Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие
Подождите немного. Документ загружается.
До 1953 г. сфера культуры в нашей стране координировалась Главным управлением по политико-просветительной работе (Главполитпросвет) при Народном комиссариате по просвещению
(Наркомпрос), т. е. входила в отрасль народного образования. Это вполне соответствовало задачам советской культурной революции (политическое просвещение и создание внешкольной системы
образования). Однако очень скоро стало очевидно, что функции таких учреждений выходят далеко за рамки этих функций и включают в себя организацию отдыха, развитие любительства и т. д
Поэтому еще до войны назрел вопрос о выделении самостоятельной отрасли культуры
В 1953 г. было создано Министерство культуры СССР и соответствующая административная вертикаль: республиканские Министерства культуры, краевые и областные управления культуры,
районные и городские отделы культуры. Однако очень скоро стало ясно, что отрасль культуры — квазиотрасль, поскольку сфера культуры принципиально многоукладна. В ней всегда действовали
различные формы собственности и особенно собственность общественных организаций (прежде всего — профсоюзов, имевших мощную сеть учреждений культуры), в других сферах не
проявляющаяся столь активно. Согласно административной установке, ведомственная разобщенность сферы культуры однозначно понималась как отрицательное явление с которым необходимо
бороться и которое необходимо изживать
Именно в этом направлении была ориентирована кампания централизации — создания централизованных клубных и библиотечных систем — прокатившаяся по стране в 1960-1970-е гг. Характерно, что
вопросы типа «когда надо, а когда не надо создавать централизованные системы?», «каков оптимальный состав такой системы?» даже не обсуждались Вся библиотечная сеть и чуть позже — клубная
сеть учреждений в стране были централизованы. Для создания централизованной системы было достаточно наличия двух учреждений, даже если между ними было 200 км да и то только по зимнику
(реальный случай на севере Коми). Централизованная система работала по единому плану, но отчитывалось каждое учреждение своей формой статотчета, что привело к колоссальному «росту» объе-
мов работы: одно и то же мероприятие показывалось в нескольких формах отчетности. Но не только эта «липа» стала итогом централизации. Эта кампания так и не решила проблему ведомственной
разобщенности: если головной Дом культуры был государственным, то и вся система объявлялась государственной, если — профсоюзным, то и система становилась профсоюзной. Проблема вместо
решения загонялась на новый уровень Это, как и несоответствие планирования и учета, — чрезвычайно характерная черта для уровня культуры советского менеджмента в сфере культуры.
В 1983 г. началась новая эпопея, инспирированная решениями Июньского Пленума ЦК КПСС (история этих решений — сюжет, достойный пера Гоголя). Речь идет о повсеместном создании культурно-
спортивных комплексов (КСК) В создании таких комплексов были разумные основания: спорт в своих массовых' соревнованиях и других мероприятиях давно тяготел к сфере культуры, а в последней
давно уже зияла лакуна оздоровительной работы. Но снова вопросы о необходимости КСК, их оптимальном составе не обсуждались — должны быть повсеместно созданы КСК и точка! И эти КСК
были созданы. Где на бумаге, как, напри-, мер, КСК Дзержинского района Ленинграда, в который входили Государственный Эрмитаж, Государственный Русский музей, Институт культуры, Институт
театра, музыки и кинематографии, районная детская библиотека и клубик «Водоканал» — объединение насколько причудливое, настолько же и лишенное смысла А где-то' это было и
материализованное единое архитектурное решение, как в совхозе «Агротехника» Тосненского района Ленинградской области, где под одной кры-'
48
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
шей находятся средняя школа, Дом культуры, библиотека, бассейн, тренировочные залы, зал соревнований и др. Архитекторы за этот проект получили заслуженную премию. Но... Библиотека входит в
состав Любаньской ЦВС и работает по ее плану, а Дом культуры входит в состав Тосненской ЦКС и работает по ее плану. Спортивные же сооружения принадлежат двум спортивным обществам. Яркий
пример несостоятельности именно менеджментных решений, а не пресловутой «слабой материально-технической базы».
