

п.

Нетривиальную в методическом плане проблему представляет вопрос о возможности сравнения итогов работы различных структурных подразделений

или разнородных фирм, входящих в объединение, или разнотипных учреждений, работающих в одном регионе. Необходимость

V. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 477

такого сравнения и ранжирования по его итогам возникает довольно часто (для распределения средств, льгот, поощрений руководителям и

работникам и т. п.). Обычно главную трудность такого сравнения видят в поиске «общего знаменателя» в деятельности совершенно разнородных

структур, имеющих разные цели и функции.

Однако существует методика сравнения (разработанная в 1984 г. Л. Э. Зелениной и Г. Л. Тульчинским), не предполагающая введения специальных

сложных расчетных показателей, позволяющих сравнивать друг с. другом различные организации и учреждения вне зависимости от их типа, вида,

категории и ведомственной принадлежности (например, библиотеку, музей, клуб, парк культуры и отдыха, книжный магазин, учебное заведение и т.

д.). При этом важно, что в основе сравнения лежат показатели результатов работы, специфичные для каждого вида учреждений.

Описать методику удобнее всего на примере технологии сравнения итогов работы учреждений культуры в региональном масштабе, хотя технология

сравнения легко и просто «опрокидывается» на уровень отдельной фирмы (сравнение итогов работы творческих, хозяйственных, научных,

маркетинговых и прочих служб и подразделений).

Сравнение осуществляется в несколько этапов. На первом этапе учреждения (подразделения) группируются по однотипной деятельности. В нашем

примере это будут группы музейных, библиотечных, клубных, парковых, концертно-зрелищных и учебных организаций и учреждений.

Затем, на втором этапе показатели работы для каждой группы учреждений (подразделений) формируются по трем направлениям: 1) показатели объема

работы; 2) показатели качества работы; 3) показатели эффективности работы. Показатели выбираются в соответствии со следующими требованиями:

Ш они должны учитывать специфику деятельности учреждений данной группы;

Ш они должны быть легко • проверяемы с помощью данных учета;

11 они должны быть существенными с точки зрения целей инстанции, производящей сравнение (иначе говоря, набор показателей выбирается исходя

из состоя-

478

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ния системы управления, наиболее важных аспектов работы на данный момент и т. д. — з этом плане методика является гибкой и дает менеджерам

возможность маневра).

Количество показателей в каждой из грех групп показателей (у каждого типа учреждений) может быть произвольным — главное, чтобы они были

важны для целей сравнения и менеджмента в целом.

Примерный вариант распределения показателей содержится в таблицах (22-26).

. Таблица 22 Примерные базовые показатели по группе музейных учреждений

ЛЬ Показатели Значение

показателя

Базовое

количе-

Факти--

■tevKoe

количе-

ство

баллов

План Факт

ство

баллов

Показатели объема работы (50)

Q количество экскурсий,

лекций для населения

□ количество выставок,

организованных в музее

Q количество выставок вне

музея

Q количество районных

аники, в которых участвовал

музей

Показатели качества работы (50)

□ количество постоянных

лекториев

О количество новых форм

работы

□ отсутствие зафиксиро-

ванных жалоб

3. Показатели эфф ектиБности (50)

Q выполнение финансового

плана

□ далл самоокупаемости 30

Итого:

150

Итого:

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 479

Таблица 23 Примерные базовые показатели по группе библиотечных учреждений

№ Показатели Значение

показателя

Базовое Факти-

ческое

количе-

ство

баллов

План Факт

ство

баллов

1. Показатели объема работы: (50)

□ книговыдача 15

□ количество передвижных

библиотек

Q прирост читателей 15

2. Показатели качества работы: (50)

□ прирост книжного фонда 15

□ книговыдача 15

□ новые формы 10

□ отсутствие зафиксированных

жалоб

3. Показатели эффективности (50)

□ количество читателей на 1

штатного работника

□ книговыдача на

1 штатного работника

□ обращаемость фонда 15

U средняя численность 10

Итого:

150

Итого:

Таблица 24 Примерные базовые показатели по группе клубных учреждений

JV»

Показатели

Значение пока-

зателя

Базовое

количе-

ство

баллов

Факти-

ческое

коли Че-СЫ

План Факт

1 Показатели объема работы: (50)

□ количество кружков,

коллективов

□ объем свободного времени 20

□ количество общерайонных

мероприятий

480

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЬ

Продолжение табл. 24

№ Показатели Значение пока-

зателя

Базовое

количе-

ство

баллов

Факти-

ческое

количе-

ство

баллов

План Факт

2. Показатели качества работы: (50)

Q количество народных

коллективов

□ количество новых форм

работы

□ отсутствие зафиксированных

жалоб

3. Показатели эффективности (50)

Количество массовых меро-

приятий на 1 штатного

работника

□ количество кружков,

объединений на 1 штатного

работника

Q сумма доходов на 1 штатного

работника

□ сумма доходов на 1 м

Итого:

1&0

Итого:

Та б л и ца 25 Пример ные базовые показатели по группе парковых учреждений

№ Показатели Значение показателя Базсвое

количе-

ство

баллов

Факти-

ческое

количе-

ство

баллов

План Факт

1. Показатели объема работы (50)

□ количество мероприятий для

н аселения

□ количество организованных

выставок

□ количестЕО р айонных

акций

□ количество дней активной

работы парка в

году