Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий

Подождите немного. Документ загружается.

N¹ 4, 2004 ã.

121

«Лиана» характеризуется сильной ориентацией каждого работника

на требования рынка, управленческий персонал сокращен до миниму-

ма. Мотивация персонала высокая, широко применяются информа-

ционные технологии.

«Косяк рыб». Высока ориентация на изменения рынка, гибкость, ма-

невренность. Значительна мотивация персонала, при этом предъяв-

ляются особые требования к его интеллектуальной гибкости.

«Кочующая орхидея». Структура управления постоянно меняется.

Количество работников ограничено. Мотивация персонала средняя.

Цель — предложить единственный в своем роде товар. Такие культуры

можно наблюдать, например, в рекламных агентствах.

Эта типология, на мой взгляд, не очень удачна для образовательных

организаций, однако знакомство с ней может быть полезно для оцен-

ки организаций, находящихся в партнерских отношениях со школой.

Теперь рассмотрим другую типологию, в основу которой ее авторы

Т. Дейл и А. Кеннеди положили такие параметры, как уровень риска и

скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих

параметров были выделены следующие типы организационной куль-

туры.

Высокого риска и быстрой обратной связи. Ее разделяет мир ин-

дивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную

связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет

(индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управлен-

ческий консалтинг, реклама).

Низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем

рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относитель-

но небольшим риском. Все их действия имеют быструю обратную связь

с клиентом. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является

сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Чаще

всего это организации по сбыту, магазины розничной торговли, ком-

пании , производящие вычислительную технику, предприятия массо-

вой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс,

компании по страхованию жизни.

Высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, пре-

дельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный

процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перс-

пектива — вот характерные черты предприятий с таким типом органи-

122

N¹ 4, 2004 ã.

зационной культуры (нефтяные компании, архитектурные фирмы, про-

изводители товаров производственного назначения, авиационные

компании, коммунальные службы). Циклы принятия решений длятся

порой годами. Девизом здесь являются «преднамеренность» и «де-

лайте правильно», а не «действия любой ценой».

Низкого риска и медленной обратной связи характерен неболь-

шой риск, медленная обратная связь. Внимание сотрудников и руко-

водства концентрируется на техническом совершенстве, расчете сте-

пени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих

сосредоточивать свою энергию на том, как они работают, а не на том,

что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистра-

ции и подшивке документов, записям и техническим усовершенство-

ваниям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой организации

может быть выражение: «Стремитесь к техническому совершенству в

работе». Это сферы страхования, банковского дела, финансовых ус-

луг, строительные общества, правительственные структуры.

Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Ад-

лер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников и их

значение для менеджмента. Как представлено в таблице 12, для изме-

рения культурных различий Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек использовали

шесть параметров: личностные качества людей; их отношение к при-

роде и к миру; отношение к другим людям; ориентацию в простран-

стве; ориентацию во времени; ведущий тип деятельности.

Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне по-

ведения и отношений и что люди различных культурных ориентаций по-

разному отвечают на вопросы: кто я, как воспринимаю мир, как отношусь

к другим людям, как действую, как использую пространство и время?

Рассмотрим в рамках данной типологии такой параметр, как вос-

приятие человека. Возможно несколько «культурных программ»

этого восприятия, заложенных в нас опытом и воспитанием: чело-

век изначально хороший, в человеке есть хорошее и плохое, чело-

век изначально плохой. У этих представлений есть глубокие рели-

гиозные основания, которые мы, несмотря на атеизм, свойствен-

ный большинству из нас, неосознанно восприняли. Из представле-

ния, что человек плох, может следовать повышенное внимание к

процессу воспитания. Из представления, что в нем есть хорошее и

дурное, может следовать высоко технологизированная деятельность

N¹ 4, 2004 ã.