Сфера культуры, сложившаяся в советское время, была широко втянута в идеологическую и политическую деятельность, обеспечивавшую партийное
влияние и руководство. Особенно это касается чрезвычайно разветвленной сети клубных учреждений (домов и дворцов культуры, сельских, городских
и районных клубов). Наиболее мощную материально-техническую базу среди них имели так называемые профсоюзные учреждения культуры, главной
фактической функцией которых было представительство соответствующих предприятий, их партийной, профсоюзной и комсомольской организаций,
проведение их мероприятий. Фактически этим же занимались и государственные учреждения культуры, только с большей ориентацией на местные
государственные и партийные власти. Деятельность всех этих учреждений не могла осуществляться без своеобразного «спонсорства» и
«благотворительности» со стороны промышленных предприятий, общественных организаций. Зачастую такая поддержка осуществлялась по
разнарядке, а то и под прямым давлением со стороны партийных органов. Все это сказалось на содержании культурно-просветительной деятельности,
нашло воплощение в архитектуре, планировке, интерьерах учреждений культуры. Залы для массовых собраний и заседаний с жестко закрепленными
сиденьями, обязательные доски почета, ленинские уголки и т. п. до сих пор делают эти учреждения неуютными, официозными, мало
приспособленными для живого творчества, отдыха, проведения полноценного досуга. Однако все это было ярким проявлением и воплощением
определенного типа культуры, определенного типа общественных отношений и определенной социальной технологии и социально-культурного
менеджмента.
В 1984 г. произошли во многом решающие события. Во-первых, в связи с разработкой Программы развития платных услуг населению было впервые рассчитано, сколько сфера культуры возвращает в
госбюджет на рубль бюджетных ассигнований. Результат оказался довольно неожиданный — 78,6 коп. Оказалось, что сфера культуры в значительной степени самоокупаема. А во-вторых, были
1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 49
опубликованы результаты социологических исследований интенсивности общения населения с культурно-просветительными учреждениями. Этот результат оказался не менее ошеломляющим — 1
час 20 мин. в месяц (вместе с платным кинопоказом!). Эти два откровения привели к практическим выводам, задача коммунистического воспитания трудящихся сферой культуры не только не решила
и не решает (за час с небольшим), но зато она, как оказывается, довольно активно участвует в формировании бюджета, так, «с паршивой овцы хоть шерсти клок» и... работники культуры получили
плановые задания по платным услугам, что привело к деморализации профессиональной среды на несколько лет. Работников культуры особенно не беспокоило, что население давно «проголосовало
ногами» (1 час 20 мин. в месяц). Правила игры вполне устраивали многих, готовых играть роль работников идеологического фронта и отвечать за рост пьянства, количество разводов, преступность, за
эстетический всеобуч и военно-патриотическое воспитание — лишь бы продолжалась благодать выделения финансовых средств и утверждения в должности. Работник культуры знал, как сделать
людей счастливыми, при условии выделения ему на это средств. Если ему не выделяют средств, он не делает людей счастливыми. И тут из той инстанции, из которой исходили финансовые средства,
раздался призыв: «Деньги давай!». Но работника культуры не учили делать и «давать» деньги, его учили культурно-просветительной работе, отношению к клубу как педагогической системе и т. п. Но
на каждой балансовой комиссии закручивались гайки плановых заданий по платным услугам, и работники культуры стали брать деньги за то, чему были научены — за культпросветработу, за детскую
самодеятельность и т. д., внутренне понимая, что происходит нечто противоестественное. Результаты такого административного насаждения коммерческой деятельности были достаточно
противоречивы: коммерциализация принципиально некоммерческого, деморализация одной части профессиональной среды и рыночный ликбез явочным порядком — другой. Если не брать в расчет
последний рудиментарный всплеск административных инноваций, выразившийся в молниеносном объединении и очередном разделении сфер культуры и туризма в начале 1990-х, то
административный хозрасчет подвел черту административным исканиям. Бюджетный кризис конца 1980-х — начала 1990-х ускорил наступление «момента истины».
Как говорят зарубежные специалисты, в нашей стране был накоплен колоссальный опыт административных управленческих нововведений в сфере
культуры. И итог этих нововведений достаточно поучителен для осознания подлинной специфики менеджмента в сфере культуры. «Момент истины»
выразился в осознании прозрачных истин. Есть сферы деятельности, где уместны и эффективны исключительно административно-командные методы
управления. Это армия и места лишения свободы — сферы абсолютно несвободного времени, когда человек выполняет не свою волю. Отсюда —
иерархия должностей, приказная система и т. д. Есть сферы, в которых эффективно отраслевое управление, когда необходима централизация средств,
ресурсов и т. д. — например, тяжелое машиностроение, космическая техника и т. п. Есть сферы, где более уместен территориальный акцент — на-
оо
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
пример, жилищно-коммунальное хозяйство. И есть сфера, где исключительно командные методы или отраслевой подход и даже территориальный
принцип оказываются несостоятельными. Это сфера культуры, являющаяся сферой свободного времени — когда люди в буквальном смысле слова что
хотят, то и делают. Если их не пускают в одно учреждение, они идут в другое, если их гонят оттуда, они идут на кухни, в подвалы, на чердаки, в лес,
но будут продолжать делать то, что они хотят делать. Им можно только помогать или мешать.
Культурная жизнь, культурные процессы развиваются сами по себе, слухи о том, что работники сферы культуры оказывают серьезное влияние на их
развитие, сильно преувеличены. Сплошь и рядом профессиональная среда вскакивает на подножку уходящего без нее поезда. Так было с авторской
песней, с дискотеками, с оздоровительным движением, с видео. Единственное, что они могут, — это помогать или мешать развитию культурной
жизни.
Поэтому менеджмент в сфере культуры может заключаться только лишь в создании организационных и экономических условий саморазвития
культурной жизни — не больше, но и не меньше. И в этом заключается подлинное содержание специфики менеджмента в сфере культуры.
Как эта специфика может быть соотнесена с уровнем развития современного менеджмента? Или сфера культуры не имеет к этому опыту никакого
отношения? Имеет ли она перспективы в связи с состоянием и развитием технологического содержания деловой активности на пороге нового
тысячелетия?
1.4.
ЭВОЛЮЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ
МЕНЕДЖМЕНТА
Деловая активность, предпринимательство, управленческая деятельность возникли, наверное, одновременно с человеческим обществом. В истории
всегда были выдающиеся политические деятели, промышленники, купцы, хозяева, в деятельности которых до сих пор можно находить примеры
успешного управления, ведения дел. Поэтому, при желании, историю и бизнеса и менеджмента можно вести с Древнего Египта и античной Греции.
Однако,
• СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
51
исходя из соображений терминологической ясности, чтобы говорить о менеджменте в современном понимании, а анализ сделать конкретным и
обозримым, приходится, хотя и с известной степенью условности, вводить точку отсчета. Таковой для современного профессионального бизнеса
является вторая четверть XIX в.
Именно тогда возникли первые фирмы — социальные организации (социальные институты), деятельность которых направлена на реализацию
собственно деловой активности под руководством специальных профессионалов — менеджеров. Последние суть специалисты-управленцы,
работающие по найму. И менеджер, и предприниматель занимаются, по сути, одним и тем же — бизнесом, содержание и формы их труда фактически
одни и те же. Различие — в ответственности: предприниматель отвечает за свои деньги и имущество, менеджер — наемный специалист. Менеджер
может быть предпринимателем, а предприниматель — менеджером, но не обязательно.
Профессиональный бизнес как свободная деловая активность, ведущаяся на рынке свободных обменов со второй четверти XIX в., несмотря на
относительную историческую краткость периода, прошел интенсивную и радикальную эволюцию. В этом развитии можно выделить несколько
этапов. Основанием для различения этих этапов может служить простой, но ясный и эффективный критерий — факторы, от которых решающим
образом зависит успех дела. Меняются факторы успеха — меняется технология эффективного бизнеса, а значит меняются и требования к
профессионализму менеджеров и предпринимателей.
До второй половины XIX столетия решающим фактором успеха в бизнесе, фактически, был доступ к ресурсам: полезным ископаемым, лесу, хлопку и
т. д. Доступ к сырью создавал монопольное преимущество. Иногда даже на первый план выходило месторасположение соответствующего
производства. Это не только история Рокфеллеров, Гетти — показателен в этом плане опыт первых российских предпринимателей на Урале, в
Донбассе, в Сибири и т. д.