123

руководителей, направленная на поддержку «хорошего». Например,

этой точки зрения придерживается американский менеджер, пола-

гая, что в человеке есть хорошее и плохое, и что он поддается вли-

янию и изменению. Потому в процессе подготовки его «оснащают»

большим количеством различных технологических приемов рабо-

ты с людьми. При этом само понятие «менеджер», которое у нас

очень не просто приживается, имеет в американском контексте

очень оптимистическое значение.

Другой параметр — это отношение к природе: человек доминиру-

ет над природой, человек существует в гармонии с природой, подчи-

нение природе.

Отношения между людьми: строятся индивидуально, строятся в

группе латерально, строятся в группе иерархически.

Ведущий способ деятельности: делать (важен результат), контро-

лировать (важен процесс), существовать (все происходит спонтанно).

Время: будущее, настоящее, прошлое.

Пространство: частное, смешанное, публичное.

Таблица 12. Параметры культуры и ценностные

ориентации

Ïàðàìåòðû

êóëüòóðû

Âàðèàíòû öåííîñòíûõ îðèåíòàöèé

Âîñïðèÿòèå

ëè÷íîñòè

×åëîâåê õîðîøèé Â ÷åëîâåêå åñòü

õîðîøåå è ïëîõîå

×åëîâåê ïëîõîé

Âîñïðèÿòèå ìè-

ðà

×åëîâåê äîìèíèðóåò

íàä ïðèðîäîé

Ãàðìîíèÿ Ïîä÷èíåíèå ïðè-

ðîäå

Îòíîøåíèÿ ìå-

æäó ëþäüìè

Ñòðîÿòñÿ èíäèâèäó-

àëüíî

Ñòðîÿòñÿ â ãðóïïå

ëàòåðàëüíî

Ñòðîÿòñÿ â ãðóïïå

èåðàðõè÷åñêè

Âåäóùèé ñïîñîá

äåÿòåëüíîñòè

Äåëàòü (âàæåí ðå-

çóëüòàò)

Êîíòðîëèðîâàòü

(âàæåí ïðîöåññ)

Ñóùåñòâîâàòü

(âñå ïðîèñõîäèò

ñïîíòàííî)

Âðåìÿ Áóäóùåå Íàñòîÿùåå Ïðîøëîå

Ïðîñòðàíñòâî ×àñòíîå Ñìåøàííîå Ïóáëè÷íîå

Типология С. Ханди, с моей точки зрения, заслуживает более при-

стального внимания, потому что в ее основе лежат такие актуальные

для руководителя понятия, как процесс распределения власти в орга-

низации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и

организации, структура организации и характер ее деятельности на

124

N¹ 4, 2004 ã.

различных этапах эволюции. Последнее делает эту типологию особен-

но любопытной и применимой. На основе исследования этих пара-

метров С. Ханди выделил 4 типа организационной культуры: роли; вла-

сти и силы; задачи (командная); индивидуальности.

Ролевая культура, пожалуй, наиболее распространенная и тради-

ционная организационная культура в России — мечта руководителя,

ориентированного на результат. Ее основная особенность заключа-

ется в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена

организации, элементы которой могут быть частью должностной ин-

струкции.

Понятие роли включает в себя уровень властных полномочий, опре-

деление места в организационной иерархии, формальное описание

квалификации и должностных обязанностей. Это официальная часть

роли. Но кроме нее в любой организации к должности существует еще

ряд неформальных требований. Содержание этой неформальной час-

ти определяется системой ожиданий относительно поведения, соот-

ветствующего данной роли. Например, подбирая себе заместителя, и

вы и я представляем себе не только его квалификацию, но и то, как

должен выглядеть будущий зам, как он/она должны себя вести.

Такая организационная культура ориентирована на выполнение про-

цедур и правил. Люди моего поколения помнят времена, когда этот

тип являлся эталоном организационных построений и, может быть,

единственной легальной культурой школы. Во всяком случае, отклоне-

ния от нее рассматривались как организационные недостатки не толь-

ко руководителями, но и рядовыми сотрудниками.

В рамках описываемого типа культуры работник ценится в организа-

ции за способность квалифицированно следовать описанной роли.

Этим определяется его профессионализм.