Однако с завершением эпохи колониальных захватов практически все природные ресурсы были так или иначе поделены. И на первый план вышел
иной фактор успеха
52
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЬ"
дела — увеличение полезности товара при сохранении стоимости затрат на его производство. Этот этап продолжался примерно до начала XX в. На
этой стадии, когда рынок еще не был насыщен, а иногда даже и не сформирован/решающим моментом было наличие рыночной идеи товара или
услуги и материально-технической возможности реализации этой идеи. Недаром наиболее успешные бизнесмены этого времени — изобретатели-
одиночки, сумевшие развернуть соответствующее производство (история некоторых ведущих современных компаний и корпораций восходит к таким
фирмам). Ни в маркетинге, ни в интенсивной рекламе необходимости фактически не было.
Следующая — третья — стадия длилась с начала столетия до 1930-х гг. Рынок производителей начал уплотняться, и решающим фактором успеха
стала возможность обеспечить максимальный выход товара при минимальных издержках. Менеджер должен был прежде всего отлично знать
технологию и организовывать в соответствии с нею производство. Центры власти в фирмах сконцентрировались в технических и технологических
службах. Рынок же активно поглощал производимое. К этому времени относится ставшая знаменитой фраза Г. Форда-старшего: «Американцу
абсолютно все равно, какого цвета автомобиль покупать — лишь бы он был черный». И тот, кто подобно самому Форду с его знаменитой моделью
«Т», обеспечивал максимальный выпуск черных автомобилей с минимальными издержками, держал в руках колесо Фортуны. Это время менеджеров-
технократов, организаторов производства. Нормирование труда, конвейер, научная организация труда (НОТ) — эти компоненты менеджмента
являются результатом успешной практики именно того времени. И теория, и практика маркетинга на этом этапе еще не сформировались. Первые
службы маркетинга стали появляться только перед Первой мировой войной, да и то либо как службы, обеспечивающие преодоление затоваривания
продукцией, либо как службы внешнеэкономической деятельности.
Гром грянул в 1930-е гг. Великий кризис, Великая Депрессия и прочие явления этих лет имели хорошо известные экономические, социальные и
политические последствия во всем мире. Предложены и хорошо известные объяснения происшедшего. Однако полнота объяснения
• СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
53
может быть достигнута только с сугубо менеджментной позиции. Экономических, политических, политико-экономических объяснений феномена
1930-х недостаточно. Экономические кризисы и политические потрясения были и до этого, и после этого. Они будут всегда. Но того, что произошло в
1930-е гг., не будет больше никогда — и это становится ясным только с точки зрения технологии менеджмента. С этой точки зрения, в 1930-е гг.
произошел радикальный перелом — мировой бизнес «стукнулся» о ставший плотным рынок. Стало очевидным, что даже если у тебя отличная идея,
достаточно средств и ты блестяще наладил производство, ты провалишься, если ты производишь то, что не будет пользоваться спросом, и не сти-
мулируешь этот спрос. Радикальным образом изменился вектор менеджментного мышления и практики, выразившийся в правиле: «Не продавать то,
что производишь, а производить то, что будет продано». Это была революционная смена вех. Стали возникать маркетинговые службы,
занимающиеся изучением спроса, предлагающие соответствующие программы деятельности, организующие сбыт, стимулирование продаж и т. п. В
эти службы очень быстро перешли центры власти в фирмах. Технократический менеджмент сменился маркетинговым.
Возникла теория маркетинга, осмысляющая практику эффективного маркетинга. А менеджер, даже отлично знающий технологию, должен был в той
или иной степени быть еще и маркетологом. Следует подчеркнуть принципиально важное для целей нашего рассмотрения обстоятельство. Маркетинг
— отнюдь не просто одна из функций менеджмента наряду с организацией, планированием, работой с персоналом и т. д. (такое мнение довольно час-
то представлено в литературе). Маркетинг — это и анализ, и планирование, и организация, и финансовый контроль, и требования к персоналу.