Причем очень важно отметить, что в этих рассуждениях не содер-

жится оценки культуры. Она ни хорошая, ни плохая. Она такая, какой

она сформировалась в этой организации. Ролевая культура в каких-то

обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, в каких-то

менее. Далее мы остановимся на этом подробнее.

Основная задача руководителей в школах с такой культурой — орга-

низовать предельно точное следование процедурам и правилам, соз-

дать и поддерживать систему контроля за тем, как эти процедуры и

правила выполняются.

N¹ 4, 2004 ã.

125

Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации с низ-

ким уровнем неопределенности. Чем выше уровень неопределеннос-

ти, более нестабильна ситуация, больше изменений происходит в орга-

низации; чем выше их скорость, тем менее эффективна ролевая куль-

тура, которая склонна игнорировать имеющиеся потребности в изме-

нениях или реальные изменения, происходящие вокруг организации.

Если мы вернемся к модели внедрения изменений К. Левина, то ста-

новится понятно, что роль культуры этого типа заключается в том, что

именно она необходима для «заморозки» результатов инновационных

периодов жизни школы. Иначе говоря, потребность в усилении роле-

вой культуры может циклически возникать в динамически развиваю-

щейся организации и на определенных этапах ее развития является

необходимой.

Организации с ролевой культурой не склонны к изменениям и мед-

ленно на них реагируют. Время реакции определяется временем «пе-

реписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник

контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой за-

дачи.

При этом ролевая культура в меньшей степени ориентирована на

выработку собственных инноваций. Во всяком случае, это не является

для нее естественным. В рамках этой культуры достаточно часто реа-

лизуется лозунг: «Ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан

за то, что плохо сделал».

Вообще-то хорошо отлаженная ролевая культура достаточно удобна

для руководителя. Вот только бы ничего вокруг не менялось.

Лет пятнадцать назад культуры этого типа давали замечательные

результаты. Это были те самые времена, когда любой педагог мог с

абсолютной точностью сказать, как он будет работать через 10 лет,

какова будет его заработная плата и пенсия.

Ролевая культура устойчива. Одна из причин этого заключается в

нашем стремлении избегать неопределенности. Она достаточно сла-

бо реагирует на замену директора, если он, например, «ушел» на по-

вышение. Конечно, это изменение может привнести в коллектив неко-

торую тревожность, но если новый руководитель придерживается тех

же взглядов на управление, что и предшественник, больших проблем

в коллективе не будет.

Итак, если в вашей школе ролевая культура, то вы имеете устойчи-

126

N¹ 4, 2004 ã.

вую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высо-

кой степенью управляемости.

Минусы этой культуры: низкая скорость реакции на изменения, зат-

руднения в выработке собственных инноваций.

Культура, ориентированная на власть и силу. Центральной фигу-

рой в организации с такой культурой является руководитель. Он обла-

дает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также

большим неформальным авторитетом. Именно последнее отличает

эту культуру от предыдущей. Откуда этот неформальный авторитет?

Может быть, этот руководитель создал школу, успешно провел ее че-

рез испытания последних лет, может быть, он успешно воплощает в

жизнь педагогические технологии, умеет привлекать в школу новые

ресурсы и т.д. Важно, что его реальная власть и сила в организации,

опираясь на доверие педагогов, значительно превосходят ту власть и

силу, которая формально сопутствует должности.

Организация ориентирована при этом на ценности руководителя, его

представления и ожидания. Обычно такую организацию описывают как

команду единомышленников. Если это действительно так, то в этом та-

ится определенная угроза длительной успешности организации. Смысл

этой, сомнительной на первый взгляд, фразы заключается в том, что

организация единомышленников в значительно большей степени спо-

собна совершать ошибки, чем организация, в которой этого нет. В орга-

низации единомышленников не возникает альтернативных идей, во вся-

ком случае, они, в силу авторитета руководителя, в явном виде не выс-

казываются. Поэтому, например, при планировании работы не рассмат-

риваются альтернативные варианты решения проблем, нет выбора. И

поэтому рано или поздно ошибка будет совершена.