Фактически маркетинг — определенная технология менеджмента, подход к менеджменту, если не философия менеджмента и бизнеса в целом. Более
того, маркетинг начинается с изучения потребителя, его образа жизни, объема, интенсивности и способов потребления, т. е. конкретного содержания
конкретной культуры. А на выходе маркетинговой технологии — фактически программирование объема и характера потребления, образа жизни
потребителя, т. е. итоги опять-таки
54 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
социально-культурного характера. Всерьез и по большому счету маркетинг можно и следует рассматривать как технологию социально-культурного
нововведения. Технология эта чрезвычайно интегрирована и эффективна. Недаром в западном мире еще до Второй мировой войны начали возникать
общества защиты от агрессивного маркетинга.
Четвертый этап, давший колоссальный рост рыночной экономики, приведший к серьезному отрыву промыш-ленно развитых стран, а некоторые из
них — к процветанию, продолжался до конца 1950-х — начала 1960-х гг. К этим годам относится начало пятого этапа, знаменующего следующую
радикальную смену вех в технологии менеджмента. На этом этапе тенденции, действовавшие ранее, усилились. Для него характерен сверхплотный
рынок как производства, так и потребления. Потребитель стал разборчив, привык к определенным маркам, традициям. Поэтому добиться успеха стало
возможным только либо предложив совершенно новый товар (на который просто еще не было спроса), либо традиционный товар, но —
суперкачества, которого не может сделать никто из конкурентов, либо традиционный товар традиционного качества, но с не имеющей аналогов
послепродажной ответственностью (иногда до тридцати лет) или сопутствующими услугами. Очевидно, что эта ситуация существенным образом
меняет и бизнес, и маркетинг: не столько изучать спрос, сколько своими руками его создавать. Это требует колоссальных затрат на рекламу,
стимулирование продаж, на новые разработки, привлечение лучших специалистов, их заинтересованность. Очень многое стало зависеть от наличия
команды единомышленников, способных к агрессивному рыночному поведению. Речь идет не столько о личной ответственности или об оптимальном
психологическом климате, а именно о личной зантересо-ванности, пусть даже через конфликты, но добиваться реализации новейших идей с
наивысшим качеством.
С конца 1960-х концепция маркетинга стала все более распространяться и на некоммерческую сферу: на образование, науку, культуру, искусство,
политику. Менеджмент принял вид непрерывного (перманентного) нововведения, даже — веера нововведений. Кто сам не заваривает кашу, кто сам не
ищет приключений и не рискует, тот
1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 55
проваливается. Реализация нововведений — рисковый вщ бизнеса. Следует помнить и о революции в информационных технологиях и средствах
связи, когда информированность конкурентов повысилась на порядки. Слишком многое стало зависеть от персонала и специалистов, их квалификации
и мотивации. Именно этим обстоятельством объясняется успех японского менеджмента, который смог наиболее адекватно ответить на этот вызов
времени (пожизненный найм, кружки качества, организационная культура и традиции и т. п.) и выработать технологию, резко снижающую риск от
возможного внутрифирменного сопротивления нововведениям, более того — заинтересовывающую персонал в этом. Не случайно исследование опыта
наиболее успешных американских корпораций показало, что их технология менеджмента оказалась чрезвычайно близка японской. Дело оказалось не в
национально-этнических особенностях, а именно в менеджментных технологиях, в которых работа с персоналом выходит на первый план. Их так и
называют: «персонал-ориентированные технологии». Помимо прочего, они включают в себя и деятельность по разъяснению целей, задач деятельно-
сти фирмы, вовлечение работников в принятие решений, формирование общественного мнения и традиций социально-культурного характера.
Динамика развития менеджмента оказалась связанной прежде всего с видением и пониманием смены акцентов, смены ориентиров. Эту смену вех
можно наглядно представить в виде таблицы (табл. 1).
К современному бизнесу, как необходимое условие его успешности, предъявляется требование диверсификации.