Формальная или неформальная карьера члена такой организации оп-

ределяется способностью следовать основной линии руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и разви-

тие. В сегодняшней российской реальности именно в рамках дан-

ной культуры часто возникают и развиваются инновационные учеб-

ные заведения.

Для внешнего наблюдателя эти организационные особенности чаще

всего не видны. В поле зрения обычно попадает лидер, и создается

ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации.

Это действительно так. Внешнее впечатление может быть такое же, как

N¹ 4, 2004 ã.

127

об организации с ролевой культурой. Однако при внимательном ис-

следовании обнаруживается, что роли (должностные инструкции), если

и написаны, то не выполняются. Реальное распределение обязаннос-

тей отличается от формально зафиксированных. В этой связи можно

отметить, что в рамках такой культуры неформальная структура орга-

низации имеет большой вес и влияние.

Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями

и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей

и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так

как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно

высок.

Эта культура также связана с эволюцией организации и на определен-

ном ее этапе с высокой степенью вероятности является неизбежной.

На деле такую культуру следовало бы назвать «инфарктной» для руко-

водителя, причем в этом нет никакого преувеличения, так как ответ-

ственность и напряжение чрезвычайно велики, большинство решений

принимается именно руководителем, а ресурс его личных возможно-

стей всегда ограничен. Рано или поздно мы (и не только мы) устаем от

этого напряжения и тогда встаем перед чрезвычайно сложной зада-

чей смены культуры.

Еще раз следует отметить, что основа культуры — уверенность в ли-

дере и доверие к нему. Именно доверие нужно холить и лелеять. Нельзя

ошибаться, вернее, нельзя допускать, чтобы некоторые действия ру-

ководителя могли быть расценены большей частью педагогов как оши-

бочные.

Задача первого лица — поддерживать уровень своего авторитета,

задача управленцев второго эшелона — поддерживать уровень авто-

ритета руководителя.

Принципиальной особенностью культуры власти и силы является ее

неустойчивость относительно замены первого лица. Наверное, вы на-

блюдали, когда замечательная организация такого типа после ухода

руководителя впадала в глубокий кризис. Качество деятельности рез-

ко ухудшалось, возрастал уровень конфликтности и пр. Организация

разваливалась буквально на глазах. Кризис этот достаточно затяжной,

и причина очень проста. На место директора можно кого-нибудь на-

значить, на место самого уважаемого и любимого руководителя —

нельзя.

128

N¹ 4, 2004 ã.

Итак, если вы построили организацию с такой культурой, то вы име-

ете управляемую, весьма реактивную организацию. Организация ори-

ентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой

концентрации власти решения принимаются чрезвычайно быстро и

так же реализуются.

Минусы этой культуры:

• чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опи-

рается на его личные ресурсы;

• вероятность серьезных ошибок (так как кругом одни единомыш-

ленники);

• угроза усталости педагогов (организация слишком часто и быст-

ро меняется);

• с уходом руководителя организацию постигнет тяжелый кризис,

она неустойчива относительно замены первого лица.

Культура, ориентированная на деятельность, или «командная».

Сегодня термин «команда» легко слетает с уст руководителя. Правда,

чаще всего под этим понимается группа, что не одно и то же.

В этой культуре нет четко выраженной иерархии. Основой деятель-

ности является командный метод работы, когда группа заинтересо-

ванных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Но-

сителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответ-

ственность за решение задачи (собственно, носителем власти являет-

ся сама задача). В людях более всего ценится способность работать в

команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Приведу пример с сетевым планированием. Например, в школе есть

несколько проблем, требующих немедленного решения:

• слабая мотивация 8-го «Б» на обучение предметам физико-мате-

матического цикла;

• необходимость срочной разработки интегрального учебного пла-

на по химии и биологии;

• высокий травматизм среди школьников младших классов в учеб-

ное время;

• возникшие подозрения относительно распространения слабых

наркотиков среди старшеклассников и т.д.