Моно-бизнес — бизнес с коротким дыханием. Чем в большей степени диверсифицирована деятельность фирмы, тем лучше она цержит удары судьбы,
тем оперативнее и пластичнее она реагирует на динамику рынка. На первый план выходит не столько то, что именно делает фирма, сколько то, как
она действует в различных зонах деловой активности, то, что это именно такая-то фирма, следующая определенным ценностям. В этой ситуации
радикально меняется технология работы с персоналом. Главным становится не столько задание системы стимулирования как поощрения и наказания
за достигнутые результаты. Решающим фактором оказывается учет мотивации конкретных работников и формирование оптимальных условий
развития мотивации, развития чувства сопричастности единому делу, обеспечения осознания и переживания нормативно-ценностного «мы». Именно в
персонал-ориентированных технологиях менеджмента кроется один из решающих факторов, объясняющих реальные механизмы и пружины
«японского вызова» и «японского чуда». Пятый этап завершается в наши дни, когда наметились черты следующего этапа. На этой стадии черты, осо-
бенности и проблемы предыдущего этапа усилились и распространились. К ним добавились проблемы экологии, дефицита сырья,
квалифицированных кадров, защиты прав потребителей и персонала. Очень многое стало зависеть от не только «заряженности» фирмы, но и от ее
репутации, общественного мнения не только и не столько о товаре, сколько о самой фирме, а, возможно, и о ее руководстве. В наши дни, как никогда,
пожалуй, справедливы слова А. С. Пушкина: «И вот общественное мненье! // Пружина чести, наш кумир! // И вот на чем вертится мир!»
Много хороших идей и проектов оказались нереализованными именно в силу внешнего сопротивления их осуществлению. Стало ясно, что
современный менеджер должен быть не только технократом, финансистом и маркетологом, и даже культурологом, но и политиком, общественным
деятелем, быть готовым к публичному широкому диалогу с обществом. Именно этот период и выдвинул на передний план public relations (PR), до тех
пор — один из методов маркетинга, как информационная составляющая стратегии продвижения. Формирование общности интересов с партнерами,
государственными структурами,
1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
57
средствами массовой информации, общественными организациями, формирование репутации фирмы в стране и за рубежом, в данной местности, в
глазах собственного персонала стали ведущими функциями в содержании труда менеджеров. Более того, за последнее десятилетие PR превратилась в
технологию и философию современного менеджмента, придавая ему все более явно выраженный характер социально-культурной технологии. Так же
как 1930-е вызвали к жизни маркетинговый подход к менеджменту, так последние годы породили PR-оформленный менеджмент.
Все возрастающую роль в современном бизнесе играют «непотребители» — социальные группы, органы власти, организованная и неорганизованная
общественность. Именно они инициируют наиболее важные и перспективные нововведения.
Бизнес все более интегрируется с другими сферами жизни общества: политикой, культурой, наукой, образованием, искусством, спортом. Все большее
распространение получили спонсорство и благотворительность, патронаж. Все это не только резко изменило, и обогатило своим содержанием
технологию менеджмента, придало ему характер социально и культурологически ориентированной деятельности.
Важно, что все эти особенности проявляются на фоне бурного развития современных информационных технологий, информатизации и
компьютеризации, мультимедиа, освоения возможностей Интернета, без которого немыслимы уже современная реклама, PR, другие бизнес-
технологии, Интенсивно проникают эти технологии и в сферу культуры, открывая перед нею совершенно новые горизонты развития.
Современный рынок все более явно глобализируется. Начинается тотальная конкуренция всех со всеми. На первый план выходит способность занять
свое уникальное место в сети глобальных рыночных связей. А это возможно только при условии привлечения внимания к своему бизнесу, достижения
известности любыми средствами. В этом плане современный бизнес, как, впрочем, и политика, все более сближаются по своей технологии с шоу-
бизнесом и социально-культурной деятельностью в целом. В своем технологическом содержании современ-
58
МЕНДЦЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
ный менеджмент окончательно приобрел черты и формы технологии социально-культурной деятельности.
Существуют четыре основные модели отношения бизнеса к социальной среде.
1. Манипулятивная модель — манипуляция общественным мнением, его однонаправленная обработка для достижения коммерческих целей фирмы.
На ранних стадиях формирования рыночной экономики такая трактовка PR, фактически, неизбежна, что убедительно подтверждает практика
современного российского бизнеса с его «заказухой», компроматом и прочими спецоперациями. Однако, по мере вызревания рыночных отношений,
стабилизации экономики, социально-политической жизни все более отчетливо проявляются не только ущербность и недальновидность такого
подхода, но и его непосредственная опасность для долговременных интересов и целей фирмы.