Имеются педагоги, которых эти проблемы касаются, причем, одно-

го человека может волновать несколько проблем одновременно.

Теперь построим таблицу.

N¹ 4, 2004 ã.

129

По горизонтали в таблицу заносим существующие проблемы. По

вертикали перечислим имена педагогов.

Например, вам в силу профессиональных интересов важны пробле-

мы 1 и 3 (в вашей строке стоит два крестика). Вашей коллеге интерес-

ны проблемы 1 и 2 (в ее строке тоже два крестика) и т.д.

Что мы получили? Взгляните на столбцы. Мы имеем группы, ориен-

тированные на решение конкретных задач, групповую структуру орга-

низации.

Непростая задача руководителя — подбирать такие группы, созда-

вать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и

объединений, демонстрировать свою поддержку командного спосо-

ба работы. Особую проблему в данной культуре представляет собой

обмен информацией между группами, так как они тяготеют к замкну-

тости. Это происходит вследствие того, что любая группа после сколь-

ко-нибудь значительного периода работы создает свою субкультуру,

т.е. вырабатывает свои ритуалы, процедуры, нормы общения, свой язык,

который чем дальше, тем менее понятен окружающим. Они смеются

только над им понятными шутками, вспоминают только им известные

эпизоды совместной деятельности и т.д. Это особенно заметно у ус-

пешных групп, и если этот процесс запустить, то успешные команды,

как это ни странно, могут серьезно ухудшить общую обстановку в орга-

низации, создав у остальных ощущение аутсайдеров.

Часто у руководства такой организации может возникать дискомфор-

тное ощущение, что его роль ослаблена и не соответствует общеприня-

тому представлению о личности и роли руководителя в учреждении.

При этом следует обратить внимание на то, что это — первая культура, в

которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.

Эта организация ориентирована на постоянное использование группо-

вых ресурсов, что с точки зрения управления делает ее принципиально

отличной от других типов культур в типологии С. Ханди.

ï/ï

Ô.È.Î. ïåäàãîãîâ ¹¹ ïðîáëåì

1 2 3 4

1. Èâàíîâà + +

2. Ïåòðîâà + +

3. Ñèäîðîâ + +

4. Ïàâëîâ + +

 

130

N¹ 4, 2004 ã.

Для внешнего наблюдателя эта культура может казаться аморфной и

медлительной. Слишком много обсуждений, не ясна ответственность,

не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает. Эти

лица часто меняются в зависимости от того, какая задача решается.

К минусам такой культуры следует относить:

• низкий уровень управляемости организации (группы слишком са-

мостоятельны, особенно успешные, что неизбежно);

• высокие требования к квалификации руководителя по созданию,

руководству и мотивации групп (существуют особые теории подбора

групп и их мониторинга);

• трудности информационного обмена между группами (нужно на-

ладить гласную отчетность);

• большое время, затрачиваемое на обсуждение, тогда как нужно

быстро действовать;

• высокие требования к коммуникативной компетентности педаго-

гов (навыки групповой работы не возникают сразу);

• недостаточная устойчивость такой культуры, что требует постоян-

ных усилий по ее поддержанию.

Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, — ре-

сурсы малых групп.

Вообще эта культура, несмотря на свою привлекательность, создает

для большого количества руководителей много проблем. Следует от-

метить, что некоторая эйфория по поводу командной культуры, пожа-

луй, избыточна. Если мы рассмотрим каждую культуру с такой важной

позиции, как управляемость, то в этой связи данная культура обещает

максимальные трудности.

Культура индивидуальности во главу угла ставит личные достиже-

ния человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для нее

характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных про-

фессиональных коммуникаций между сотрудниками организации,

большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.

Иначе говоря, применительно к школе наивысшая ценность этой куль-

туры — автономия учителя. Доминирует осознанное или неосознан-

ное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на

автономию. Этот тезис имеет под собой основания, так как давно из-

вестно, что чем выше профессионализм человека, тем в большей сте-

пени он претендует на автономию.