2. Модель информирования. Этой модели характерен переход от пропагандистско-рекламного воздействия к информированию общественности в
целях разъяснения намерений и возможностей фирмы для того, чтобы социальная среда фирмы правильно понимала и адекватно реагировала на
действия фирмы, положительно относилась к ней и поддерживала ее.
3. Модель взаимопонимания. В этом случае речь уже идет не только о стремлении быть правильно понятыми, но и понять других, их интересы.
4. Модель социального партнёрства. Наиболее зрелая модель, ориентированная на изучение, анализ и осмысление общественного мнения и
социальной среды в целом, установление взаимно-ответственных партнерских отношений, как с рыночной, так и социальной средой фирмы: органами
власти, СМИ, общественными организациями, неорганизованной общественностью, собственным персоналом.
«Общность интересов важнее разговоров о дружбе» — это правило может быть распространено на весь современный бизнес. Необходимость
повышенного внимания к социальной среде, репутации фирмы — откровение последних десятилетий. Инновационный характер современного
менеджмента, предстающего перманентным нововведением, порождает необходимость управления сопротивлением
1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
59
этим непрерывно идущим нововведениям — сопротивлением как внутрифирменным, так и сопротивлением внешней социальной среды фирмы.
Очевидно, что возможности менеджеров фирмы по такому управлению сопротивлением весьма ограниченны. Оно не может осуществляться ад-
министративно (социальная среда вне компетенции администрации фирмы), столь же ограничены и экономические рычаги. Однако фирма может
пытаться создавать благоприятные для нее отношения в социальной среде, создавая благоприятные условия для реализации и продвижения своих
проектов, программ и других нововведений.
Этим целям служат, например, спонсорство и благотворительность, основанные на двух принципах развитого и зрелого бизнеса: партнерства и
ответственности. Доверие к бизнесу падает, когда он увлекается исключительно ростом прибылей, уклоняется от участия в решении важных
социальных проблем, проявляет безответственность, дает меньше, чем обещает и т. д. Социальная стабильность или социальные конфликты, как
следствие — политическая стабильность или потрясения, — предмет выбора делового мира, может быть в большей степени, чем рядовых граждан.
Одна из важнейших причин враждебности общественного мнения по отношению к бизнесу — в беспомощности и отсутствии возможности на что-то
повлиять, демонстративная бесконтрольность и безнаказанность. В российских условиях это обстоятельство усугубляется отсутствием реальных
традиций и практики демократии, правового государства и гражданского общества. Большинство фирм стремится любой ценой добиться роста
доходов, рассматривая потребителя не как партнера, а как средство достижения целей, как объект откровенной эксплуатации. Неудивительна поэтому
и ответная реакция общественного мнения о российском бизнесе и бизнесменах. Чтобы бизнесу доверяли, он должен быть социально ответственным и
доказывать это делом. Более того, доверие вызывает только тот, кто открыт и искренен, чье поведение предсказуемо, кто считается с мнением о нем
окружающих. Бизнес, и современный в особенности, есть, прежде всего, бизнес на репутации. Урон, нанесенный репутации фирмы, в отличие от
материального ущерба зачастую невосполним. С этой точки зрения, спонсорство и особенно
60
МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
благотворительность могут трактоваться как практическая культура и философия нравственности современного бизнеса.
Все эти особенности современного менеджмента, которые, как показало проведенное рассмотрение, являются закономерным выражением действия
внутренних тенденций развития самого менеджмента, заметно сближают его со сферой культуры и социально-культурной сферой в целом.
1.5.
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА
И ГУМАНИТАРНАЯ КУЛЬТУРА
Особенности современного предпринимательства и менеджмента, о которых говорилось выше, формируют особый тип менеджера. Инновационный
характер современного менеджмента, все большая зависимость от персонала, благоприятной социальной среды выводят на первый план (помимо
маркетинговой, финансовой, организационной компетентности) умения особого рода. Так же как человек, знающий технику кладки стен, кровельное
дело, сантехнику, знакомый с электротехникой и другими специальностями, необходимыми для строительства, не обязательно будет компетентным
архитектором. Архитектор же должен все это знать, но плюс к этому и кое-что еще.
Так и современный менеджмент — нечто большее, чем сумма функций менеджмента. Современный менеджер должен знать и организацию, и
финансовый контроль, и маркетинг, и работу с персоналом, но плюс «кое-что еще». Назовем это «еще», чем должен владеть современный менеджер:
II умение решать слабо структурированные проблемы, когда практически не известны ни цель, ни условия (задачи типа «пойди туда — не знаю куда,
принеси то — не знаю что», которыми полна практика современного менеджмента); II умение рисковать, организовывать проведение нововведения; II
быть обаятельным, умело представительствовать.
Необходимость этих качеств можно проверить «обратным счетом»: если ты не вызываешь симпатии у окружающих
1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 61
(подчиненных и партнеров), то твои идеи либо не будут поддержаны, либо будут восприняты с (иногда бессознательным) сопротивлением и
неприятием, а значит — за тобой не пойдут, нововведение не состоится, риск окажется неоправданным, проблема не будет определена и решена.
Современный менеджер оказывается прежде всего медиатором.
Да и практический опыт показывает, что если менеджер подобрал хорошую команду, поставил работу, в которой каждый знает свой участок общего
дела и свой маневр, то самому менеджеру остается, собственно, в основном, создание благоприятных внешних условий для успешной деятельности
фирмы, установление необходимых контактов, уяснение перспектив деятельности, разъяснение итогов и планов этой деятельности инвесторам, парт-
нерам, персоналу и т. д., другими словами, подготовка благоприятных условий для продвижения и осуществления новых проектов и программ.
Все эти обстоятельства предъявляют новые требования к компетентности и профессионализму современного менеджера. К традиционным
требованиям знания технологии, организации, финансового контроля и маркетинга в современных условиях добавляются требования культу-
рологического и гуманитарного характера. Современный менеджер, вне зависимости от профиля деятельности его фирмы, должен быть не только
теоретически, но практически ориентированным в вопросах общей и прикладной культурологии, социальной психологии, быть знакомым с
современными культурными процессами в тех обществах, в среде которых ему приходится или придется иметь дело, практически ориентироваться в
механизмах и процедурах принятия политических решений, в современной политической жизни, иметь развитое чувство вкуса, гармонии, стиля,
владеть иностранными языками, быть развитым и продвинутым в плане нравственной и интеллектуальной культуры.
Нарастание гуманитарного содержания современного менеджмента проявляется практически по всем векторам практики менеджмента.
Маркетинговые стратегии исходят из анализа образа жизни потребителей, включая национально-этнические, возрастные, профессиональные,
социально-психологические и прочие социально-культур-
62 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
ные факторы, обстоятельства и особенности. Более того, и направлены-то эти стратегии, фактически, на формирование объема и интенсивности, форм
потребления, т. е. того же образа жизни. Иначе говоря, маркетинг приобретает все более отчетливые характеристики технологии социально-
культурного нововведения.
Если воспользоваться удачной метафорой Э. Фромма, то можно сказать, что если еще послевоенный менеджмент осуществлялся в модусе «Иметь» (to
have, haben), то современный менеджмент осуществляется скорее в модусе «Быть» (to be, sein). Современная фирма во все большей степени предстает
как культура — в буквальном, терминологическом смысле слова: со своими ценностями, нормами, традициями, ритуалами, героями, мифами, ле-
гендами, фольклором, субкультурами и т. д. Фирменный стиль, организационная культура, дух корпорации из метафор очень быстро превратились в
конкретные технологические требования. Все большее число ведущих зарубежных специалистов по менеджменту склонны рассматривать
современный менеджмент как «культурологический» по преимуществу.
Это обстоятельство еще раз заставляет констатировать особую актуальность и особое значение технологии менеджмента в сфере культуры — с одной
стороны, и, с другой, то, что опыт современного менеджмента весьма и весьма приложим в сфере культуры. Это обусловлено не какой то особой
продвинутостью этой сферы (отставая, вдруг оказалась «впереди паровоза»), а просто ее природой, в наибольшей степени предрасположенной к
восприятию наиболее современных технологий менеджмента.
1. СФЕРА КУЛЬТРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕ1
63